跨國企業(yè)的財務管理直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展，下面是學習啦小編整理的跨國企業(yè)財務管理論文，希望你能從中得到感悟!

跨國企業(yè)財務管理論文篇一

我國跨國企業(yè)集團的財務管理體制探析

摘 要:隨著我國經濟的不繼發(fā)展和國際經濟的結合,國內的許多企業(yè)均通過收購海外公司的方式“走出去”,形成了跨國的企業(yè)集團。然而不同的制度、文化等方面的差異成為這些企業(yè)集團進行財務管理的巨大障礙,文章主要分析了我國的跨國企業(yè)集團在進行財務管理中可能會面臨的問題,并給出了解決這些問題的具體措施。

關鍵詞:跨國企業(yè)集團 財務管理 海外并購

中圖分類號:F235.7 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)06-024-02

隨著我國社會經濟的不斷發(fā)展,特別是在我國政府建設集約型社會的戰(zhàn)略指導下,國內企業(yè)掀起了一波又一波的并購浪潮,伴隨著國內的大型企業(yè)并購中小型企業(yè),許多本國企業(yè)也抓住西方許多企業(yè)在金融危機中的困境這一機遇,紛紛并購國外的相關企業(yè)。如2009年年底騰中重工試圖收購悍馬,結果雖然失敗了,但是也掀起了我國企業(yè)并購國際知名品牌的大潮。最近吉利成功并購沃爾沃,從而獲得這一世界知名汽車生產商的100%的股權,是我國企業(yè)進行海外并購的典型案例。另外,本國眾多的鋼鐵企業(yè)遠赴澳洲和南美并購鐵礦山,以及聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務等均說明了經過改革開放之后30多年的發(fā)展,我國的部分企業(yè)已經具備了國際競爭力,可以想象未來我國會有越來越多的企業(yè)“走出去”,成為名副其實的跨國企業(yè)集團。然而不同國家之間的制度差異,給跨國企業(yè)的管理帶來了很大的困難,我國會計制度與歐美國家的不同為我國跨國企業(yè)進行財務管理制造了很大的障礙。所以,文章認為針對我國目前的并購熱潮,研究我國跨國企業(yè)集團的財務管理所面臨的問題具有很重要的現(xiàn)實意義。

一、企業(yè)集團概念解析

所謂的企業(yè)集團是指由某個或者某幾個處于行業(yè)領先地位的企業(yè)為核心,通過資本的關聯(lián)性、產品和技術的互補性或者服務于核心企業(yè)的戰(zhàn)略目標等原因結合在一起,一般稱核心企業(yè)為母公司,其它相關企業(yè)為子公司,這些企業(yè)以母公司為主體,在一定程度上接受母公司的領導和制約,服務于母公司的戰(zhàn)略目標,同時實現(xiàn)各自的收益,它們在經濟上是統(tǒng)一控制的,但是從法律上來講,它們是相互獨立的企業(yè)聯(lián)合體,這種以母公司為核心組成的企業(yè)聯(lián)合體一般分為兩種類型:第一種類型是母公司擁有子公司一定比例的股權,但是并不參與子公司日常的經營活動,僅僅是通過股權的安排來獲得子公司名義上的控制權,防止敵意的收購和接管對母公司的經營活動所造成的影響;第二種類型為混合型企業(yè)集團,即子公司本身就是母公司的某個部門或者某個組成部分,母公司不但擁有該企業(yè)的股權,還直接對該企業(yè)日常的經營活動進行干預,從而保證子公司的所有活動均是以母公司的戰(zhàn)略目標為導向的,我國絕大部分的企業(yè)集團均屬于第二種類型。

從上述的分析中可以看出,所謂的跨國企業(yè)集團即為在兩個或者更多的國家進行產品生產的企業(yè)集團,跨國企業(yè)集團在我國并不普遍,所以目前我國對跨國企業(yè)財務管理體制的研究還比較稀少。

二、企業(yè)集團財務管理的主要模式

企業(yè)集團財務管理的模式與企業(yè)的行業(yè)、內部治理結構和企業(yè)自身所處的生命周期等因素均相關,所以不同的企業(yè)集團會結合本企業(yè)自身的特點采取不同的財務管理模式。不論采取哪種財務管理模型,必須要處理好母公司與子公司之間的財務權分配問題,從而保證母公司與子公司均按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標前進。目前的研究將集團財務管理模式劃分為三類,即:集權式的管理模式、分權式的管理模式以及綜合性的管理模式。

1.集權模式。所謂的集權模式即在整個企業(yè)集團中,由母公司對集團的財務預算進行統(tǒng)一的規(guī)定,并指出實現(xiàn)財務目標的具體措施,集團內的所有公司必須嚴格按照母公司的要求去執(zhí)行。這種模式的主要優(yōu)點有:(1)財務計劃和預算由母公司制定,節(jié)省了子公司的財務管理成本,同時也降低了群體決策所帶來的時間和效率的損失;(2)能夠充分發(fā)揮母公司的財務調控功能,保證所有的成員均為集團的戰(zhàn)略目標服務,有效的保證整個集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);(3)通過母公司的調控,保證資金集中使用,有利于提高資金的使用效率,降低資金的使用成本。

