存貨管理論文好寫(xiě)嗎(2)
存貨管理論文篇二
論存貨管理模式
【摘 要】傳統(tǒng)存貨管理模式難以滿(mǎn)足企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益同時(shí)降低成本發(fā)展的需要。本文通過(guò)闡述適時(shí)制存貨管理模式試圖解決傳統(tǒng)存貨管理模式存在的問(wèn)題。
【關(guān)鍵詞】存貨管理模式 推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng) 拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)
一 存貨管理的重要性
一般情況下，存貨占企業(yè)總資產(chǎn)的30%左右，其管理利用情況直接關(guān)系企業(yè)的資金占用水平及資產(chǎn)的運(yùn)作效率。在不同的存貨管理水平下，企業(yè)平均資金占用水平差別很大。正確的存貨管理方法，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。存貨管理的目的是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，防止存貨的不足;加速存貨參與周轉(zhuǎn)，縮短存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間，從而避免占用過(guò)多的資金。因此，一個(gè)企業(yè)若要保持較高的盈利能力，應(yīng)當(dāng)實(shí)施正確的存貨管理方法，降低企業(yè)的平均資金占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
二 傳統(tǒng)存貨管理模式存在的問(wèn)題
1.對(duì)需求的變化反應(yīng)滯后
傳統(tǒng)生產(chǎn)屬于需求推動(dòng)式生產(chǎn)，即在生產(chǎn)中前面環(huán)節(jié)居主導(dǎo)地位，后面環(huán)節(jié)被動(dòng)接受前一環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移下來(lái)的半成品繼續(xù)加工工作。對(duì)需求變化的應(yīng)對(duì)有一定的滯后性，不能對(duì)需求的變化做出快速的反應(yīng)，存在一定的盲目性。
2.生產(chǎn)效率低下、流動(dòng)資金占用高
由于顧客對(duì)交貨速度、交貨穩(wěn)定性、質(zhì)量和花色等提出了新的要求，因此對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)效率也提出了更高的要求。而傳統(tǒng)的存貨管理模式是靠庫(kù)存去保證交貨的速度和穩(wěn)定性，使經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有提高生產(chǎn)效率的壓力，不能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和柔性。傳統(tǒng)存貨管理模式靠庫(kù)存去保證及時(shí)交貨和客戶(hù)的意外訂貨，因此庫(kù)存量較大，流動(dòng)資金占用額高。
3.物料消耗不符合生產(chǎn)要求
現(xiàn)代企業(yè)面向市場(chǎng)和客戶(hù)，生產(chǎn)數(shù)量是變化的，對(duì)物料的需求不均勻、不穩(wěn)定，是間斷性發(fā)生的。在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下，企業(yè)按計(jì)劃生產(chǎn)，傳統(tǒng)庫(kù)存管理的方法不考慮物料項(xiàng)目之間的聯(lián)系，而在實(shí)際生產(chǎn)中，各項(xiàng)物料的數(shù)量必須進(jìn)行合理的配備，才能制造裝配成產(chǎn)品。由于傳統(tǒng)訂貨方法是面向單個(gè)零件，對(duì)各項(xiàng)物料獨(dú)立地進(jìn)行訂貨，而不是對(duì)整個(gè)最終產(chǎn)品，因而在生產(chǎn)裝配會(huì)出現(xiàn)物料數(shù)量不匹配的狀況。
三 適時(shí)制存貨管理模式介紹
1.適時(shí)制存貨管理模式的原理
