現(xiàn)代企業(yè)制度的確立，現(xiàn)代生產(chǎn)理論的發(fā)展對車間管理提出了更高的要求;下面是小編為大家精心推薦的車間管理論文，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>

　　車間管理論文篇一

　　淺談企業(yè)的車間管理

　　摘要：隨著金融危機的持續(xù)影響和經(jīng)濟全球化的不斷深入，當前大多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。一方面，現(xiàn)代企業(yè)制度的確立，現(xiàn)代生產(chǎn)理論的發(fā)展對生產(chǎn)管理提出了更高的要求;另一方面，大多數(shù)公司的生產(chǎn)管理存在很多弊端。在企業(yè)里車間管理是企業(yè)生產(chǎn)管理過程中至關重要的組成部分，是企業(yè)降低成本、創(chuàng)造價值的主要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)競爭力的源泉。

　　關鍵詞：企業(yè);車間管理

　　中圖分類號：F406.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X(2013)07-00-02

　　隨著經(jīng)濟建設步伐的加快，對于工業(yè)產(chǎn)品的需求不斷增加，許多企業(yè)的產(chǎn)能漸漸呈現(xiàn)滯后的趨勢。為解決滿足大部分客戶的需求，從而確保市場份額及客戶資源。企業(yè)采取的措施是車間現(xiàn)場延長工人的工作時間，每天必須延長一定時限，增加勞動強度這樣一個看上去似乎見效快，成本低的方式，但這種方式具有臨時性的特點，它并不能作為長期的、規(guī)范的、科學的手段來使用。在車間現(xiàn)場，常常可以看到，工人為趕進度，常常加班加點，甚至通宵達旦地工作，從而因長期疲勞工作所導致的車間安全問題、怠工問題以及員工流失的現(xiàn)象多有發(fā)生。

　　一般地說，企業(yè)的車間生產(chǎn)能力是車間在一定時間期內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)出量或提供的服務總量，它由企業(yè)能夠利用的資源量所決定。從管理角度考慮，車間生產(chǎn)能力應分別兩種情況加以定義和衡量：理論生產(chǎn)能力和標定生產(chǎn)能力。理論生產(chǎn)能力是指不考慮設備故障或其他原因造成的停工損失前提下所能達到的產(chǎn)出量，反映出生產(chǎn)系統(tǒng)在現(xiàn)有的產(chǎn)品技術要求、產(chǎn)品組合、勞動力和設備設施等條件下可能達到的最大產(chǎn)出量。標定生產(chǎn)能力則是按實際出產(chǎn)效率計算的生產(chǎn)能力，充分考慮了生產(chǎn)過程中可能發(fā)生的設備故障、出廢品、返修、工人病休等問題引起生產(chǎn)損失，因此通常比理論生產(chǎn)能力要少。在不增加設備或班次的情況下，理論生產(chǎn)能力在不變動現(xiàn)有設備的類型和數(shù)量的條件下，一般是不能增加或修正的。相反，標定生產(chǎn)能力常可通過改善作業(yè)的措施，如改進工作方法，減少調(diào)整時間，或加強設備維護，減少設備檢修時間等措施加以改進和提高。

　　企業(yè)是以產(chǎn)品為中心組織生產(chǎn)，在整個企業(yè)生產(chǎn)過程中，各生產(chǎn)階段之間的“物流”和“信息流”是以“產(chǎn)品為單位”流動和傳遞的;盡管生產(chǎn)一個產(chǎn)品，要把一個工序的半成品設計出來，再把每一道的半成品輸送到下一工序，而實際上每道工序卻是以每道在制品為單位進行的，但它并不能改變整個生產(chǎn)過程以產(chǎn)品為單位的特性，因為各生產(chǎn)階段之間和各生產(chǎn)階段內(nèi)部的單位口徑不一致，圍繞產(chǎn)品這一核心來編制生產(chǎn)計劃，下達產(chǎn)能指標，無法做到各工序信息流和物流的協(xié)調(diào)傳遞，從而導致生產(chǎn)的失衡、產(chǎn)能下降。車間生產(chǎn)缺乏節(jié)奏性和比例性，對市場反應能力低，由于傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式是以產(chǎn)品為單位，按班組編制生產(chǎn)計劃，模具更換需要時間和成本。投入一個產(chǎn)品與調(diào)整一個產(chǎn)品對整個計劃影響較大，再加上專用設備改裝生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)產(chǎn)速度慢，調(diào)整費用高等原因，給計劃的修改和調(diào)整帶來了很大的困難。在這種情況下，為適應市場需求，企業(yè)不得不頻繁調(diào)整生產(chǎn)計劃，使得整個生產(chǎn)陷入更加混亂狀態(tài)，使本來車間計劃控制力就很弱的缺陷更加暴露無遺。

