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財務(wù)部日常管理論文

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  財務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心環(huán)節(jié),加強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)管理可以節(jié)約運(yùn)營費(fèi)用、加快資金回籠,并使企業(yè)的競爭力明顯提高。下面小編給大家分享一些財務(wù)部日常管理論文,大家快來跟小編一起欣賞吧。

  財務(wù)部日常管理論文篇一

  淺談建筑企業(yè)日常運(yùn)營中的財務(wù)管理問題

  中圖分類號:F230 文獻(xiàn)標(biāo)識:A 文章編號:1009-4202(2013)06-000-02

  摘 要 財務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心環(huán)節(jié),加強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)管理可以節(jié)約運(yùn)營費(fèi)用、加快資金回籠,并使企業(yè)的競爭力明顯提高。本文結(jié)合筆者自身實(shí)際工作實(shí)踐,針對建筑企業(yè)日常運(yùn)營中財務(wù)管理方面常出現(xiàn)的問題,深入分析這些問題產(chǎn)生的原因以及帶來的負(fù)面影響,并提出解決問題的對策。

  關(guān)鍵詞 建筑企業(yè) 財務(wù)管理 問題 對策

  隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展完善,建筑企業(yè)的發(fā)展步伐也隨著不斷加速,高速的發(fā)展使一些隱藏的問題逐步顯露出來,尤其是企業(yè)財務(wù)管理方面問題愈加明顯。這些問題如果不及時解決,就會對企業(yè)的正常經(jīng)營行為造成巨大不良影響。建筑企業(yè)要想持續(xù)、健康、穩(wěn)健發(fā)展,就需要重視財務(wù)管理,從內(nèi)部找到這些問題產(chǎn)生的根源,并且根據(jù)企業(yè)自身的情況來解決這些問題。財務(wù)管理主要涵蓋企業(yè)的籌資活動、投資活動和日常運(yùn)營方面的活動,筆者結(jié)合自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),對財務(wù)管理日常運(yùn)營中存在的問題進(jìn)行深入分析,并提出對策和措施。

  一、建筑企業(yè)日常運(yùn)營中的財務(wù)管理問題

  1.企業(yè)管理人員對財務(wù)管理的重要性認(rèn)識不足

  在建筑企業(yè)的發(fā)展過程中,財務(wù)管理發(fā)揮著至關(guān)重要的作用,不僅為企業(yè)平穩(wěn)有序的發(fā)展提供必要的基礎(chǔ),而且有效的財務(wù)管理還能夠滲透到企業(yè)管理的各個階段,為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造條件。但是,現(xiàn)下很多企業(yè)的高層管理人員對財務(wù)管理工作重要性認(rèn)識不夠,他們十分關(guān)注工程投標(biāo)、質(zhì)量以及進(jìn)度方面的問題,投入了幾乎全部的精力,認(rèn)為有工程就能帶來經(jīng)濟(jì)效益,而財務(wù)管理就是記賬、整理數(shù)據(jù)而已,不值得關(guān)注。

  2.企業(yè)財務(wù)管理制度不健全或執(zhí)行不力

  很多建筑企業(yè)的財務(wù)管理制度不健全,沒有形成嚴(yán)格的規(guī)章制度規(guī)范財務(wù)行為,造成財務(wù)人員無章可循或不章不循。比如:墊付工程款是建筑企業(yè)常見的現(xiàn)象,但許多企業(yè)未建立應(yīng)收帳款臺帳管理制度,而僅僅在資產(chǎn)負(fù)債表的補(bǔ)充資料中按帳齡對應(yīng)帳款的數(shù)額進(jìn)行簡單分類,平時未對其進(jìn)行輔助管理;未建立應(yīng)收帳款清查制度,導(dǎo)致應(yīng)收帳款的數(shù)額越來越大,期限越來越長,壞帳越來越多,所以很多企業(yè)甚至一些具有良好盈利記錄的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)有利潤、無資金;帳面狀況不錯卻資金匱乏的現(xiàn)象。

