風險管理方面的論文案例分析范文

　　在企業(yè)管理中，風險管理是指如何在項目或者企業(yè)一個肯定有風險的環(huán)境里，把風險可能造成的不良影響減至最低的管理過程，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。下面是由學習啦小編整理的風險管理論文，希望能對大家有所幫助！

　　風險管理論文篇一

　　《基于案例的跨國并購中的財務風險管理研究》

　　摘要：本文以我國跨國并購中的財務風險管理問題為研究對象，在分析我國企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀的基礎上，詳細分析了吉利并購沃爾沃汽車、中國平安收購富通集團、聯(lián)想并購IBM等并購案例中發(fā)生的財務風險帶給我們的啟示。最后，結合相關案例，從全面系統(tǒng)的并購戰(zhàn)略設計、充分詳實的盡職調查和靈活多樣的交易架構設計等方面對規(guī)避跨國并購中的財務風險進行了深入思考。

　　關鍵詞：跨國并購;財務風險;案例研究;風險管理

　　一.我國跨國并購的現(xiàn)狀

　　隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷推進以及我國對外開放政策的不斷深化，在改革開放之初實施“引進來”戰(zhàn)略的基礎上，國家積極鼓勵企業(yè)實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略[1]，即通過積極的并購(包括兼并與收購)等資本運作活動，以一種較為簡潔的方式獲得發(fā)達國家企業(yè)在技術、管理、營銷等方面所擁有的先進經(jīng)驗，并通過上述關鍵競爭要素的獲取推動我國企業(yè)競爭力的提升和經(jīng)濟的持續(xù)健康發(fā)展。

　　縱觀我國跨國并購的主要進程，大致可以分為三個主要階段：第一階段(1979年—2002年)是我國海外并購的高速發(fā)展期，以中銀集團和華潤集團聯(lián)手收購香港康力投資有限公司為代表;第二階段(2003年—2008年)是我國海外并購的震蕩推進期，這一階段既有京東方成功并購韓國HYNIX半導體株式會社從而介入國際高端顯示器領域的成功經(jīng)驗，也有中國海洋石油公司在政治力量和公共關系的阻礙下未能并購美國優(yōu)尼科公司的失敗案例;第三階段(2008年—至今)是我國跨國并購的理性回歸期，這一階段是2008年國際金融危機之后的調整期，金融危機對世界經(jīng)濟的沖擊造成了很多國際知名企業(yè)估值的降低，也為推進中國企業(yè)海外并購提供了難得機遇，中國企業(yè)在能源、汽車、機械等領域不乏成功案例。在積極推進跨國并購的同時，這一階段的企業(yè)并購行為趨于理性，從簡單的思考“走出去”逐漸向“并購的意義何在”、“并購的協(xié)同效應在哪里”、“如何實施并購后的跨文化管理”等跨國并購的現(xiàn)實問題轉變。

　　并購是一柄雙刃劍，在給企業(yè)提供發(fā)展的難得機遇的同時，又形成了一系列企業(yè)發(fā)展過程中的潛在危機。從積極的方面考慮，并購對于企業(yè)發(fā)展的意義主要體現(xiàn)在：第一，世界經(jīng)濟一體化進程的不斷加快拓展了市場的范疇，同時帶來了競爭的全球化，通過并購可以幫助企業(yè)盡快介入國際市場、實現(xiàn)全球布局，也是企業(yè)應對經(jīng)濟發(fā)展變化的必由之路;第二，通過并購可以獲得目標企業(yè)先進的技術、管理經(jīng)驗、品牌效應、銷售網(wǎng)絡、研發(fā)團隊等關鍵競爭要素，可以延伸收購企業(yè)的產業(yè)鏈條、縮短企業(yè)在培育上述能力方面的時間，盡快增強企業(yè)的市場競爭力;第三，通過跨國并購，可以擁有境外資源的所有權，從而為企業(yè)后續(xù)可持續(xù)發(fā)展夯實基礎。但是，在積極促進企業(yè)發(fā)展的同時，并購的過稱也危機四伏。據(jù)統(tǒng)計，我國目前70%的跨國并購案例最終以失敗告終，盡管失敗的原因可以歸結于政策風險、技術風險、知識產權風險、外匯風險、人力資源整合風險等不同的表現(xiàn)形式，但是，財務風險始終是是否能夠成功實施跨國并購的關鍵，有效地識別跨國并購中的財務風險，形成財務風險的集成管理體系是跨國并購成功與否的關鍵。本文擬通過典型的跨國財務風險及其管理案例揭示跨國并購的主要財務風險點，進而提出規(guī)避風險的幾點思考。