適時(shí)制存貨管理模式的基本理念是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品”。該模式是配合“適時(shí)生產(chǎn)”而實(shí)施的成本控制系統(tǒng)。它是需求拉動(dòng)式的生產(chǎn)模式，僅在顧客需要時(shí)才組織生產(chǎn)。從最后一步顧客對(duì)最終產(chǎn)品的需求開(kāi)始，一直倒推到生產(chǎn)最初一步對(duì)材料的需求。可以說(shuō)，在適時(shí)制生產(chǎn)線上，任何一個(gè)階段的制造活動(dòng)都在下一階段需要該階段的產(chǎn)出時(shí)才生產(chǎn)，適時(shí)制模式追求的是長(zhǎng)期、全局的效益最大化。
2.適時(shí)制實(shí)施所需解決的兩個(gè)問(wèn)題
一是如何能夠?qū)崿F(xiàn)最低的存貨水平，甚至是零存貨?如果企業(yè)不能有效降低存貨水平，實(shí)施適時(shí)制就失去了意義。二是在存貨水平極低，甚至是零存貨的情況下，如何保持生產(chǎn)的連續(xù)性?這是實(shí)施適時(shí)制的前提條件。如果在生產(chǎn)需要時(shí)不能保證供應(yīng)足夠的原材料、在產(chǎn)品，或是不能按銷(xiāo)售合同規(guī)定的時(shí)間交付合格的產(chǎn)成品，將致企業(yè)于不利的境地，企業(yè)實(shí)施適時(shí)制就會(huì)得不償失。所以，既能降低存貨水平，又不影響企業(yè)生產(chǎn)的均衡進(jìn)行，是適時(shí)制實(shí)施的關(guān)鍵。
3.解決兩個(gè)適時(shí)制實(shí)施問(wèn)題的途徑
第一，采用拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)。從產(chǎn)品裝配出發(fā)，每道工序和每個(gè)車(chē)間按照當(dāng)時(shí)的需要向前一道工序和車(chē)間提出要求，發(fā)出工作指令，而前面的工序和車(chē)間完全按這些指令進(jìn)行生產(chǎn)。這種方式稱(chēng)為拉動(dòng)式。每一個(gè)工序的員工致力于補(bǔ)充后續(xù)工序的員工耗用掉的存貨，絕對(duì)禁止生產(chǎn)超量的存貨。在此方法下存貨水平較低，因而要全體員工共同努力。為了避免停工，必須保持均衡的加工速度和良好的設(shè)備狀態(tài)并且能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題。
第二，優(yōu)化材料采購(gòu)策略。在適時(shí)制下，要求企業(yè)持有盡可能低水平的存貨，只在需要的時(shí)間購(gòu)進(jìn)需要的材料;又不允許企業(yè)因原材料供應(yīng)中斷的原因影響到生產(chǎn)的正常進(jìn)行。這就要求采購(gòu)部門(mén)在生產(chǎn)部門(mén)有原材料需求時(shí)，將所需原材料迅速、準(zhǔn)時(shí)地采購(gòu)并送至企業(yè)。按照傳統(tǒng)模式，從尋找合適的供貨，到訂貨、交貨，即使一切順利也要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)一段時(shí)間，不能保證供貨的及時(shí)性。因此在適時(shí)制下，只與有限數(shù)量的比較了解的原材料供應(yīng)商發(fā)展長(zhǎng)期合作關(guān)系，當(dāng)企業(yè)提出原材料需求時(shí)，采購(gòu)部門(mén)可以直接與長(zhǎng)期合作的指定供貨商聯(lián)系，縮短材料訂購(gòu)的時(shí)間，同時(shí)節(jié)約訂貨成本。由于貨源穩(wěn)定、質(zhì)量有保證，采購(gòu)部門(mén)還可以根據(jù)具體情況適當(dāng)減少對(duì)購(gòu)進(jìn)原材料進(jìn)行檢驗(yàn)時(shí)的抽樣樣本量，甚至取消檢驗(yàn)，降低檢驗(yàn)成本。還可要求供應(yīng)商多批次小量供應(yīng)材料，進(jìn)一步降低企業(yè)原材料存貨水平。
