資金管理是企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容。下面是學(xué)習(xí)啦小編整理了企業(yè)資金管理論文范文，有興趣的親可以來閱讀一下!

　　企業(yè)資金管理論文范文篇一

　　淺析企業(yè)資金管理

　　中圖分類號：F230 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1009-4202(2013)04-000-02

　　摘 要 資金管理是企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容。當(dāng)前企業(yè)的日常經(jīng)營管理中存在著資金浪費現(xiàn)象嚴(yán)重;信用管理缺失，應(yīng)收賬款占用大量營運資金;拖欠供應(yīng)商貨款，忽視現(xiàn)金折扣的機會成本;集團(tuán)企業(yè)缺乏統(tǒng)一的資金管理，資金管理散亂等現(xiàn)象。本文在強調(diào)資金管理的重要性基礎(chǔ)上，深入探討了當(dāng)前企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀和存在的問題，然后，針對這些問題提出了詳細(xì)的改善措施。

　　關(guān)鍵詞 企業(yè) 資金管理 經(jīng)濟管理

　　一、引言

　　企業(yè)的經(jīng)營管理中，資金管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。資金貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，是企業(yè)的血液，缺乏資金的企業(yè)談不上發(fā)展和獲利。從持續(xù)經(jīng)營來講，資金流比利潤更重要，利潤良好卻無資金流的企業(yè)很容易陷入支付危機。企業(yè)資金管理的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，為達(dá)這一目標(biāo)必須增強企業(yè)的“造血供血功能”，保持企業(yè)“資金收支均衡”。因此，深入探討企業(yè)的資金管理具有重要的現(xiàn)實意義。

　　二、當(dāng)前企業(yè)資金管理現(xiàn)狀和存在的問題

　　(一)資金浪費現(xiàn)象嚴(yán)重

　　企業(yè)浪費資金的現(xiàn)象主要體現(xiàn)在以下方面：

　　1. 固定資產(chǎn)盲目投資

　　一些企業(yè)投資新產(chǎn)品前不做充分的市場調(diào)查，不做預(yù)測和計劃，導(dǎo)致固定資產(chǎn)投資后營業(yè)額及利潤不能成比例增加，變成企業(yè)難以擺脫的負(fù)擔(dān)。

　　2.存貨周轉(zhuǎn)速度慢，積壓嚴(yán)重

　　有些企業(yè)一方面產(chǎn)品生產(chǎn)無計劃或雖有計劃但對市場盲目預(yù)測，使企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品供大于求，造成大量的產(chǎn)品積壓。另一方面有的企業(yè)抱著“手中有糧，心里不慌”的思想，不顧市場情況和生產(chǎn)進(jìn)度，盲目采購、超定額儲備生產(chǎn)所需原材料。有資料顯示，中國內(nèi)地企業(yè)原材料由進(jìn)廠開始，處于加工狀態(tài)的只有5%，其余95%處于物流系統(tǒng)中，包括倉庫、運輸線和工位前的等待等，企業(yè)的流動資金有3/4被原材料、在制品和成品所占有，存貨在庫時間長周轉(zhuǎn)慢導(dǎo)致企業(yè)成本大。有的企業(yè)呆滯材料及廢料長期不處理，使資金長期不能周轉(zhuǎn)，造成資金的浪費。

　　3.原材料采購不精打細(xì)算，不比質(zhì)比價，增加了產(chǎn)品的成本

　　企業(yè)里，管理層通常對生產(chǎn)和銷售部門十分重視，并且注意到這些部門生產(chǎn)成本的降低，但對原材料購買部門則不那么重視，僅安排一些素質(zhì)不太高的人員從事采購工作，而且對購買過程中是否存在浪費關(guān)心較少，導(dǎo)致企業(yè)采購的材料質(zhì)次價高，增加了產(chǎn)品的成本。