然而集權模式的缺陷也是顯而易見的:(1)母公司的戰(zhàn)略目標并不一定符合子公司的發(fā)展,有時候為了保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),必須犧牲子公司的利益,這樣會在很大的程度上挫傷子公司的積極性,不利于子公司的長期發(fā)展;(2)母公司將自己置身于繁瑣的財務計劃細節(jié)中,不利于管理者去進行戰(zhàn)略管理,而且如果母公司的管理層級過多的話,會造成財務數(shù)據(jù)的失真,從而導致錯誤的財務決策。

所以選擇集權模式進行管理的企業(yè)一般是一些特殊的行業(yè),如軍工企業(yè),或者是企業(yè)集團還處于組建的初期,必須通過統(tǒng)一的管理來迅速的將企業(yè)整合起來。

2.分權模式。即母公司將除了重大財務事項和戰(zhàn)略決策之外的權利全部下放給子公司,僅僅保留對子公司財務結果進行考核的權利,子公司擁有獨立的財務部門,該部門只接受母公司在財務戰(zhàn)略上的業(yè)務指導,并需要定期向母公司匯報本公司的財務狀況。與集權式的企業(yè)集團相比,分權模式的財務管理具有以下幾項優(yōu)點:(1)母公司將具體的財務計劃下放,只負責財務戰(zhàn)略的制定,有利于母公司集中精力來決策企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標;(2)各子公司自負盈虧,有利于充分的調動子公司的積極性進行創(chuàng)新活動;(3)各子公司可以根據(jù)外部市場環(huán)境和企業(yè)內部經營管理的變化迅速的對財務計劃做出調整,有效的避免財務風險。

但是分權模式也有以下幾項風險:(1)各子公司自負盈虧,很容易讓這些子公司產生本位主義,僅僅考慮自身的盈利水平,而置集團公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略于不顧;(2)由于各子公司只能對本公司的財務管理做出決策,降低了各子公司之間的協(xié)同效應,會造成一定程度的重復浪費;(3)在分權模式中,母公司對子公司的控制能力也隨之降低,從而使母公司的財務調控能力受到了極大的削弱,不利于統(tǒng)一企業(yè)集團的財務計劃。

3.綜合模式。正如上文所述,不論是集權的財務管理模式還是分權的管理模式,均存在一定程度的缺陷,所以許多研究者提出了將集權和分權模式相結合的綜合模式,即通過嚴格的劃分財務管理的權限,將那些會影響到企業(yè)集團長期發(fā)展戰(zhàn)略的財務權利集中到母公司,而將那些非關鍵的財務權利下放給子公司,這樣既可以保證母公司集中精力對企業(yè)集團的長期發(fā)展進行規(guī)劃,又能有效的調動子公司的積極性和創(chuàng)造性。

對于那些跨國企業(yè)集團來說,由于母公司和子公司處于不同的國家,其各方面的差異是非常顯著的,雖然隨著電子網絡和信息技術的快速發(fā)展,使得跨國企業(yè)集團可以很便捷的實行集權管理,但是這些企業(yè)一定要結合自身的實際情況來做出決策,實際上集權的管理和分權的管理是一個相對的概念,企業(yè)集團在決定財務管理模式的時候,一定要結合本企業(yè)的內部治理結構和外部競爭環(huán)境,針對不同的狀況采取相對應的財務管理模式,只有這樣才能保證企業(yè)長期健康的穩(wěn)定發(fā)展。

三、我國跨國企業(yè)集團財務管理面臨的主要問題

目前對我國企業(yè)集團財務管理的問題進行研究的學者很多,通過分析這些研究一致認為,受計劃經濟的影響,我國的個別企業(yè)集團在財務組織管理體制方面僵化,缺少必要的財務控制體系,缺乏對資金的管理能力,雖然有一定程度的財務激勵約束,但是約束效率低下,這些問題都極大地影響了我國企業(yè)集團的財務管理。對于跨國企業(yè)集團來說,除了上述的問題外,它們還有可能面臨以下問題:

1.會計制度的差異。眾所周知,會計報表的數(shù)據(jù)是企業(yè)進行財務管理的重要依據(jù),任何國家的會計制度均是由該國家制定的,因而都與該國家的性質密切相關,受該國經濟的發(fā)達程度、政治體制和社會傳統(tǒng)文化的影響,所以世界上不同國家的會計制度存在很大的差異,如美國和國際會計準則中,僅規(guī)定了會計記錄的確認、計量和報告,并沒有規(guī)定具體的記錄形式,而由于我國會計從業(yè)人員普遍素質不高,所以我國政府嚴格規(guī)定了會計報表的記錄形式,另外我國會計制度在會計的屬性、會計的目標設置、會計核算的重點、會計核算的靈活性、政府干預的程度、企業(yè)內外部的審計機構的設置等方面均存在明顯的不同。目前我國正處于轉軌經濟體制當中,會計制度也在不停的發(fā)生變化,但是由于我國會計制度本身的不完善以及從業(yè)人員素質不高等原因,導致我國在進行跨國企業(yè)集團進行財務管理時可能會面臨許多問題。

