沖突是客觀存在的，并且具有一定的危害。下面是小編精心推薦的管理溝通沖突管理論文，希望你能有所感觸!

　　管理溝通沖突管理論文篇一

　　沖突與沖突管理策略

　　摘要：在管理活動(dòng)中，管理者經(jīng)常遇到各種各樣的沖突，沖突在組織中發(fā)生的程度，管理者對(duì)于沖突處理的成功與否，直接關(guān)系組織的管理績效。本文從沖突的類型、沖突發(fā)生的原因、沖突處理的策略等方面對(duì)沖突與沖突管理做了分析與闡述。

　　關(guān)鍵詞：沖突 管理 策略

　　一、正確認(rèn)識(shí)沖突

　　沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作、生活方式、利益、性格、文化背景、價(jià)值取向等方面的不一致所導(dǎo)致的彼此抵觸、爭執(zhí)、甚至于相互攻擊等行為。

　　組織沖突的動(dòng)因與危害，不同的管理學(xué)家有不同的觀點(diǎn)和看法。一是傳統(tǒng)的沖突危害論。這種觀點(diǎn)認(rèn)為組織出現(xiàn)沖突，本身就意味著組織內(nèi)部的機(jī)能失調(diào)。由于組織機(jī)能失調(diào)、非理性、暴力、進(jìn)而產(chǎn)生更多的破壞性的沖突，同時(shí)沖突又給組織帶來消極因素與影響，從而影響組織的健康發(fā)展，因此組織要盡可能避免沖突。另一種是沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)。持這種觀點(diǎn)的管理學(xué)家認(rèn)為，沖突是任何組織都不可避免的產(chǎn)物，沖突不可能消除，有時(shí)沖突甚至還會(huì)給組織帶來好處，因此應(yīng)該坦然接納沖突。這一觀點(diǎn)承認(rèn)沖突在組織中存在的必然性和合理性。第三種觀點(diǎn)，就是我們所說的沖突矛盾論觀點(diǎn)，即相互作用觀點(diǎn)。與人際關(guān)系觀點(diǎn)相比不是被動(dòng)接納沖突，而是強(qiáng)調(diào)管理者要鼓勵(lì)有益的沖突。

　　二、沖突與管理績效的關(guān)系

　　沖突與組織管理績效之間存在十分重要的關(guān)系。管理者掌握和盡可能地控制組織中的沖突水平，對(duì)于組織管理績效的提高有著十分重要的作用。如下圖中沖突程度處于A點(diǎn)時(shí)。如果一個(gè)組織中沖突的水平從少有上升到相當(dāng)?shù)暮线m程度時(shí)，則說明管理者可能比較開放，在想方設(shè)法努力改進(jìn)組織的管理功能與效果，鼓勵(lì)爭論和爭議得以獲得有效決策，證明組織的管理績效在通過對(duì)沖突的處理中不斷地得以提升;如沖突程度處于B點(diǎn)時(shí)。但當(dāng)組織中的沖突多到無法控制的程度，則組織內(nèi)部肯定是烏煙瘴氣、勾心斗角，組織的管理績效也就無法考量了，這種過度的沖突導(dǎo)致組織管理功能失效和組織管理混亂。如沖突程度處于C地啊時(shí)。績效與沖突頻率程度如下圖所示：

　　對(duì)于組織和組織的管理者來說，沖突需要適當(dāng)?shù)目刂婆c利用。管理者不可能避免所有的沖突，也不可能解決所有沖突，但應(yīng)當(dāng)努力將沖突保持在一個(gè)適當(dāng)?shù)目煽刂频乃?，以促進(jìn)組織的變革并且使得組織受益，通過沖突的處理提高組織的管理績效。這就要求管理者充分認(rèn)識(shí)沖突的性質(zhì)。對(duì)于建設(shè)性的沖突而言，它可以使組織中存在的不良功能和問題充分顯露出來，通過處理沖突防止事態(tài)進(jìn)一步發(fā)展和演化;同時(shí)可以促進(jìn)不同意見的交流和對(duì)組織自身弱點(diǎn)的檢討，使組織的管理水平更上一個(gè)臺(tái)階;也更有利于促進(jìn)和鼓勵(lì)組織內(nèi)部的良性競爭。但對(duì)于因認(rèn)識(shí)等方面的不一致、組織資源和利益分配等方面的矛盾而引發(fā)的員工、管理者發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至相互攻擊等破壞性沖突，則會(huì)對(duì)組織造成組織資源的極大浪費(fèi)和破壞。破壞性沖突是組織內(nèi)部極其嚴(yán)重的內(nèi)耗，這種內(nèi)耗對(duì)組織的管理績效帶來的傷害也是嚴(yán)重的。所以管理者一方面要善于利用沖突，一方面還要防止和控制出現(xiàn)后果嚴(yán)重的沖突。