　　(二)信用管理缺失或信用政策無效，致使應(yīng)收賬款占用大量營運資金

　　信用管理作為企業(yè)的一種管理手段，貫穿于整個業(yè)務(wù)的始終。信用管理的作用和目標(biāo)是十分明確的，即“增加有效銷售，擴大市場份額，提高企業(yè)盈利水平。”目前我國很多企業(yè)的信用管理水平仍然很低，大多數(shù)企業(yè)尚未全面認(rèn)識企業(yè)信用管理的重要性。有的企業(yè)當(dāng)應(yīng)收賬款居高不下，壞賬數(shù)量急劇增加，以至影響企業(yè)正常經(jīng)營，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不是從根本上去加強內(nèi)部的信用管理，而是從表面上改變結(jié)算方式，只采用現(xiàn)金交易，以提高貨款回收的保險系數(shù)，其結(jié)果是應(yīng)收賬款減少了，但企業(yè)的市場份額也越來越少，嚴(yán)重影響了企業(yè)的盈利水平。有的企業(yè)只顧銷售數(shù)量和銷售額的提高，不管對銷售風(fēng)險的控制，不管客戶的信用狀況 其結(jié)果是應(yīng)收賬款和壞賬急劇增加，以至銷售越多虧損越多。

　　(三)拖欠供應(yīng)商貨款的現(xiàn)象普遍，忽視現(xiàn)金折扣的機會成本

　　現(xiàn)在民營企業(yè)普遍存在拖欠供應(yīng)商貨款的現(xiàn)象。不少人都有這樣一種認(rèn)識，拖欠供應(yīng)商貨款，好像是為公司帶來了好處，為公司做了無息融資。其實不然，供應(yīng)商會通過提高材料的價格、現(xiàn)金結(jié)付貨款等方式來彌補他們資金被占用的損失。企業(yè)的運轉(zhuǎn)需要資金的快進(jìn)快出，只進(jìn)不愿出，表面看似有利，但無形的損失卻在不時的發(fā)生。

　　另一方面，在某些情況下由于不了解真實的機會成本，企業(yè)在賣方提供有利的信用條件下拒絕提前付款，使企業(yè)蒙受巨大的損失。

　　下面的例子是計算放棄現(xiàn)金折扣的機會成本：

　　例如：賣方提供的商業(yè)信用條件為2/10，N/30。主管經(jīng)理認(rèn)為機會成本只是2%，因而放棄享受現(xiàn)金折扣，即拒絕提前付款。

　　信用條件表明，如果10天內(nèi)付款可享受相當(dāng)于銷售額2%的現(xiàn)金折扣;但企業(yè)最多只能如果多占用20(=30-10)天，此時無法享受現(xiàn)金折扣。因此，真正需要考慮的是多占用賣方20天的資金的機會成本。

　　放棄現(xiàn)金折扣的機會成本={折扣率/(100%-折扣率)}*{365/(信用期30-折扣期10)}=37.24%

　　此例表明放棄現(xiàn)金折扣的機會成本高達(dá)37.24%，遠(yuǎn)比經(jīng)理誤認(rèn)的2%(將機會成本誤解為現(xiàn)金折扣)高得多，放棄現(xiàn)金折扣的成本是巨大的。

　　(四)集團(tuán)企業(yè)缺乏統(tǒng)一的資金管理，資金管理散亂

　　大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的資金管理，各個子公司和母公司的日常資金流入、流出與投資都實行分散化管理，其中一些子公司由于暫時沒有好的投資項目，資金大量沉淀在自己的銀行賬戶上，另一些子公司卻恰恰相反，由于正處于快速擴展期，投資前景比較好，但苦于資金不足，不得不從外部借貸。在這種困境中，集團(tuán)公司付出兩方面明顯的代價：一是前一類子公司大量現(xiàn)金沉淀形成高昂的機會成本;二是后一類子公司外部融資付出高昂的融資成本。

　　三、 改善企業(yè)資金管理的對策措施

　　針對當(dāng)前企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀和存在的問題，可以從以下方面采取措施加以改善：