  還有一些企業(yè)雖然制定了財務(wù)制度,但卻形同虛設(shè)一般,財務(wù)人員根本不遵守相關(guān)的規(guī)定,依舊按照違規(guī)行為處理日常的財務(wù)事務(wù),一旦出現(xiàn)問題,直接責(zé)任人互相推諉,不按制度進(jìn)行制裁和懲罰,使得財務(wù)管理制度完全流與形式,根本起不到應(yīng)該發(fā)揮的作用。

  3.企業(yè)資金管理比較薄弱

  建筑企業(yè)的資金流動和其他行業(yè)的資金流動有很大的區(qū)別,一是資金分布高度分散。由于建筑企業(yè)自身的生產(chǎn)、經(jīng)營特點(diǎn)及管理體制,遠(yuǎn)距離施工、中間管理層次多,造成多頭開立銀行賬戶,資金大多分布在各分公司及項(xiàng)目部,月末報表反映貨幣資金余額幾千萬元,實(shí)際上分散在各地,難以集中管理和統(tǒng)一調(diào)度,使本來有限的資金形成不了合力,資金的綜合使用效率得不到有效發(fā)揮。二是資金墊付和拖欠工程款情況嚴(yán)重。目前,建筑市場不規(guī)范、建設(shè)任務(wù)不足,帶資、墊資問題非常突出,而且大部分業(yè)主還把支付保證金作為招標(biāo)入圍的先決條件,少則幾十萬元,多則幾百萬元。即使工程中標(biāo),業(yè)主還要求先預(yù)支工期、質(zhì)量等各類履約保證金,且金額較大。加上較多企業(yè)在資金監(jiān)管方面比較薄弱,不能有效管理資金。有些企業(yè)雖制定了資金使用及管理制度,卻不按照規(guī)定執(zhí)行或者執(zhí)行的力度很弱,這種計劃和實(shí)際操作嚴(yán)重脫節(jié)的情況經(jīng)常發(fā)生,導(dǎo)致企業(yè)的資金鏈容易發(fā)生斷裂,失去了很多好的機(jī)會去做拓展市場。

  4.企業(yè)財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平不高

  部分建筑企業(yè)的財務(wù)管理人員思想比較落后保守,不能與時俱進(jìn)地學(xué)習(xí)最新的會計政策和財經(jīng)法規(guī),更有甚者,一些無上崗證、低學(xué)歷的財務(wù)人員占著財務(wù)崗位,影響財務(wù)工作質(zhì)量。很多財務(wù)人員在日常工作中缺乏自主的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力,不能根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)去具體問題具體分析,所以在工作中出現(xiàn)效率低下,甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的錯誤,給企業(yè)帶來不必要的麻煩和損失。例如在應(yīng)收帳款方面,財務(wù)部門本應(yīng)充分發(fā)揮會計監(jiān)督職能,輔助應(yīng)收帳款的回帳,建立臺帳管理制度,定期統(tǒng)計應(yīng)收帳款臺帳的金額、帳齡及增減變動情況,及時反饋給主管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)管理部門,盡快催收欠款。而那些水平不高、工作態(tài)度消極的財務(wù)人員很難及時、準(zhǔn)確地提供相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù),給企業(yè)管理層作參考依據(jù),導(dǎo)致企業(yè)錯過一些關(guān)鍵的決策時間,這是十分可惜的。