　　二.海外并購財務風險的典型案例分析

　　在我國企業(yè)實施跨國并購的過程中，諸如吉利并購沃爾沃汽車、中國平安收購富通集團、聯(lián)想并購IBM等典型并購的過程也是發(fā)生財務風險以及應對財務風險的過程，通過對上述并購案例的回顧可以幫助我們更好地理解并購過程中的財務風險：

　　(1) 吉利收購沃爾沃案例

　　北歐小國瑞典擁有以其安全性享譽世界的沃爾沃汽車，1999年，處于全盛時期的美國汽車FORT以64億5千萬美元的價格收購了沃爾沃，2008年，受全球金融危機的影響，福特擬出售沃爾沃的股權。彼時，2009年10月28日，來自中國的民營企業(yè)吉利汽車成為沃爾沃的首選競購方。作為在中國市場處于中低端定位的吉利汽車，試圖通過跨國并購成功運營沃爾沃這一世界知名品牌，這段跨國姻緣由于在企業(yè)匹配方面存在的巨大差異并不為業(yè)界看好。按照交易結構的設計，吉利收購沃爾沃的價格為18億美元，后續(xù)運營資金投入約9億美元，而吉利的自由資金僅僅占到整個交易的25%左右，為了成功實施并購，吉利動用了5倍杠桿進行融資。此次并購為吉利帶來了巨大的財務風險，其中吉利集團的負債總額由2008年86億元人民幣和2009年的160億元人民幣劇增到2010年的700多億元人民幣，相比吉利集團年均15億元人民幣左右的凈利潤水平，此次跨國姻緣給吉利集團帶來的財務負擔和財務風險可想而知，吉利并購沃爾沃的案例是否能夠成為跨國汽車并購除“雷諾——日產并購”案例后的第二例成功案例仍需要時日加以驗證[2]。

　　(2) 中國平安收購富通集團案例

　　2007年11月29日，中國平安保險(集團)股份有限公司所屬的中國平安人壽出于實現(xiàn)業(yè)務的全球布局以及學習世界發(fā)達國家成功經(jīng)驗的目的，決定啟動對主營銀行和保險業(yè)務的富通集團的股權收購工作。但是，由于世界經(jīng)濟形勢的劇烈變化以及荷蘭政府和比利時政府在關于富通集團股權處置以及資產分拆等環(huán)節(jié)的介入，中國平安人壽最初設計的通過并購富通集團股權實現(xiàn)其在資產管理、保險等業(yè)務領域的全球布局和業(yè)務互補的設想最終以失敗告終。盡管中國平安人壽的股權收購失敗案例可以歸結為美國次貸危機等經(jīng)濟和金融形勢的惡化，或者可以歸結為政治力量在并購過程的介入，但是，在并購決策的過程中草率的盡職調查或許才是平安人壽并購失敗的根源。在進行并購前的盡職調查環(huán)節(jié)，對富通集團的財務這一并購中的關鍵信息，中國平安人壽僅僅通過目標公司公開發(fā)表的數(shù)據(jù)分析并購的可行性，這一做法也導致富通集團得以成功隱瞞其高達57億歐元的債務抵押債券。因此，缺乏詳盡的盡職調查工作，無法有限識別目標企業(yè)的財務風險進而導致錯誤的并購決策，才是中國平安人壽并購失敗的最大教訓。 　　(3) 聯(lián)想并購IBM案例

