電信項目管理論文(2)
電信項目管理論文
電信項目管理論文篇二
電信企業(yè)項目管理的層次結(jié)構(gòu)和過程控制
摘要：現(xiàn)代電信項目管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式不同，項目管理運作不是通過傳統(tǒng)的等級命令體系來實施，而是通過“扁平化”的結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)或機構(gòu)能夠在預算范圍內(nèi)按時完成其項目目標，提高運營效率的最終目的。該文分析電信企業(yè)實施項目管理的優(yōu)點，并提出項目管理的層次劃分和組織結(jié)構(gòu)，最后論述項目工程管理的主要過程控制。
關鍵詞：電信企業(yè) 項目管理 層次 結(jié)構(gòu) 控制 管理
現(xiàn)代電信項目管理，是指項目經(jīng)理或項目負責人有效利用項目的可利用資源.在規(guī)定的預算和時間范圍內(nèi)，實現(xiàn)項目目標。電信企業(yè)項目管理的核心思想，是以項目作為相對獨立的組織單元，通過項目管理的形式來保證組織的靈活性和管理責任的分散性，以項目目標為導向解決管理活動中管理精確化和精細化問題。
一、電信企業(yè)實施項目管理的好處
在項目實施階段，實施部門項目經(jīng)理按照項目實施計劃。在建設管理規(guī)章制度范圍內(nèi)全權組織實施;負責項目實施階段的投資、安全、質(zhì)量、進度控制，負責實施期間的項目信息上報管理。在項目后期，管理部門協(xié)助實施部門完成項目的初驗、終驗工作：實施部門按照項目實施計劃配合財務部門辦理項目預決算工作。在現(xiàn)代項目管理組織形式里，項目組成員分別接受管理部門的管理和考核，接受專家支撐部門的指導;各具體實施部門協(xié)作完成過程控制;項目經(jīng)理在管理規(guī)則的大框架范圍內(nèi)，承擔項目管理的全過程責任。當項目出現(xiàn)延期、超預算等問題時，項目經(jīng)理完全能夠提前預知，通過現(xiàn)代電信項目管理，使項目管理的風險最小化。
(1)實現(xiàn)企業(yè)精確化、精細化管理戰(zhàn)略目標
電信企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，保持自己的競爭優(yōu)勢.實施企業(yè)精確化、精細化管理，企業(yè)現(xiàn)代電信項目管理的水平將成為至關重要的因素。
(2)達到企業(yè)內(nèi)外部“反應速度最快”
實施項目管理，能夠靈活、快速地應對企業(yè)內(nèi)外出現(xiàn)的新情況、新問題和新技術，處理跨領域解決方案中的復雜問題，改善資源利用狀況，提高運營效率。
(3)提高組織管理效率
組織扁平化，使項目組成員得到充分的授權，不必經(jīng)過長長的命令鏈傳遞信息，這樣能夠提高整個組織運行的效率并節(jié)省時間。
(4)有效控制管理風險，提升客戶滿意度
把日常運營的任務和作業(yè)化解為一個個項目，按照項目風險管理的科學方法和步驟，可以有效地識別、控制或規(guī)避這些風險。直接面向?qū)ο?、面向客戶，充分強調(diào)溝通的作用，可以有利于提升客戶滿意度。
二、電信企業(yè)項目管理的層次劃分
從管理層次看，現(xiàn)代電信項目管理可以分為三個層次：
第一層是投資決策層，主要工作是科學制定項目戰(zhàn)略部署，確定項目投資結(jié)構(gòu)、方向，對提高項目的經(jīng)濟效益和降低項目風險起到?jīng)Q定性的作用;
第二層是項目管理層，這個層次就是電信企業(yè)的管理實施部門，負責項目運行期間的各項管理決策，并對項目任務目標和投資目的負有不可推卸的責任;
第三層是項目作業(yè)層，各項目中標(或委托承包)單位就是第三層，具體負責項目的組織、實施和項目管理層一起共同解決項目管理中遇到的各種問題。
從確定項目投資結(jié)構(gòu)、方向到做出投資決策，再到階段建設資金落實，主要是第一層的工作內(nèi)容，一旦做出投資決策，工作重點即轉(zhuǎn)移到第二層。第二層的作用是，從單個項目準備立項，到根據(jù)項目大小和特點，組建項目管理小組，對項目進行招標或進行委托承包，選擇項目承擔單位，控制項目質(zhì)量、技術、成本、工期。簽訂項目合同。第三層為項目作業(yè)的主要角色，通過第二層對工作細節(jié)的指導、監(jiān)督、服務和支持，完成項目目標。項目管理的三個層次之間是互相關聯(lián)的，下一層次為上一層次提交工作結(jié)果，上一層次為下一層次完成工作結(jié)果提供支持、服務、指導和幫助。
三、項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型
項目管理最常見組織結(jié)構(gòu)有三種：職能管理型、矩陣管理型和綜合管理型，每種項目管理組織結(jié)構(gòu)都有自己的優(yōu)點和缺點。
