精細化成本管理論文(2)
精細化成本管理論文
副標題#精細化成本管理論文篇二
煤炭企業(yè)精細化成本管理應用研究
摘要：本文通過對煤炭成本構(gòu)成要素進行深入分析，以明確管理層次為主導，對成本項目進行細化分解，按細化后的項目明確目標成本，確定考核主體，以雙向考核制為手段建立網(wǎng)格式的精細化成本管理模型，通過該模型能夠更加直觀的明確責任主體，分清考核對象和管理目標，從而最大限度降低成本支出，提高經(jīng)濟效益。
關(guān)鍵詞：精細化成本管理;雙向考核制;目標成本;網(wǎng)格式管理
一、精細化成本管理的概念
精細化成本管理模型是一種通過規(guī)則、標準的系統(tǒng)化和細化，運用程序化、標準化和數(shù)據(jù)化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運用，并通過管理理念和管理技術(shù)構(gòu)建起來，以管理層次為主體，管理目標為方向，嚴肅考核為手段的的一種網(wǎng)格式模型體系。
該模型按照管理責任主體以垂直線為主線縱向劃分管理層次，橫向分解成本項目，覆蓋整個成本管理環(huán)節(jié)，對其施行網(wǎng)格式管理。層層落實、層層負責，責任到個人，最大限度提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。
該模型的成本管理思想集中反映三個要點的內(nèi)容：
一是該模型注重管理層次和責任主體的劃分，杜絕和避免由于層次交錯造成的不良現(xiàn)象。
二是該模型是全方位的、多角度的成本管理形態(tài)，通過細化指標和明確考核主體建立的模型，更加直觀的反映出管理主體的責任和目標，使得各個成本項目都有部門負責，都有相應的管理目標明確，突出成本管理的深度和廣度。
三是該模型重在成本項目分解，嚴肅考核。該模型致力于成本避免和挖潛增效，立足于預防和控制，使煤炭成本管理體系具體化、清晰化、透明化。
二、煤炭企業(yè)精細化成本管理模型的建立
(一)成本管理層次的劃分
成本管理層次的劃分，應堅持分合有度、張弛有力，更大限度的發(fā)揮管理主體的管理能力，提高管理效果。管理層劃分后，原則上要求下層對上層負責，上層負責對下層的考核。二級管理層對本層所屬的各層目標負總責，相關(guān)平行管理層按照上層要求可施行雙向考核制。
管理層按照考核職責，成立考核委員會負責對各個成本項目和所對應的目標主體進行考核，各個目標主體也按照考核內(nèi)容對其負責任的成本項目進行二次考核。鑒于煤炭企業(yè)的特殊性，以單一礦井為例來介紹管理層次如何劃分(如圖1)：
礦級管理層是礦級精細化成本管理模型的最高層次，按照管理責任和下屬機構(gòu)設置將其分為：職能科室層和成本項目直接消耗層，并繼續(xù)向下細化到單一網(wǎng)格組織。
圖1.礦級管理層次劃分圖及考核項目分解圖
(二)煤炭企業(yè)成本項目的劃分
1、 煤炭成本要素的特點：煤炭企業(yè)的勞動對象是地下埋藏的自然形成的煤層。原煤產(chǎn)品成本具有以下特點：
(1)原煤生產(chǎn)不消耗原材料，生產(chǎn)中消耗的材料都不構(gòu)成產(chǎn)品實體，只是對產(chǎn)品的形成起促進作用或創(chuàng)造正常勞動條件作用的輔助材料。
(2)原煤生產(chǎn)是地下作業(yè)，勞動強度大，需要勞力多，因此工資在原煤成本中所占的比重大。
(3)原煤生產(chǎn)中輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)多，非直接生產(chǎn)占用高，設備及工程投資大，致使煤炭成本中的固定成本和非直接生產(chǎn)成本比重大。
2、成本項目分解：
(1)按成本項目的可控制程度劃分：煤炭企業(yè)根據(jù)成本性質(zhì)，按照煤炭成本人為能夠控制成本的程度將其進行分解劃分為：可控成本、不可控制成本和其他成本。
可控成本：是指通過采取管理手段控制可以達到降低成本目標的成本項目，該類項目具有一定的彈性空間，能夠通過明確責任主體，細化成本目標，強化管理控制或降低支出，對該類成本應通過嚴格的考核模型予以規(guī)范，并列入重點考核項目。
不可控成本：是指本級管理層無論采取何管理手段都不能使之降低的成本項目或不可人為控制的成本因素。對于該類成本應當提升管理的層次，以便更有利于企業(yè)對成本項目的控制，同時也能使本級管理層不受此束縛，把更多的管理精力投入到可控成本上。
其他成本：是指該成本項目既包含有可控成本，也含有不可控成本，應將管理層次之間的職責相互結(jié)合，以尋求最大的管理控制力度。