　　三、沖突的類型

　　(一)角色沖突

　　由于正式組織與非正式組織之間成員是交叉混合的，就必然出現(xiàn)非正式組織對(duì)正式組織的活動(dòng)產(chǎn)生影響的角色沖突。出現(xiàn)角色沖突的正面影響可以滿足員工在友誼、興趣、歸屬、自我表現(xiàn)等方面心理上的需要，使得組織內(nèi)員工之間的關(guān)系更加的和諧與融洽，從而增進(jìn)組織成員之間的合作意識(shí)與合作精神，自覺維護(hù)組織正常的工作和生活秩序。但一旦出現(xiàn)非正式組織與正式組織的目標(biāo)沖突，則會(huì)對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極其嚴(yán)重的負(fù)面影響，特別是在強(qiáng)調(diào)競爭的情況下，非正式組織可能會(huì)認(rèn)為這種競爭會(huì)導(dǎo)致成員間的不合，從而抵制競爭。正式組織往往會(huì)要求成員行動(dòng)保持一致，這很有可能壓抑個(gè)人才智，束縛成員的個(gè)人發(fā)展，最終影響組織的工作績效。

　　(二)權(quán)力沖突

　　組織中的管理人員一般以直線主管或者智囊參謀兩種不同身份出現(xiàn)。管理實(shí)踐中這兩類人員之間的矛盾沖突往往是組織缺乏效率的重要原因。直線關(guān)系是簡單的指揮與命令關(guān)系，具有決策和行動(dòng)的權(quán)力;而智囊參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)調(diào)的關(guān)系，具有思考、籌劃和建議的權(quán)力。在管理活動(dòng)中保證命令的統(tǒng)一往往會(huì)忽視智囊參謀作用的發(fā)揮，這種智囊參謀作用的失當(dāng)，又會(huì)破壞統(tǒng)一指揮原則。權(quán)利沖突容易導(dǎo)致出現(xiàn)直線人員和參謀人員互相指責(zé)，相互推諉責(zé)任。

　　(三)目標(biāo)沖突

　　組織活動(dòng)和工作的基本形式是團(tuán)隊(duì)，因此團(tuán)隊(duì)起匯聚各種信息、加強(qiáng)人員交流、協(xié)調(diào)部門關(guān)系等方面的重要作用。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都有發(fā)言權(quán)，而這些成員既有個(gè)人的行為目標(biāo)，也會(huì)代表不同集團(tuán)或者部門的利益。在一個(gè)資源相對(duì)有限的組織中，利益目標(biāo)又很難取得一致的情況下，團(tuán)隊(duì)成員之間就很容易產(chǎn)生矛盾和沖突。這種沖突會(huì)直接導(dǎo)致和影響團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一行動(dòng)，致使組織的管理效率嚴(yán)重下降。

　　四、沖突的原因分析

　　分析組織沖突出現(xiàn)和發(fā)生的原因，就是分析和認(rèn)識(shí)組織中沖突產(chǎn)生要素之間的差異。只有明白了沖突發(fā)生的原因，才能更好地處理和解決沖突。管理實(shí)踐中最容易出現(xiàn)的沖突是目標(biāo)差異、權(quán)力爭奪、相互牽制和資源稀缺。

　　(一)目標(biāo)差異

　　在組織活動(dòng)特別是在企業(yè)管理活動(dòng)中，不同部門、不同人員由于利益基準(zhǔn)取向方面的差異、相同部門的人員由于價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的差異，都可能對(duì)組織目標(biāo)產(chǎn)生不同的理解，形成不同的觀念并且由此產(chǎn)生沖突。產(chǎn)生部門會(huì)因?yàn)殛P(guān)注生產(chǎn)效率和降低成本，市場部門則可能關(guān)注的是銷售與對(duì)客戶的響應(yīng)。這些目標(biāo)差異是導(dǎo)致市場部門和生產(chǎn)部門經(jīng)常性產(chǎn)生沖突的根源。