　　車間就是企業(yè)直接制造產(chǎn)品的場所，它為企業(yè)創(chuàng)造出附加值，是企業(yè)最活躍的地方。如果要給車間管理一個定義，那么它就是通過計劃、組織、實施、控制等管理手段和方法去對生產(chǎn)現(xiàn)場的各種要素進行合理配置和優(yōu)化組合的動態(tài)過程，從而為實現(xiàn)高效、優(yōu)質(zhì)、迅捷的產(chǎn)品制造過程創(chuàng)造出適宜的環(huán)境和氛圍?，F(xiàn)場管理是一個企業(yè)制度化、程序化、標準化最直觀的體現(xiàn)點，管理工作的好壞將從生產(chǎn)現(xiàn)場的折射直接反映出來，這是因為：現(xiàn)場是企業(yè)活動的第一線，它提供了大量與管理工作成效有關的信息，如安全制度、清潔衛(wèi)生制度、質(zhì)量控制體系、員工思想工作等的落實和實施。

　　總的來說，多數(shù)企業(yè)的職工對全面質(zhì)量管理理解的深度和廣度還是不夠的，對質(zhì)量管理的認識僅僅停留在表面上。沒能認識到質(zhì)量的無形價值，對質(zhì)量的形成和保證過程缺乏深刻的認識，即全員質(zhì)量意識不夠。其原因在于以下幾個方面：

　　首先，車間負責質(zhì)量管理的管理人員，重視程度尚有欠缺，抓得不緊，處理不及時，未能盡到責任;預防措施有效性不足，工作比較被動;管理制度不能有效地貫徹落實，主要表現(xiàn)為有章不循，形同虛設，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳’，效果不佳。

　　其次，車間操作人員質(zhì)量意識較差，存在盲目操作的現(xiàn)象，“質(zhì)量第一”這根弦沒有繃緊。不少操作者對生產(chǎn)任務的完成和自己完成的工時情況更為關心，而對于產(chǎn)品質(zhì)量，認為只要沒大的問題，過得去就可以了，對事故的出現(xiàn)不太在乎;當對其做出處理時，多又強調(diào)客觀，很少有人從主觀上找原因。

　　再次，忽視了對車間操作人員的技術培訓。在對操作人員的技術培訓方面，由于各種原因，不是做得太少，就是針對性不強。多年來，僅憑以師帶徒來傳遞技術，而又缺少相應的激勵措施，致使技術愈傳愈少，技術力量已呈現(xiàn)較為嚴重的斷層。技術力量薄弱，即使主觀想干好，客觀也很難以保證。

　　最后，為趕生產(chǎn)進度，片面追求數(shù)量，忽視了產(chǎn)品質(zhì)量;為趕進度，許多設備長期帶病運行，設備維修保養(yǎng)制度難以落實，這也是造成質(zhì)量事故不斷的原因之一

　　車間工藝管理者僅憑經(jīng)驗對生產(chǎn)工藝原料應用和配比進行判斷。從而導致主觀因素多，質(zhì)量的穩(wěn)定性受到影響。在流程質(zhì)量檢測過程中，由于選擇樣品數(shù)量少，巡檢的時間間隔長，導致一些在制品即使出現(xiàn)問題，也會有一部分流入下道工序，從而使檢測成本上升，在制產(chǎn)品質(zhì)量下降。

　　企業(yè)現(xiàn)行的車間成本管理只充當成本核算和車間財務報告，其目的是通過車間產(chǎn)品成本核算為降低成本、節(jié)約費用提供有用的財務信息。現(xiàn)行的車間成本核算方法，采用基于數(shù)量的直接人工小時或金額將間接成本分配給產(chǎn)品。