  二、解決建筑企業(yè)財務(wù)管理存在問題的對策

  1.提高重要性認(rèn)識,高度重視財務(wù)管理

  企業(yè)要想向著更大更強(qiáng)的方向發(fā)展,無論是哪個部門的人員,尤其是企業(yè)高層的管理人員,一定要把財務(wù)管理的認(rèn)識提高到一定的高度上來,不能只對企業(yè)的業(yè)務(wù)投入全部的精力。企業(yè)要合理地安排時間,在內(nèi)部開展各種提高財務(wù)管理重要性認(rèn)識的活動,并對各部門人員分批分次地培訓(xùn)相關(guān)的財務(wù)知識,循序漸進(jìn)地使財務(wù)管理知識得到鞏固,并且將其重要性普及到每個員工的思想里,所有從業(yè)人員都能參與到財務(wù)管理的過程中來,以有效的財務(wù)管理方法加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)環(huán)境控制,促進(jìn)企業(yè)的規(guī)范化發(fā)展。例如:經(jīng)營部門人員可以適當(dāng)?shù)貙W(xué)習(xí)稅率方面的知識,在洽談業(yè)務(wù)、預(yù)估工程利潤時就可以把稅負(fù)考慮進(jìn)去,使得企業(yè)利潤最大化,企業(yè)業(yè)績有所提升,這才最大限度地發(fā)揮了財務(wù)管理的作用。

  2.完善財務(wù)制度建設(shè),加強(qiáng)財務(wù)執(zhí)行力度

  為更好地進(jìn)行內(nèi)部控制管理,企業(yè)應(yīng)制定一套規(guī)范完整的財務(wù)管理制度,使財務(wù)管理工作充分滲透到內(nèi)部管理的各個環(huán)節(jié)、各個方面,且隨著經(jīng)營環(huán)境的變化、知識技能的提升、管理理念的更新,還須定期對財務(wù)制度進(jìn)行梳理,對不完善的制度及時修訂,對缺失的制度及時補(bǔ)充,對不適用的制度及時廢止,確保制度的有效性和權(quán)威性。

  當(dāng)然,新的制度出臺,會有一段時間的適應(yīng)期,這就需要做好新制度的宣傳工作,將制度修訂的背景、目的、要規(guī)范的內(nèi)容、具體操作流程等都作詳細(xì)介紹,使相關(guān)人員尤其是財務(wù)人員理解執(zhí)行制度的意義,順利由適應(yīng)期過渡到自覺執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)把培養(yǎng)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)作為提升財務(wù)執(zhí)行力的基本戰(zhàn)略,強(qiáng)化其對財務(wù)制度的學(xué)習(xí)和理解,提高執(zhí)行制度的自覺性,嚴(yán)格考核,防微杜漸,以最大限度地實(shí)現(xiàn)制度的預(yù)防功能,減少問題發(fā)生。比如:企業(yè)可以制定檢查表,不定期地抽查制度執(zhí)行情況,按照制度流程,抽樣檢查各個關(guān)鍵控制點(diǎn),總體評價制度執(zhí)行情況,對未執(zhí)行或執(zhí)行不到位的嚴(yán)格考核,對因執(zhí)行不力而產(chǎn)生的工作失誤實(shí)行工作問責(zé)制。   3.加強(qiáng)資金使用效率,保障經(jīng)營資金需要

  針對建筑市場普遍存在的墊付資金和拖欠工程款嚴(yán)重的現(xiàn)狀,控制墊資,防范風(fēng)險是企業(yè)當(dāng)前的主要問題。首先,企業(yè)在承攬項(xiàng)目時,要做好資信調(diào)查和可行性研究,了解建設(shè)單位的資質(zhì)的等級和信譽(yù)度、投資的來源渠道,資金的到位情況以及償債能力等,對要求施工企業(yè)墊資施工的,還要考慮墊資的期限長短、存貸款利率差額以及建設(shè)單位的償還能力等。在施工過程中,一旦發(fā)現(xiàn)付款不及時,業(yè)主出現(xiàn)較大資金缺口時,應(yīng)立即采取應(yīng)變措施,減少資金墊付。其次,建立應(yīng)收帳款臺帳管理制度和定期清查制度,定期對帳,這是確保債權(quán)準(zhǔn)確完整的有效手段,同時又可提醒債務(wù)人員盡快還款。企業(yè)要建立應(yīng)收帳款管理辦法,將應(yīng)收帳款責(zé)任到人,有獎有罰,這樣可以督促項(xiàng)目經(jīng)理及時進(jìn)行工程中期結(jié)算,催收工程進(jìn)度款。