　　(二)權(quán)力沖突

　　權(quán)力沖突一般容易在組織中的多個(gè)部門與個(gè)人之間形成。在管理實(shí)踐中，組織中往往會(huì)出現(xiàn)多個(gè)管理者和部門為了強(qiáng)調(diào)對(duì)某項(xiàng)活動(dòng)或任務(wù)的影響力而發(fā)生沖突。在組織中很多情況下權(quán)利就意味著擁有更多的信息、掌握更多的資源以及在決策過程中起到更重要的作用，獲得更多的權(quán)力就同時(shí)會(huì)獲得更多的利益。這種為利益為目的最終獲得更大權(quán)力而產(chǎn)生的沖突在現(xiàn)實(shí)的管理活動(dòng)中是非常正常的現(xiàn)象。 　　(三)相互制約與牽制

　　在一個(gè)組織中任何個(gè)人與部門都不是獨(dú)立的，總是有千絲萬縷的聯(lián)系，只要個(gè)人、群體、團(tuán)隊(duì)、部門之間相互關(guān)聯(lián)，潛在的沖突就必然存在。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有所以成員的任務(wù)完成才表明團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目完成，如果個(gè)別成員出現(xiàn)不能完成自己的任務(wù)的情況，那么其他成員的工作任務(wù)就會(huì)受制于最慢的個(gè)別成員，就會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)產(chǎn)生沖突。

　　(四)資源短缺

　　管理活動(dòng)是一個(gè)充分利用資源(人、財(cái)、物、時(shí)間、空間、信息等)使得組織活動(dòng)有序運(yùn)行的過程。當(dāng)組織內(nèi)、外部資源越來越少的時(shí)候，問題也將會(huì)越來越復(fù)雜、矛盾也會(huì)越來越集中，管理難度相對(duì)增大，沖突必然越來越多。

　　五、沖突的管理策略

　　充分認(rèn)識(shí)沖突類型和分析沖突產(chǎn)生原因的目的，是做好沖突的管理和控制。從沖突發(fā)生的原因與管理績效之間的關(guān)系來看，沖突控制管理主要是兩個(gè)方面，一個(gè)方面是個(gè)人沖突的控制策略與組織沖突的控制策略。

　　(一)個(gè)人沖突控制策略，

　　1.分析沖突原因

　　在管理實(shí)踐中大部分的沖突是因?yàn)槿鄙儆行У臏贤ɑ蛘呦嗷フ`解而引起。如一個(gè)班級(jí)中農(nóng)村同學(xué)與城市同學(xué)之間、男女同學(xué)之間、性格內(nèi)向與性格外向同學(xué)之間多少都存在差異，交流不當(dāng)就會(huì)發(fā)生沖突。管理者可以通過增加人們對(duì)沖突原因的認(rèn)識(shí)而有效化解沖突。一旦沖突雙方認(rèn)識(shí)到他們沖突的原因只是因?yàn)椴煌谋磉_(dá)習(xí)慣，他們可以想辦法使交流更加有效。組織中也會(huì)存在個(gè)性差異的沖突。如風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的員工可能會(huì)對(duì)那些風(fēng)險(xiǎn)偏好型者的行為不可理喻，而喜歡冒險(xiǎn)的員工則抱怨對(duì)方古板不思進(jìn)取。

　　2.充分了解沖突當(dāng)事人

　　管理者處理沖突問題時(shí)認(rèn)真調(diào)查沖突當(dāng)事人非常重要。卷入沖突的都是什么人?沖突的興趣和利益是什么?雙方價(jià)值取向、人格特點(diǎn)怎么樣?資源因素如何?管理者如果能夠花費(fèi)一定的功夫看清楚這類問題，并且站在雙方的立場上秉公處理，則成功化解沖突的可能性會(huì)大大提高。