第三，為了減少庫(kù)存，提高工作效率，需要對(duì)車(chē)間進(jìn)行重新布置與整理。一個(gè)重要內(nèi)容就是按產(chǎn)品對(duì)象建立制造單元。一個(gè)制造單元配備有各種不同的機(jī)床，可以完成一組相似的零件的加工。制造單元有兩個(gè)明顯的特征：一是在制造單元內(nèi)工人隨著零件走，從零件進(jìn)入單元到加工完畢離開(kāi)單元，是一個(gè)工人操作。工人不是固定在某一臺(tái)機(jī)器上，而是逐次操作多臺(tái)不同的機(jī)器。二是無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)的制造單元具有很大的柔性，它可以通過(guò)制造單元內(nèi)的工人數(shù)量使單元的生產(chǎn)率與整個(gè)系統(tǒng)保持一致。每個(gè)工序都要有一個(gè)入口存放處和一個(gè)出口存放處。無(wú)庫(kù)存制造單元在一定程度上起到了倉(cāng)庫(kù)的作用。出口存放處放置著本單元已加工完畢的在產(chǎn)品，入口存放處放置著待加工的原材料或在產(chǎn)品。工人看到加工的零件還沒(méi)有為下道工序所用時(shí)，就不會(huì)盲目生產(chǎn)。
第四，縮短生產(chǎn)周期。生產(chǎn)一件或一批產(chǎn)品所需的全部時(shí)間，稱(chēng)為生產(chǎn)周期。生產(chǎn)周期由生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、加工時(shí)間、搬運(yùn)時(shí)間、等候時(shí)間和檢驗(yàn)時(shí)間構(gòu)成。在生命周期的五個(gè)構(gòu)成要素中，只有在加工時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品增值。在其他時(shí)間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都不增加產(chǎn)品價(jià)值，應(yīng)予以壓縮?？s減生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間能夠直接縮短生產(chǎn)周期，降低生產(chǎn)準(zhǔn)備成本，在生產(chǎn)準(zhǔn)備成本下降的范圍內(nèi)，還會(huì)降低經(jīng)濟(jì)批量的規(guī)模。減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間的關(guān)鍵在于提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，一是改變勞動(dòng)工具，購(gòu)置本身具柔性的加工設(shè)備，如數(shù)控機(jī)床、柔性制造單元等;二是改變勞動(dòng)對(duì)象，運(yùn)用成組技術(shù)，組成相似零件組進(jìn)行加工。將這兩個(gè)途徑結(jié)合起來(lái)，就可以提高生產(chǎn)系統(tǒng)的低柔性，使加工中的轉(zhuǎn)換時(shí)間減少，也就減少了生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。
第五，快速滿(mǎn)足客戶(hù)需求，在適時(shí)制下，客戶(hù)訂單是整個(gè)企業(yè)開(kāi)始生產(chǎn)的最原始動(dòng)力和指令。收到了客戶(hù)訂單，按照拉動(dòng)式生產(chǎn)方式從最后一道工序開(kāi)始生產(chǎn)，通過(guò)看板使生產(chǎn)按工序向前道工序展開(kāi)，直至原材料和零部件的采購(gòu)環(huán)節(jié)。
當(dāng)企業(yè)收到客戶(hù)訂單時(shí)，由于企業(yè)持有的產(chǎn)成品數(shù)量是非常有限的，如何能夠保證在合同規(guī)定的時(shí)間內(nèi)交付客戶(hù)訂購(gòu)的高質(zhì)量產(chǎn)成品?這一問(wèn)題的解決完全依賴(lài)于適時(shí)制的生產(chǎn)效率。當(dāng)企業(yè)在材料采購(gòu)、生產(chǎn)上采用了一系列措施，有效地縮短了訂購(gòu)原材料時(shí)間、等候時(shí)間、檢驗(yàn)時(shí)間、搬運(yùn)時(shí)間等，進(jìn)而有效地縮短了周期時(shí)間，即從接到訂單到交貨的時(shí)間，企業(yè)就可以保證在接到客戶(hù)訂單之后很短的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出所需要的產(chǎn)成品。
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