職能型項目管理組織結(jié)構(gòu)通常是一種金字塔形結(jié)構(gòu)，信息反饋需要從下到上、從上到下的周期性循環(huán)。這種結(jié)構(gòu)對客戶需求的反應較慢，與部門之間的協(xié)調(diào)存在著各種各樣的問題。
矩陣管理型項目管理的組織結(jié)構(gòu)可以有效地利用資源.進一步促進溝通。這種結(jié)構(gòu)更加注重客戶，能夠促進項目成員之間的學習和知識交流，通常需要多個領導。由于有多重領導，存在雙層或多重匯報關系，職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理之間可能會出現(xiàn)爭權奪利的現(xiàn)象，因此需要平衡權力。
在綜合管理型項目管理的組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理能夠最大限度地控制項目資源，同時能夠更好地向客戶負責，信息的傳遞速度比較快，但是在項目和項目之間的資源共享方面會存在一些問題，項目之間缺乏有效的溝通。
現(xiàn)代項目管理可以汲取項目管理理論的成果，采納項目管理矩陣管理型和綜合管理型的優(yōu)點。實現(xiàn)管理權利、承擔責任的匹配性和管理權利與實施控制的“扁平化”，實行管理與考核、實施與控制、指導與支持的“三權分立”責任新格局。在項目管理過程中，職能管理部門負責項目管理各階段的信息收集、處理、分析，為企業(yè)規(guī)范化管理提供政策咨詢和實施保障，負責組織制定項目管理的規(guī)章、制度和管理辦法，組織制定實施規(guī)范、項目管理考核指標。管理部門一旦組織好項目實施小組，項目管理的控制權歸并到項目經(jīng)理和各實施部門項目管理員層級.項目實施前準備、實施過程管理控制、項目驗收收尾等管理工作由項目實施小組負責。專家支撐部門主要由項目經(jīng)理虛擬團隊組成，虛擬專家對項目管理過程中的各項目經(jīng)理遇到的專業(yè)問題給以指導、幫助和協(xié)助，總結(jié)項目實施過程中普遍存在的問題，制訂相應的指導建議。在項目立項階段，項目經(jīng)理參與建設項目的方案論證、可行性研究、初步設計的會審。項目開始實施前，支撐部門協(xié)助實施部門項目經(jīng)理制定項目實施計劃，管理部門、實施部門和支撐部門三方確認。
四、項目工程的部分過程控制
1.投標階段
招投標制度是我國以法制形式規(guī)定的工程管理制度之一。電信建設單位應充分利用招投標這一有效競爭手段進行工程投資控制，按照建設部《工程招標文件示范文本》規(guī)范地編制一份嚴密、準確的招標文件，依法客觀、公正、公平地開展招標，擇優(yōu)選擇報價合理、信譽可靠、管理水平好、技術水平高、有能力的承包單位簽訂一份嚴密的施工合同來完成施工任務。確保建設工程質(zhì)量、進度、投資的控制。
2.施工階段
電信建設單位對建設工程的投資控制主要發(fā)生在施工階段。在這一階段需要投入大量的人力、物力、資金等，是工程項目建設費用消耗最多的階段。因此，電信建設單位在施工階段應積極采取切實有效措施，加強對工程投資的控制，保證投資目標的實現(xiàn)。在工程施工階段，主要有以下幾方面工作：(1)通過招標方式選擇一個資質(zhì)等級高、監(jiān)理業(yè)績優(yōu)良、社會信譽好、有豐富管理經(jīng)驗的監(jiān)理單位。(2)配合監(jiān)理單位讓監(jiān)理發(fā)揮作用并做好施工現(xiàn)場管理工作，為承包商及時提供施工場地，監(jiān)督施工單位嚴格按規(guī)范按圖紙進行施工。(3)加強設計變更的管理，嚴格控制設計變更。(4)嚴格工程計量。工程計量應嚴格按國家工程計量規(guī)范和合同約定，只對符合設計和合同要求且合格的工程進行計量。(5)加強隱蔽工程簽證驗收的管理。
3.工程竣工驗收結(jié)算階段
在工程竣工驗收結(jié)算時，電信建設單位對承包商遞交的竣工結(jié)算報告及資料應進行嚴格的審查。審核結(jié)算應從以下幾方面進行：(1)核對竣工工程內(nèi)容是否符合合同條件要求，工程是否驗收合格，是否完成合同規(guī)定的全部內(nèi)容。(2)檢查隱蔽驗收紀錄。(3)核查設計變更。(5)嚴格執(zhí)行定額單價。(6)審核項目劃分及套用的正確性，不得重復列項。(7)審核取費程序及其計算的準確性。(8)結(jié)算核算初步完成后，應進行檢查復核，防止各種計算誤差，提供一份符合實際的竣工結(jié)算報告，報告各有關部門。報告包含結(jié)算審查的基本概況、投資使用情況分析、結(jié)算與預算的對比分析、結(jié)算與概算的對比分析等，對超支部分分析原因。
總之，項目工程的控制與管理是一個動態(tài)的過程。市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，工程的確定與控制也要不斷發(fā)展完善，這就要求電信建設單位的投資管理人員要十分重視投資控制的管理。在工程建設過程中，隨時掌握工程和市場變化情況，注意收集建設各階段的投資信息，并進行分析整理，及時發(fā)現(xiàn)投資的偏差，正確采取有效控制措施，做好工程控制與管理。
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