　　聯(lián)想集團是我國最大的IT服務供應商，IBM是世界知名的信息服務供應商。由于個人電腦事業(yè)部在IBM中持續(xù)虧損，IBM擬作價出售其個人電腦事業(yè)部。為了在與戴爾、惠普等競爭中占據(jù)優(yōu)勢，并獲得IBM的品牌效應和技術實力，聯(lián)想集團決定對IBM的個人事業(yè)部實施并購。聯(lián)想并購IBM案例在財務風險管理方面的成功啟示在于：第一，在并購戰(zhàn)略的總體設計和盡職調查階段，聯(lián)想聘請了麥肯錫作為其并購的戰(zhàn)略顧問，聘請高盛為其并購顧問，聘請安永和普華永道會計師事務所作為其并購的財務和投資銀行顧問;第二，為了規(guī)避并購的融資風險，聯(lián)想集團采取了混合支付的形式，并通過引入泛大西洋等財務集團的形式有效化解了高負債率可能導致的財務風險;第三，為了規(guī)避并購的支付風險，聯(lián)想集團采取了現(xiàn)金支付和股權支付相結合的支付方式，通過合理的現(xiàn)金和股權支付比例的確定，既規(guī)避了過度依賴現(xiàn)金支付導致的現(xiàn)金流風險，也規(guī)避了過度依賴股權支付導致的控制權稀釋風險[3]。

　　三.規(guī)避跨國并購財務風險的策略性思考

　　通過上述跨國并購過程中主要財務風險的分析不難發(fā)現(xiàn)，全面識別并且有效防范跨國并購中的財務風險是并購活動能否成功的關鍵，財務風險管理能力也是我國企業(yè)積極實施“走出去”過程中亟待提升的核心能力之一。結合本文的研究成功，提出以下規(guī)避跨國并購過程中規(guī)避財務風險的策略性思考：

　　(1) 全面系統(tǒng)的并購戰(zhàn)略設計。我國政府積極鼓勵企業(yè)積極實施“走出去”戰(zhàn)略的終極目標不在于通過控制權的獲取成為目標企業(yè)的股東，而在于通過成功的并購運作掌握發(fā)達國家先進的技術、管理、品牌和渠道資源。因此，中國企業(yè)在實踐“走出去”戰(zhàn)略的過程中首先需要進行并購的戰(zhàn)略性設計，需要認真分析并購的戰(zhàn)略協(xié)同效應、詳細制定并購的整合運作方案。全面系統(tǒng)的并購戰(zhàn)略設計的意義在于：第一，跨國并購的戰(zhàn)略設計是并購方式遴選的重要依據(jù)。概括而言，跨國并購可以采取資產并購、股權并購和企業(yè)合并等主要形式，不同的并購形式為并購方帶來的稅務負擔、連帶責任等各不相同，例如基于關鍵技術獲取的并購戰(zhàn)略設計可以選擇資產并購的方式，基于資源獲取或者產業(yè)鏈整合目標的并購戰(zhàn)略設計可以選擇股權并購的方式。因此，并購方需要預先清晰界定并購的終極目標，從而選擇合理的并購模式，規(guī)避因并購方式的不當導致的財務負擔;第二，跨國并購的戰(zhàn)略設計是確定融資安排的重要基礎?，F(xiàn)代并購由于交易標的較高，僅僅依靠自有資金往往難以滿足交易需求，為此，并購方通常通過投資銀行、私募股權投資基金等形式募集資金。資金募集的方式和額度需要充分匹配并購的戰(zhàn)略設計，在并購融資方面，既需要考慮交易的標的額，也需要根據(jù)并購戰(zhàn)略的需要預測并購后的資金安排，從而充分評估企業(yè)自身融資能力與并購戰(zhàn)略的匹配性，防止在成功實施并購后由于后續(xù)整合階段資金無法保證而導致的并購失敗。