  除此之外,企業(yè)日常的資金使用也須做一個系統(tǒng)的規(guī)劃,比如:對于工程項(xiàng)目的相關(guān)采購費(fèi)用,以及人員的日常費(fèi)用甚至突發(fā)狀況所產(chǎn)生的費(fèi)用等等都應(yīng)該有一個預(yù)算機(jī)制。在采購以及日常費(fèi)用的支出方面要有嚴(yán)格的審批以及審核制度,部門可以預(yù)測到的費(fèi)用應(yīng)該由部門主管上報財務(wù)部門以及相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo),財務(wù)部門應(yīng)綜合各部門的數(shù)據(jù)做一個系統(tǒng)、有效的資金管理方案,保證資金鏈的完整和企業(yè)經(jīng)營活動的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

  4.加強(qiáng)財會隊(duì)伍建設(shè),提高人員整體素質(zhì)

  在制定了適合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的財務(wù)制度后,重要的是培養(yǎng)一批具有良好職業(yè)素質(zhì)和較高業(yè)務(wù)水平的財務(wù)管理人員,只有當(dāng)他們的綜合素質(zhì)都達(dá)到企業(yè)發(fā)展所要求的高度時,才能充分發(fā)揮好的財務(wù)管理機(jī)制的優(yōu)化作用,保證財務(wù)管理工作的有效進(jìn)行。建筑企業(yè)財務(wù)管理人員不僅要有較強(qiáng)的專業(yè)知識和專業(yè)技能,還要有一定的市場學(xué)習(xí)和調(diào)查能力,這就要求他們在現(xiàn)有財務(wù)理論基礎(chǔ)上,積極學(xué)習(xí)新的財務(wù)知識以及新財經(jīng)法規(guī),緊跟時代發(fā)展變化對財務(wù)管理工作提出的新要求,并切實(shí)落實(shí)到工作中,理論與實(shí)踐兩者有機(jī)結(jié)合,融會貫通,提高實(shí)戰(zhàn)能力。例如:2012年11月廣東省試行的“營改增”政策,因?yàn)闋I業(yè)稅與增值稅的會計核算完全不一樣,這就需要財務(wù)人員主動學(xué)習(xí),及時與國稅部門溝通,以順利完成報稅、會計核算等工作。2013年1月份實(shí)施的《小企業(yè)會計準(zhǔn)則》,對小企業(yè)的會計工作作了更為細(xì)致的規(guī)定,通過學(xué)習(xí),小企業(yè)會計人員在日常工作中會有更加明確的指導(dǎo)方向。

  四、總結(jié)

  總之,財務(wù)管理貫穿于建筑企業(yè)運(yùn)作的各個階段,體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營的各個過程,并且關(guān)乎整個企業(yè)的生死存亡。所以,針對企業(yè)存在的實(shí)際問題,管理者必須重視財務(wù)管理,充分發(fā)揮其在企業(yè)管理中的重要作用,通過財務(wù)管理來帶動企業(yè)管理的方方面面,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

  參考文獻(xiàn):

  [1]李喜明.試論施工企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及對策.會計之友,2009(9).

  [2]王佳飛.建筑裝飾工程實(shí)行成本管理之探究.科技創(chuàng)新導(dǎo)報.2009(12).

  [3]王淑芳.略論鐵路企業(yè)財務(wù)人員管理觀念的轉(zhuǎn)變.邊疆經(jīng)濟(jì)與文化.2010(01).