　　3.選擇自己的立場

　　根據(jù)沖突的不同情況管理者要妥當(dāng)選擇自己處理沖突的立場，同時(shí)還要正確選擇有效的方式、方法來處理沖突。當(dāng)沖突不可避免時(shí)，管理者可以采取回避的方式，以漠視或者無視沖突的態(tài)度，暫時(shí)從沖突中抽身、或者置身事外，等沖突雙方冷靜下來后或者當(dāng)時(shí)機(jī)成熟時(shí)再處理。當(dāng)沖突雙方情緒激動(dòng)需要時(shí)間恢復(fù)平靜或者處理沖突帶來的潛在危害超過沖突解決后獲得的利益時(shí)，采用這一策略非常有效。

　　當(dāng)沖突的核心問題不是太重要，或者需要為以后的工作樹立信譽(yù)時(shí)，可以采取遷就的策略來處理沖突。即放棄沖突一方利益滿足另一方的需要來維持雙方的關(guān)系，使沖突得以化解。有的沖突發(fā)生時(shí)在處理和化解時(shí)，管理者要善于利用行政、權(quán)力等強(qiáng)制手段，迫使一方或者雙方讓步，以滿足組織需要。也就是說管理者要善于利用職權(quán)，當(dāng)需要對(duì)重大事件迅速做出決策、決斷，或者處理沖突的方法別人贊同與否并不重要時(shí)，這種強(qiáng)制的方式往往會(huì)取得滿意的處理效果。

　　個(gè)人之間的沖突一般都是在雙方充分認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上得以解決。所以處理沖突問題時(shí)要目的性明確，通過處理沖突最后達(dá)成一致，妥協(xié)和合作的方式也是在處理沖突時(shí)常用的策略。妥協(xié)是要雙方都做出讓步的一種權(quán)宜之計(jì);合作則是通過雙方認(rèn)真分析，深入溝通，最后重新選擇雙方都可以接受的、雙方都滿意的方案，這是一種最好的沖突處理方法，即雙贏。這種策略就要沖突雙方理智的對(duì)待沖突。

　　(二)組織沖突的管理策略

　　沖突能反映組織的結(jié)構(gòu)或者組織文化中存在的問題。管理者可以通過變革的方法來有效地解決和化解沖突。

　　1.改變組織結(jié)構(gòu)

　　不合理的組織結(jié)構(gòu)是引起沖突的重要因素。管理者可以通過組織變革來打破原有的權(quán)力結(jié)構(gòu)體系，重新組合工作團(tuán)隊(duì)，以提高工作流程的規(guī)范化程度，保證組織內(nèi)部順暢的溝通，增強(qiáng)內(nèi)部各部門間的相互依賴。如當(dāng)原來的直線職能制組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)現(xiàn)代管理的要求時(shí)，也可以采用項(xiàng)目小組等形式來進(jìn)一步縮小組織規(guī)模，提高管理的針對(duì)性和靈活性，以減少組織的內(nèi)部沖突。

　　2.重塑組織(企業(yè))文化

　　組織文化很多情況下是導(dǎo)致嚴(yán)重沖突的根源，管理者也可以通過改變組織文化來解決沖突。如要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)自我管理的團(tuán)隊(duì)，就需要相對(duì)的淡化管理者的角色意識(shí)和權(quán)力意識(shí)，如果還要繼續(xù)強(qiáng)調(diào)下級(jí)服從上級(jí)的規(guī)范，則必然引起沖突。在解決沖突過程中，需要個(gè)人尊重他人的利益。這時(shí)逐步改進(jìn)組織規(guī)范和價(jià)值觀是有效的沖突管理策略。

　　我們認(rèn)識(shí)與處理沖突的最終目的是提高組織的管理績效。因此對(duì)于沖突的解決、處理，一定要從組織的全局共同利益出發(fā)，從有利于改善組織成員之間的關(guān)系出發(fā)，從公正、公平的心態(tài)出發(fā)，理性地去解決沖突。管理者一定要通過對(duì)沖突的處理，全面提升組織群體的凝聚力和戰(zhàn)斗力，通過對(duì)沖突的解決真正達(dá)到管理績效上水平、上臺(tái)階的目的，使組織永遠(yuǎn)保持旺盛的活力。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]芮明杰.　《管理學(xué)——現(xiàn)代的觀點(diǎn)》.上海人民出版社

　　[2]李旭升.《沖突管理》.北京大學(xué)音像出版社

　　作者簡歷：

　　趙銀(1960- )，男，甘肅敦煌人，大學(xué)本科，長期從事企業(yè)管理教學(xué)。現(xiàn)就職于甘肅酒泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院。

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