　　(2) 充分詳實的盡職調查。盡職調查是指法律、會計、資產評估、投資銀行等金融中介服務機構在目標企業(yè)的協(xié)助下，對目標企業(yè)的財務數(shù)據(jù)、運營狀況、法律糾紛等進行獨立、客觀、公允的評判，在此基礎上對目標企業(yè)目前的技術能力、管理能力、盈利能力等進行綜合評估，并對企業(yè)預期盈利水平進行預測，為跨國并購決策、并購的交易結構設計、并購相關協(xié)議關鍵條款的設計提供客觀依據(jù)的過程。盡職調查是了解目標企業(yè)真實情況的重要環(huán)節(jié)，也是規(guī)避財務風險的關鍵。本文所述的中國平安并購富通集團的跨國并購案例中，恰恰是由于盡職調查工作的不充分，導致中國平安需要為草率的并購決策承擔巨大的財務負擔。為了有效規(guī)避跨國并購中的財務風險，盡職調查工作首先需要關注目標企業(yè)內部的資產完整性、真實盈利能力、資產抵押和質押情況，從而為合理的交易價格的確定提供依據(jù);其次，盡職調查工作需要關注目標國的勞動關系法律、養(yǎng)老法律、稅務法律、環(huán)境保護法律等與企業(yè)運作密切相關的法律規(guī)定，從而充分估計后續(xù)運營模式可能導致的資金需求;最后，財務盡職調查工作需要與技術評估等工作密切聯(lián)系，從而有效識別企業(yè)潛在的或有負債，以預先實施財務安排。

　　(3) 靈活多樣的交易架構設計。交易架構設計包括交易標的的決策、交易關鍵條款的設計、交易支付方式的確定等內容，合理的交易架構設計是有效規(guī)避跨國并購過程中財務風險的關鍵。在交易標的的決策環(huán)節(jié)，與國內通常根據(jù)資產評估價值確定交易對價的方式不同，跨國并購的過程中通常根據(jù)目標企業(yè)的息稅前利潤(EBIT)和合理的市盈率確定交易對價，由于并購雙方在市盈率倍數(shù)認識的差異，估值調整技術(或稱為“對賭協(xié)議”)是解決并購雙方價值差異的常用對策。為了降低并購中的財務風險，并購方可以在初始交易對價進行一定讓步的基礎上，通過設置較為苛刻的企業(yè)利潤指標、市場占有率指標、企業(yè)盈利增長率指標等估值調整方案對初始投資進行調整，從而防止交易對價過高導致的財務風險;在交易支付方式的確定方面，可以考慮設計交易支付的關鍵節(jié)點，使得標的對價的分步驟支付與并購的戰(zhàn)略意義相匹配，以此適當?shù)难娱L交易對價的支付期限，通過支付期的設計，使得目標企業(yè)的真實狀況進一步呈現(xiàn)，從而降低并購方的財務風險;在交易關鍵條款的設計方面，為了降低直接成為目標企業(yè)股東而需要承擔的責任和義務，可以通過債轉股等交易結構的設計，為并購方在經(jīng)過一定時期的債權人安排后擁有是否成為目標企業(yè)股東的選擇權，從而在經(jīng)過債權人期間對目標企業(yè)的了解和考察后進一步降低并購過程的信息非對稱程度，降低并購的財務風險。(作者單位：西安工程大學管理學院)

　　參考文獻

　　[1]蘭 天，郭有欽，當前我國企業(yè)海外并購中財務風險的分析與防范[J].現(xiàn)代財經(jīng)，2009，12：82-86

　　[2]楊 玲，葉 妮，企業(yè)并購財務風險研究———以吉利并購沃爾沃為例[J].財會通訊，2013，3：121-122

　　[3]張琳若，企業(yè)并購財務風險與管理——以聯(lián)想并購案為例[J].知識經(jīng)濟，2012，19：124-124

　　風險管理論文篇二

　　《我國商業(yè)銀行信貸風險管理問題》

　　一、引言

　　商業(yè)銀行是以經(jīng)營風險為業(yè)務的金融機構，風險貫穿于其產生與發(fā)展的整個過程。實質意義上來講，商業(yè)銀行自身就是以“經(jīng)營風險”為業(yè)務類型的特殊單位，它以“經(jīng)營風險”為特征，獲得盈利為目的，沒有風險商業(yè)銀行也無從盈利。商業(yè)銀行承擔風險的能力及意愿，以及控制和管理風險的能力，將決定商業(yè)銀行的經(jīng)營成敗。