　　(一)充分的市場調(diào)查、分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行固定資產(chǎn)投資

　　固定資產(chǎn)投資與企業(yè)的命運緊密相連，是決定企業(yè)興衰存亡的關(guān)鍵。企業(yè)在進(jìn)行某項投資之前應(yīng)充分考慮以下因素：

　　1.市場需求動態(tài)

　　企業(yè)進(jìn)行投資應(yīng)該對投資所產(chǎn)產(chǎn)品的市場供求狀況進(jìn)行預(yù)測。只有市場上有足夠大的容量，產(chǎn)品能順利銷售出去，才能進(jìn)行投資。 　　2.預(yù)期收益水平

　　預(yù)期收益水平對企業(yè)投資的回收速度有著直接而重大的影響，只有預(yù)期收益水平高于同行業(yè)的基本收益率或資金的市場利率，企業(yè)投資才有效益。

　　3.充分考慮投資風(fēng)險

　　在企業(yè)的投資中，風(fēng)險的大小常常起著決定性作用。投資的風(fēng)險性是不能準(zhǔn)確測定的，但不同投資內(nèi)容的風(fēng)險是可以估測的，由于投資風(fēng)險隨著投資過程的延長而相應(yīng)增大，所以投資期越長的項目對風(fēng)險的分析測算越重要。

　　(二)充分考慮市場需求的變化，以“以銷定產(chǎn)”來合理地組織安排生產(chǎn);提高存貨的周轉(zhuǎn)速度

　　(1)企業(yè)應(yīng)充分考慮市場需求，對在產(chǎn)品資金的投入按以銷定產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，避免在產(chǎn)品資金周期過長而增長資金的投入量。

　　(2)按經(jīng)濟訂貨量采購存貨，用ABC法管理存貨，對資金占用百分比最高的A類存貨重點管理，想辦法降低A的采購與庫存量。建立起較為廣闊的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)體系，在眾多的供應(yīng)商之間創(chuàng)立一種競爭狀態(tài)，以確保在接受同樣質(zhì)量服務(wù)的前提下我們的付出總是最小。對一種材料至少應(yīng)保持2-3個供應(yīng)商，以防緊急采購。

　　(三)推行全面預(yù)算管理

　　企業(yè)的全面預(yù)算管理是對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的現(xiàn)金收入和支出進(jìn)行的事前規(guī)劃。企業(yè)資金預(yù)算包括年度、月度預(yù)算。年度資金預(yù)算是測算年度內(nèi)公司資金的流入、流出規(guī)模。根據(jù)規(guī)?？梢源_定公司的融資、投資的政策。而月度預(yù)算則比較接近實際，能較準(zhǔn)確的反映每月的資金流量情況，據(jù)此也可以具體的調(diào)整融資、投資計劃。企業(yè)應(yīng)該重點做好以下幾個方面的預(yù)算工作：

　　1.經(jīng)營活動現(xiàn)金流量預(yù)算

　　主要包括經(jīng)營收入與經(jīng)營支出預(yù)算。經(jīng)營收入是指公司銷售產(chǎn)品、提供勞務(wù)以及出租資產(chǎn)等取得的現(xiàn)金流入，年度的經(jīng)營收入反映的是公司年度能收到的資金規(guī)模，是公司的各項支出預(yù)算的保證。月度收入預(yù)算則能較為清晰的反映資金流入的大致時間，為公司的資金運作提供較為準(zhǔn)確的依據(jù);經(jīng)營支出預(yù)算則包括公司經(jīng)營活動所有資金支出的預(yù)算，與收入的差額則是反映公司在投資時所能提供的自有資金規(guī)模，也是公司投資、融資政策選定的重要依據(jù)。