　　但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，車間直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用這種成本核算方法，會夸大那些高直接人工含量產(chǎn)品的成本，而人為縮小另一些利用更多自動化生產(chǎn)的產(chǎn)品成本，最終導致最終產(chǎn)品成本信息的嚴重扭曲。同時，車間管理對顯性成本管理嚴格但缺乏全面而科學的計量指標，對隱性成本卻忽略不計。 　　企業(yè)在生產(chǎn)管理中存在生產(chǎn)組織方式不合理、車間現(xiàn)場管理混亂、車間成本管理不夠科學等問題。因此，要想使企業(yè)生產(chǎn)管理步入科學發(fā)展軌道，保持現(xiàn)有工業(yè)地位，不斷提升市場競爭力，必須采取有效的措施，解決車間生產(chǎn)管理中存在的以上這些問題。企業(yè)車間管理對策進行了具有針對性的設計，提出了基于市場鏈的生產(chǎn)流程改進;引用“6S”科學現(xiàn)場管理;建立正確的成本管理制度的對策。

　　搞好質(zhì)量管理就要讓職工從更深的層次上理解和樹立正確的質(zhì)量意識，并將這種意識貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中。要真正做好全面質(zhì)量管理工作，在思想意識上建立“零缺點”。所謂的零缺點管理法(也叫無缺陷管理法)，它要求工人“第一次就完全正確”，使工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、以及整個企業(yè)運行質(zhì)量逐步得到優(yōu)化。雖然制造型企業(yè)要實現(xiàn)“零缺陷”幾乎是不可能的，因為有許多客觀因素存在，但也應該樹立這種質(zhì)量意識。

　　制定科學、規(guī)范的檢驗標準，并嚴格組織好產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗工作質(zhì)量檢驗是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量根據(jù)技術標準，利用科學技術手段對原料，在制品、半成品，成品以至工藝過程的質(zhì)量都進行檢驗，嚴格把關。從中挑出不合格品，收集積累大量反映質(zhì)量情況的數(shù)據(jù)信息，為改進質(zhì)量加強質(zhì)量管理提供依據(jù)。嚴格貫徹執(zhí)行工藝規(guī)程，即進行工藝控制，這是車間質(zhì)量管理的重要環(huán)節(jié)，工藝控制搞好了，可以從根本上減少廢次品，提高產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。

　　組織質(zhì)量巡檢工作。要求嚴格把好各工序的質(zhì)量關，保證按質(zhì)量標準進行生產(chǎn)，防止不合格品轉(zhuǎn)入下道工序和出產(chǎn)。組織質(zhì)量分析，掌握質(zhì)量動態(tài)。為了發(fā)揮車間質(zhì)量管理的預防作用，就必須系統(tǒng)地、經(jīng)常地掌握車間、工段、班組在一定時期內(nèi)質(zhì)量狀況的綜合統(tǒng)計與分析工作，另外要建立和健全質(zhì)量的原始記錄，定期進行匯總統(tǒng)計，會同班組、工段、車間等有關部門作出質(zhì)量變動原因分析，使車間職工及時掌握質(zhì)量動態(tài)。

　　車間成本控制是型企業(yè)管理的命脈，提高企業(yè)的管理水平，向成本要效益，將成本指標層層分解，使車間成本管理納入班組與每位員工的業(yè)績考核中。對于車間成本管理，不僅要正確及時核算產(chǎn)品成本，更重要是通過成本分析發(fā)現(xiàn)影響成本降低不利因素和挖掘降低成本的潛力，從而促進成本不斷下降。

　　降低車間的管理費用，保證順利開工，減少不合格品的產(chǎn)生。優(yōu)化生產(chǎn)工藝條件，提高產(chǎn)量，提高投入產(chǎn)出比，相對降低單位變動費用。車間管理人員根據(jù)多年生產(chǎn)經(jīng)驗，結合本裝置的狀況，優(yōu)化工藝參數(shù)，提高單位產(chǎn)量，降低原材料單耗，使產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量都有明顯提高。從細節(jié)抓起，嚴把可控費用的發(fā)生。車間充分利用班前會向員工宣傳車間成本管理的意義，將市場信息傳遞到每位員工，使其感受到來自市場競爭的直接壓力，員工的成本意識增強了，積極性提高了，每個員工都積極配合車間節(jié)水節(jié)電，進一步形成和諧的車間工作環(huán)境，無形中減少因職工情緒波動帶來的成本和安全隱患。

　　綜上所述，相信在實施以上措施之后，能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)能，提高公司整體管理水平，增加企業(yè)在市場中的競爭實力，使企業(yè)的未來得到長足的發(fā)展。同時對于與之相關的同類流程企業(yè)來說，也能起到很好的借鑒作用。

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