　　二、我國商業(yè)銀行信貸風險管理現(xiàn)狀及存在的問題

　　(一)我國商業(yè)銀行信貸風險管理現(xiàn)狀

　　截至2014年末，我國銀行業(yè)金融機構資產總額172.3萬億元，同比增長13.9%，負債總額160.0萬億元，增長13.3%;不良貸款余額1.43萬億元，不良貸款率1.60%。截至2014年末，商業(yè)銀行資本充足率為13.18%，較年初上升0.99個百分點。從總體信貸狀況來講，我國商業(yè)銀行信貸資產質量不高。例如，2013年我國商業(yè)銀行不良貸款的情況如表1和表2所示。

　　由表1可分析得到，2013年第一季度的不良貸款而言，第二季度的不良貸款有略微增長，第三季度與第四季度的不良貸款余額相對于第一、第二季度增長幅度較大?？傮w來說，這給商業(yè)銀行的信貸資金質量帶來一定的影響。

　　大型商業(yè)銀行(包括四大國有銀行在內)、股份制商業(yè)銀行以及城市商業(yè)銀行的不良貸款額度在2013年各季度逐漸增多，只有農村商業(yè)銀行的不良貸款比例在略微有些減少，而在第四季度不良貸款卻也在逐漸的上升。各類商業(yè)銀行中大型商業(yè)銀行的不良資產所占的比例最高，一直是金融業(yè)和國民經(jīng)濟穩(wěn)定運行的隱患。損失類的不良貸款處于上升的趨勢，因此可見，提高商業(yè)銀行的信貸資產質量仍不容忽視。

　　(二)我國商業(yè)銀行信貸風險管理存在問題分析

　　1.信貸風險判斷標準差異大。當前國有商業(yè)銀行和中小分支的縣級分公司已經(jīng)掌握了相應的貸款審批權限。數(shù)以百計的貸款審批和決策機構，根據(jù)不同的風險判斷標準，近千人在貸款審批和決策的權利，貸款決策過于分散。與此同時，由于總行缺乏對各個行業(yè)、不同地區(qū)、和各類客戶信用分析的經(jīng)驗和技能。他們需要的信息不足以做出決定，由于信息不對稱，導致同樣的一個銀行分支機構做出的信貸決策差異很大，在不同的領域造成更大的差異，很難形成內部統(tǒng)一的風險評估標準和風險管理理念。

　　2.信用評級基礎薄弱。在我國，商業(yè)銀行缺乏良好的信用評級基礎的原因比較復雜。一方面，客戶的財務數(shù)據(jù)真實性有待提高，企業(yè)信用評級情況很難得到真實反映;另一方面，由于核心的信用評級結果沒有影響到貸款決策和貸款定價;此外，一線人員沒有充分認識到信用評級系統(tǒng)的重要性，最終導致了有關財務數(shù)據(jù)不準確，不完整的評級系統(tǒng)，很難正確地反映信用風險。

　　3.客戶信息財務數(shù)據(jù)積累不足。一方面，貸款客戶的最基本財務信息數(shù)據(jù)來源不充分。如資產負債表，利潤表和現(xiàn)金流量表信息取得渠道不暢通，導致銀行進行客戶評級、信貸數(shù)額確定等分析受到限制，分析不夠深入;另一方面，客戶非金融信息以及非財務信息收集和其他定性信息收集渠道、收集方式等的標準不夠完善，執(zhí)行缺乏標準的規(guī)程。

　　三、西方商業(yè)銀行信貸風險管理經(jīng)驗借鑒

　　(一)信貸業(yè)務強調個人責任

　　為了明確責任，將信貸責任及風險承擔明確到個人，國外商業(yè)銀行創(chuàng)新采用了將信貸審批決策權限授權于個人的做法。于此同時，賦予個人相應的責任，“有權必有責”“權責對應”，這種方法有利于明確責任，達到了權力與責任的統(tǒng)一，實現(xiàn)了將“業(yè)務風險”與“個人風險”聯(lián)系在一起，實現(xiàn)風險責任到人，大大降低了風險集中程度，增強了個人的風險意識，有利于風險的分散與控制。