(2)煤炭成本按成本性態(tài)進行劃分
固定費用：是指該費用的發(fā)生不是以產(chǎn)量的變化而同比例變化。煤炭企業(yè)固定成本的發(fā)生按照對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響程度將其劃分為：消極成本和積極成本。消極成本是指該成本投入不能為企業(yè)帶來單獨的經(jīng)濟利益，其發(fā)生具有隨機性,應力求避免;積極成本是指該成本項目的投入能夠帶來直接的經(jīng)濟利益。
變動費用：是指隨著產(chǎn)量的增加而同比例增加的費用項目，如安全費用等。
混合費用：是指該費用一部分是固定費用，一部分是變動費用，如工資、電費等。
圖2. 成本項目簡要分解圖
(三)考核機制的建立
1、明確目標成本。目標成本管理指企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境，企業(yè)潛力和發(fā)展規(guī)劃，綜合測算確定目標利潤后，以目標利潤約束成本支出的管理方法。煤炭企業(yè)根據(jù)成本項目性質(zhì)不同制定切合實際的目標控制成本，是降低成本的有效途徑。具體方法可以根據(jù)項目不同具體測定?？己四繕艘唤?jīng)制定，要維持其嚴肅性，要保證考核部門的獨立考核性。
考核目標的制定要寬嚴相濟，通俗的原則是：將制定的考核目標，比作樹上的蘋果的話，要使得經(jīng)營者或被考核對象跳一跳才能夠得著蘋果，個人彈跳能力高低就代表成本管理水平的高低，即制定的目標成本對管理者或經(jīng)營者而言應具有挑戰(zhàn)性。這種通俗的理念要融入到制定考核目標的過程中去，即在制定目標時要切實合理并要具有一定的挑戰(zhàn)性，目標考核時要認真嚴肅，提升考核的鋼性。另一方面考核目標兌現(xiàn)要獎罰分明，起到激勵約束效果，只有這樣才提升經(jīng)營者干事創(chuàng)業(yè)的熱情和動力，最大限度體現(xiàn)企業(yè)價值，并能夠以量的概念對經(jīng)營者的管理能力進行衡量。
2、確定考核對象：明確考核對象是確保目標成本實現(xiàn)的重點。將細化分解的成本項目進行目標確定后，應將相應的責任賦予各考核對象。
為了最大限度降低成本支出，避免浪費。精細化成本管理模型對考核的要求非常嚴謹，通過引入雙向考核制的理念，使得各被考核單位和成本項目在過程監(jiān)督和全程考核的環(huán)境中，以確?？己说膱?zhí)行力和效果。
“雙向考核制”是指對單一的考核項目或主體采用雙重的考核模型使管理力形成合力，這里指的雙向是一種合心力也叫一種向心力，通過上下加壓，內(nèi)部強化，不斷降低消耗支出，最大限度提升成本管理效果。其特點有：一是“成本項目內(nèi)外壓”是指被考核項目受到考核的外壓，并通過內(nèi)部制定相應的管理措施對其內(nèi)部施加壓力，最大限度降低成本。二是“責任部門上下壓”是指管理層次之間下層對上層負責，上層負責對下層考核;三是“單項材料項目雙重壓”。該特點主要是指鑒于煤炭企業(yè)個別材料的消耗不僅影響到成本本身，同時會直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。例如煤炭企業(yè)用于生產(chǎn)的雷管、炸藥等材料，由于材料的投入會減少塊碳率，因此應該制定更為嚴格的考核制度，
(四)建立精細化成本管理模型：通過明確管理層次，劃清管理責任，對成本項目進行網(wǎng)格式分解，確定目標成本和相對應的考核對象，使層次清晰、職責分明、考核明確，使成本控制的管理力貫穿于成本的各個環(huán)節(jié)，真正建立起事前有目標，事中有控制，事后有考核的成本管理模型。下面我們就做一個單一生產(chǎn)礦為最高管理層次的模型(見圖3)。
圖3. 精細化成本管理模型(單一礦井簡化模型)
三、建立精細化成本管理模型的注意事項
(一)建立精細化成本管理模型要將目標成本管理的觸角深入到各個層面，但又不能過細，要體現(xiàn)經(jīng)濟效益原則。
(二)管理層次應劃分清楚，明確責任，避免責任主體之間互相扯皮、推諉。
(三)目標成本的制定要尊循科學發(fā)展觀和事務發(fā)展的客觀規(guī)律，制定的目標要科學合理且切合實際，目標確定后要嚴格考核，保證其嚴肅性和執(zhí)行力。
(四)鑒于煤炭生產(chǎn)的實際情況，網(wǎng)格式精細化成本管理模型的建立，應充分考慮煤礦安全生產(chǎn)的需要。
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