  財務(wù)部日常管理論文篇二

  淺析事業(yè)部制財務(wù)管理體制

  摘 要:西方學(xué)者威廉姆森從 組織體制的角度將公司內(nèi)部 管理的組織體制分為U型、H型和M型。M型組織體制也稱事業(yè)部制組織體制,是U型與H型兩種結(jié)構(gòu) 發(fā)展和演變的產(chǎn)物。本文主要分析事業(yè)部制的財務(wù)管理體制。

  關(guān)鍵詞:事業(yè)部制 財務(wù) 管理體制

  一、事業(yè)部制組織體制

  事業(yè)部制組織體制,實(shí)行集權(quán)與分權(quán)程度介于前兩者之間的體制。公司關(guān)鍵性的決策和經(jīng)營活動高度集中于母公司,母公司進(jìn)行戰(zhàn)略控制;非關(guān)鍵性經(jīng)營決策則下放給子公司,由子公司全權(quán)處理,子公司擁有經(jīng)營自主權(quán)。

  采用該體制時,母公司的戰(zhàn)略控制集中在子公司的高層人事安排、研究開發(fā)、投資、分紅方案以及自有資本的籌集等方面,子公司的經(jīng)營自主權(quán)表現(xiàn)在員工培訓(xùn)、生產(chǎn)進(jìn)度安排、廣告形式選擇、外部資金籌措等方面。

  事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。本世紀(jì)20年代初,當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的 經(jīng)驗(yàn),以事業(yè)部制的形式完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司獲得了很大的成功,成為實(shí)行事業(yè)部制的典型。

  二、基于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的財務(wù)管理體制

  (一)事業(yè)部制的特點(diǎn)

  事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè),包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客(市場)等來劃分部門,設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,擁有一定的經(jīng)營自主權(quán),實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門,既是受公司控制的利潤中心,具有利潤生產(chǎn)和管理的職能,又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位,對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。

  事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)由三個相互關(guān)聯(lián)的層次組成。第一個層次是由董事會和經(jīng)理班子組成的總部;第二個層次由職能、支持和服務(wù)部門組成,事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的財務(wù)是中央控制的,子公司的財務(wù)只是一個核算單位;第三個層次是互相依存又互相獨(dú)立的子公司,每個子公司都是一個單元型結(jié)構(gòu)。公司的內(nèi)部資源配置和交易協(xié)調(diào)不僅考慮各個子公司的財務(wù)業(yè)績,更重要的是體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和整體優(yōu)化。

  (二)事業(yè)部制下的財務(wù)管理體制

  一般來說,與事業(yè)部制組織形式相匹配的財務(wù)管理體制有兩種類型。一種是實(shí)行分公司領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部體制,財務(wù)由分公司經(jīng)理和集團(tuán)總部的財務(wù)部“雙重”領(lǐng)導(dǎo)。另一種是實(shí)行集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部制,財務(wù)實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級核算與管理”。

  從財務(wù)上看,事業(yè)部及其財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置,使得總部的財務(wù)組織與管理活動更具戰(zhàn)略性。基于行業(yè)或區(qū)域戰(zhàn)略管理的需要,總部對事業(yè)部大多采取“集中決策、分散管理”體制,即在重大事項(xiàng)的決策上實(shí)行高度的集權(quán)模式,在財務(wù)上也實(shí)施嚴(yán)格的資金控制與預(yù)算控制,但在生產(chǎn)經(jīng)營上則較多地采用靈活的管理方式。在集團(tuán)戰(zhàn)略和政策框架內(nèi),總部一般不直接干預(yù)事業(yè)部的日常管理 工作。

  (三)事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限

  事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份:一方面作為母公司財務(wù)部的派出機(jī)構(gòu);另一方面,它又是事業(yè)部下屬子公司的財務(wù)組織領(lǐng)導(dǎo)和管理控制機(jī)構(gòu)。事業(yè)部的財務(wù)職能主要包括:負(fù)責(zé)事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報與組織實(shí)施;貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與基本財務(wù)制度;實(shí)施對事業(yè)部下屬子公司的財務(wù)運(yùn)作過程的控制;依據(jù)總部業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn),強(qiáng)化對子公司的管理績效考核;規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司之間的資金調(diào)劑與配置等。