　　(二)實施授權分類管理

　　國外商業(yè)銀行分類授權的管理方式是值得借鑒的，國內商業(yè)銀行在進行授權時應充分考察各分支機構所處的金融市場和經(jīng)濟環(huán)境好壞、自身資產規(guī)模大小、盈利水平高低、資產質量狀況以及風險管控能力的大小，再對各分支機構授權權限進行有依據(jù)得調整，過程中體現(xiàn)“分類管理”的原則。在對分支機構授權權限設置的過程中，參考分行績效考核和風險監(jiān)測結果，對授權權限實行動態(tài)調整。

　　(三)確立明確的風險管理目標

　　西方商業(yè)銀行的風險管理委員會在明確風險管理的目標，指導業(yè)務的開展。對于市場定位、業(yè)務規(guī)劃、風險管理目標的設定應緊密圍繞銀行的長期發(fā)展戰(zhàn)略各相關部門和分支機構應分解、細化、明確、落實，要發(fā)揮風險政策審查評議功能，避免各自為政、目標含糊不清甚至相互推脫責任的事情發(fā)生。

　　四、加強我國商業(yè)銀行信貸風險管理的對策

　　(一)加快銀行風險管理信息系統(tǒng)建設

　　風險管理信息系統(tǒng)的建立是商業(yè)銀行風險管理的基礎。沒有風險管理信息系統(tǒng)是不能科學的風險識別、計量、預警和預防，更不用說建立完善的信用風險管理機制。為了建立信用風險管理的長效機制，第一步是設計符合條件的風險管理信息系統(tǒng)。就目前我國銀行風險管理、風險管理信息系統(tǒng)設計現(xiàn)狀來看，應該首先建立一個完整的風險數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫除現(xiàn)有商業(yè)銀行數(shù)據(jù)外，還應該包括貸款、金融公司、零售和信貸業(yè)務的相關數(shù)據(jù)，各類金融機構還應該包括所有子系統(tǒng)或分支機構，整個數(shù)據(jù)相關的商業(yè)銀行的風險管理;其次還應該建立相關風險數(shù)據(jù)庫查詢和相關技術，如早期預警和分析工具，只有用這種方法，我們才能提高風險管理信息系統(tǒng)，為進一步的風險管理提供數(shù)據(jù)支持。

　　(二)量化信貸風險管理

　　我國商業(yè)銀行管理信貸風險以定量分析技術的合理性存在缺陷，提高我國商業(yè)銀行信貸風險識別與衡量技術的關鍵是應用信貸風險計量模型。在借鑒適合我國商業(yè)銀行的信貸風險度量模型之外，我國要逐步開發(fā)具有中國特色的信貸風險度量模型，并且完善信貸風險管理的配套措施。

　　(三)信貸風險預警機制

　　以影響借款人宏觀經(jīng)濟狀況、微觀主體的財務狀況、主體非財務狀況的數(shù)據(jù)為基礎，運用相關計量及統(tǒng)計學方法建立風險預警模型。要建立較完善的信貸風險預警機制必須從建立全面的預警數(shù)據(jù)庫著手。這個數(shù)據(jù)庫包括三個層面的信息：一是宏觀經(jīng)濟層面的信息，如宏觀經(jīng)濟發(fā)展、消費、進出口貿易政策信息;二是中觀水平層面的經(jīng)濟信息，如自然資源、社會資源、產業(yè)結構、投資和經(jīng)濟發(fā)展數(shù)據(jù)的信息;三是微觀層面的信息，如貸款企業(yè)的財務信息，現(xiàn)金流條件下，產品的市場供求信息等;四是商業(yè)銀行信貸級別的信息，如行業(yè)及其改變信貸資產的庫存數(shù)據(jù)等等。完善預警數(shù)據(jù)庫建立之后，可以根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的相關數(shù)據(jù)，運用分析模型等作技術分析，進行相應的預警分析。

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