　　2.投資活動現(xiàn)金流量預(yù)算

　　企業(yè)為了獲取更多的盈利，擴大企業(yè)的規(guī)模必須進(jìn)行有效的投資。它分為兩類：一是長期投資，必須用凈現(xiàn)值等來判斷投資項目的可行性，屬于投資回報期長的資金支出，但也是增加企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ挠辛ΡＷC，長期投資的資金使用期都較長，資金使用額也較大，因此要求根據(jù)年度自有資金量及較低的融資成本來確定年度投資資金支出預(yù)算。二是短期投資，它強調(diào)的是短期資金的流動性，它是指在沒有選定有效的長期投資計劃時，選擇風(fēng)險低，收益高的投資方案，將企業(yè)的存量資金盤活起來，取得較高的收益。

　　3.籌資活動現(xiàn)金流量預(yù)算

　　融資預(yù)算是指為偏好的投資項目和日常運營活動提供資金，以較低的資金成本、在適當(dāng)?shù)臅r間籌措到適當(dāng)數(shù)額的資金的預(yù)算?？煞譃閭鶆?wù)融資和股權(quán)融資。在選擇融資方式時需要考慮四個關(guān)鍵因素：1.資金成本 2.資本結(jié)構(gòu) 3.財務(wù)風(fēng)險 4.融資與資產(chǎn)變現(xiàn)期的匹配性。

　　(四)制定有效的信用政策，加強應(yīng)收賬款管理，減少壞賬的損失

　　應(yīng)收賬款是企業(yè)現(xiàn)金的主要來源，企業(yè)應(yīng)盡量壓縮應(yīng)收賬款，減少呆壞賬的發(fā)生率。企業(yè)應(yīng)該在銷售前，加大對客戶的調(diào)查力度，利用“5C原則”(品質(zhì)、能力、資本、抵押、條件)分析客戶的信用等級和還款能力，從客戶具體情況出發(fā)，確定合理的賒銷政策，制定企業(yè)信用銷售的額度，有效控制應(yīng)收賬款。賒銷后，應(yīng)對已經(jīng)形成的應(yīng)收賬款采取積極措施，編制應(yīng)收賬款賬齡分析表，定期召開應(yīng)收賬款收款會議，適時對客戶的財務(wù)狀況和信用狀況進(jìn)行監(jiān)控。

　　(五)加強應(yīng)付賬款的管理，權(quán)衡折扣優(yōu)惠和現(xiàn)金的機會成本

　　企業(yè)一方面及時付清供應(yīng)商的到期貨款，避免因長期拖欠供應(yīng)商的貨款而使企業(yè)的信譽惡化，從而日后招致供應(yīng)商苛刻的信用條件。另一方面，企業(yè)在不影響信譽情況下，盡可能地推遲應(yīng)付款的支付期，充分運用供貨方提供的商業(yè)信用。在供貨方附有信用條件的情況下，權(quán)衡折扣優(yōu)惠和現(xiàn)金的機會成本之間的利弊，正確選擇是否享受現(xiàn)金折扣。

　　(六)集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理，開展現(xiàn)金池業(yè)務(wù)

　　現(xiàn)金池(Cash Pooling)也稱現(xiàn)金總庫，最早是由跨國公司的財務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金，最大限度地降低集團(tuán)持有的凈頭寸?，F(xiàn)金池以資金集中管理為主要功能，利用銀行及現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理?，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)主要包括：成員企業(yè)賬戶余額上劃、日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)間的委托貸款以及成員單位向集團(tuán)總部的上存、下借分別計息等。由集團(tuán)總部設(shè)立一個母公司賬戶，然后下屬分公司成員建立二級結(jié)算賬戶，兩者之間具有統(tǒng)一的資金收支管理系統(tǒng)。

　　開展現(xiàn)金池業(yè)務(wù)能提高集團(tuán)總部對資金的掌控力度，加強企業(yè)同銀行的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，能保證集團(tuán)資金的安全性、降低集團(tuán)的利息成本并節(jié)約企業(yè)的管理成本。

　　參考文獻(xiàn)：

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