  在事業(yè)部制下,各事業(yè)部實(shí)際上是分行業(yè)子公司的業(yè)務(wù)管理部門,并沒有真正的人事、財務(wù)管理權(quán),對各子公司的財務(wù)管理實(shí)際上都集中在母公司的財務(wù)管理部。對于投資控股型公司來說,財務(wù)管理部實(shí)際上是對不同行業(yè)的子公司進(jìn)行直接財務(wù)管理的,這就需要有足夠的人力,并且有豐富的行業(yè)知識和較高的財務(wù)管理水平。如果是子公司制,則由各子公司按照行業(yè)對三級公司分類進(jìn)行管理,母公司只對有限的幾個全資二級子公司進(jìn)行管理即可。

  (四)事業(yè)部制下財務(wù)管理權(quán)限的劃分

  企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制的轉(zhuǎn)型涉及深層次的權(quán)利再分配。以通用公司為例,在具體的財務(wù)管理權(quán)限劃分上,遵循了如下原則:

  1、集中籌資、融資權(quán)

  資金籌集是集團(tuán)公司資金運(yùn)作的起點(diǎn),為尋求最低的籌資成本,集團(tuán)公司統(tǒng)一籌集資金,各事業(yè)部有償使用。

  2、集中投資權(quán)

  集團(tuán)公司統(tǒng)一投資決策,集團(tuán)內(nèi)部所有的對外投資,可實(shí)行限額管理,超過限額的投資決策權(quán)屬母公司。

  3、集中擔(dān)保和資金調(diào)配權(quán)

  大額資金撥付嚴(yán)格監(jiān)督,建立審批手續(xù)。集團(tuán)內(nèi)部所有資金應(yīng)由公司集中統(tǒng)一管理,通過資金結(jié)算中心對內(nèi)部各單位統(tǒng)一結(jié)算和收付;各二級單位在資金結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算賬戶,并執(zhí)行資金的有償占用;各事業(yè)部不得以集團(tuán)名義提供對外擔(dān)保。

  4、集中收益分配權(quán)

  收益分配影響到各方面的利益關(guān)系,由集團(tuán)總部統(tǒng)一行使收益分配權(quán)。一方面,各事業(yè)部必須及時、真實(shí)地反映其財務(wù)狀況及經(jīng)營成果;另一方面,在杜絕相互侵占的基礎(chǔ)上,按貢獻(xiàn)與收益大小分配。

  5、集中發(fā)票購領(lǐng)和固定資產(chǎn)購置權(quán)

  發(fā)票管理也屬財務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。集團(tuán)公司必須集中發(fā)票購(領(lǐng))管理權(quán),各事業(yè)部所需發(fā)票應(yīng)及時到集團(tuán)財務(wù)部領(lǐng)取。

  6、分散經(jīng)營自主權(quán)、人力資源管理權(quán)

  集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)各事業(yè)部“一把手”的聘用。其他管理人員的任用由各事業(yè)部經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。但事業(yè)部的財務(wù)主管必須報經(jīng)集團(tuán)財務(wù)部批準(zhǔn)后才能任免,屬于集團(tuán)財務(wù)部派出人員,其工資由集團(tuán)財務(wù)部核定,并與其所在事業(yè)部的效益考核相掛鉤。年終考核時,由集團(tuán)財務(wù)部在聽取事業(yè)部匯報的基礎(chǔ)上,負(fù)責(zé)對外派財務(wù)主管進(jìn)行工作業(yè)績考核。

  7、適度分散費(fèi)用開支審批權(quán)

  所謂“適度分散”就是各事業(yè)部必須遵循集團(tuán)公司統(tǒng)一的財務(wù)制度,而且其范圍只能限定在本年度預(yù)算之內(nèi)。在具體操作上,各種用于公司經(jīng)營管理的合理費(fèi)用開支,必須經(jīng)由各事業(yè)部的財務(wù)主管審核,方能報銷。為及時溝通信息,實(shí)施有效控制,集團(tuán)公司可以實(shí)行“財務(wù)月度例會”制度。由財務(wù)部負(fù)責(zé)人主持,負(fù)責(zé) 總結(jié)和布置集團(tuán)公司財務(wù)工作。本地財務(wù)主管必須參加,異地可通過書面形式電傳例會內(nèi)容。

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