2.文化差異。不同文化背景的員工對需求和期望有著不同的理解和定義,這樣就增加了日常管理中的復雜性,許多跨國企業(yè)的沖突和混亂均是由于文化差異引起的。另外,不同的文化背景也會導致員工對管理層做出的決策的理解程度不同,進而導致執(zhí)行的結果也有很大的出入,從而造成財務管理的混亂,不利于企業(yè)的長期發(fā)展,所以如何通過有效的手段來加強企業(yè)集團員工的文化融合是我國跨國企業(yè)集團面臨的重大課題。

3.外匯風險。在國內經營的企業(yè)和企業(yè)集團均采用本國貨幣進行財務結算,但是對于跨國企業(yè)集團來說,它們在國外的經營活動,必須以當?shù)氐呢泿胚M行財務結算,并進行相應的財務管理,這樣就造成了母公司在對子公司的財務進行核算時,必須要著重考慮外匯風險,特別是在當今人民幣匯率波動較大的情況下,對跨國企業(yè)集團來說,外匯風險的管理在一定程度上直接關系到這些企業(yè)經營的成敗。

4.政治風險。政治風險是指在東道國政治力量作用下,從而導致跨國企業(yè)經營的環(huán)境發(fā)生非連續(xù)性的變化,從而導致企業(yè)經營不確定性的增加,使得母公司對子公司的控制力顯著下降,進而影響到企業(yè)的經營利潤的獲得。

四、對我國跨國企業(yè)集團財務管理的建議

我國企業(yè)集團在財務管理中存在的問題,可以通過建立完善的財務組織和決策體系、健全財務控制體系、完善公司的財務約束機制和激勵制度,同時充分利用信息網絡技術來加強母公司和子公司的溝通來解決。而對于跨國企業(yè)集團來說,除了上述的要求外,這些企業(yè)還應該注意以下幾個方面:

1.加強國際會計人才的培養(yǎng)。進行財務管理的前提是必須能夠深入了解公司的財務報表,針對會計制度在不同國家之間的差異,我國的跨國企業(yè)集團必須正視這個現(xiàn)象,應該積極的去熟悉被東道國的會計政策,并加強培養(yǎng)和引進國際會計人才,同時通過聘請一些國際知名的會計師事務所對企業(yè)的會計業(yè)務進行指導,并定期對本公司現(xiàn)有的會計人員進行國家化培訓,盡量的降低母公司和子公司之間由于會計制度的差異所造成的財務管理上的混亂程度。

2.建立相互融合的企業(yè)文化。所謂的文化的融合,不是指文化的趨同,而是在相互承認、彼此重視文化差異的基礎上,相互尊重對方的文化習慣,我國的管理者要吸收被并購公司企業(yè)文化的精華,同時也將本公司企業(yè)文化中的核心部分與被并購公司進行共享,這樣形成一種二者合一的全新的組織文化,從而增強組織文化的開放性,保證公司工作環(huán)境的穩(wěn)定和諧,另外在進行企業(yè)文化建設中,必須輔以制度建設,通過建立一套使雙方均適用的財務管理制度,避免在財務管理中由于溝通障礙所造成的財務管理混亂。

3.加強外匯風險的防范?？鐕髽I(yè)集團應該通過吸收外匯風險管理人才,建立專門的外匯管理部門,同時利用信息網絡技術隨時對可能發(fā)生的外匯風險進行監(jiān)控和預測,也可以通過一些外匯管理辦法如:貨幣保值法、期權合同法、遠期合同法等來規(guī)避可能導致的外匯風險。相比如國內環(huán)境來說,國際環(huán)境更加復雜多變,所以跨國企業(yè)集團要根據(jù)外部環(huán)境的改變所引起的匯率改變來及時調整自己的財務管理模式,避免由匯率改變所造成的損失。

4.加強政治風險防范。一般來說,政治風險對跨國企業(yè)造成的損失要遠遠的大于上述三種風險所帶來的損失,所以跨國企業(yè)集團進行收購前要詳細的了解東道國的政治環(huán)境,掌握那些可能會對政府的對外投資政策和其它相關政策產生顯著影響的關鍵因素,在企業(yè)的經營過程當中,要時刻關注東道國的重大政治事件,建立政治風險的監(jiān)控和預警體系,從而可以提前對政治風險進行預判,及時的調整企業(yè)的財務管理政策,降低由政治風險所帶來的損失。

綜上所述,我國的跨國企業(yè)集團在進行跨國財務管理時會面臨會計制度的差異、文化差異、匯率風險和政治風險等問題,要解決上述問題,我國的跨國企業(yè)集團必須加強國際會計人才的培養(yǎng),建立與被并購企業(yè)相互融合的企業(yè)文化,同時加強外匯風險和政治風險的防范,只有這樣才能保證跨國財務管理的順利進行,進而促進企業(yè)的不斷發(fā)展壯大。

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(作者單位:同濟大學浙江學院 浙江嘉興 314000)

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