差異化管理論文
差異化管理論文
如何更好的利用員工的差異，做到人盡其才，才盡其用，以差異化管理的方法管理員工，是企業(yè)人力資源管理者必須解決的問題。學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的差異化管理論文，希望你們喜歡。
差異化管理論文篇一
談差異化人力資源管理
內(nèi)容 摘要：組織中的個(gè)體由于先天遺傳素質(zhì)、后天努力、外界環(huán)境的不同而呈現(xiàn)出不同個(gè)性，即個(gè)體差異性。處于同一組織中的個(gè)體由于其個(gè)性差異的存在會(huì)對組織績效產(chǎn)生不同的 影響 。差異化人力資源管理能夠充分利用個(gè)體差異帶來的互補(bǔ)增值效應(yīng)，根據(jù)組織成員的個(gè)體差異特征實(shí)施“適才適崗”的選拔程序，在工作實(shí)踐中進(jìn)行人職匹配調(diào)整、對組織成員進(jìn)行差異化的 教育 與培訓(xùn)，為員工提供不同的職業(yè) 發(fā)展 階梯，從而實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置，建立高效組織。
關(guān)鍵詞：人力資源管理 個(gè)體差異 差異化管理 高效組織
處于同一組織中的個(gè)體由于其個(gè)性差異的存在會(huì)對組織績效產(chǎn)生不同的影響。同一個(gè)個(gè)體存在于不同的組織中，所起到作用的大小甚至性質(zhì)也可能有所不同，這既取決于組織的性質(zhì)也取決于組織對個(gè)體差異性的不同認(rèn)識和利用。如何看待組織中的個(gè)體差異，如何減少由個(gè)體差異帶來的沖突，并充分利用個(gè)體差異帶來的互補(bǔ)增值效應(yīng)，以便更有效地達(dá)成組織目標(biāo)，是人力資源管理中必須面對的 問題 。
組織成員的個(gè)體差異
個(gè)體差異(個(gè)別差異、個(gè)性差異)，是指“個(gè)人在人事、情感、意志等心理活動(dòng)過程中表現(xiàn)出來的相對穩(wěn)定而又不同于他人的心理、生理特點(diǎn)”。它表現(xiàn)在“質(zhì)和量兩個(gè)方面”，“質(zhì)的差異指心理生理特點(diǎn)的不同及行為方式上的不同，量的差異指發(fā)展速度的快慢和發(fā)展水平的高低”。由于先天素質(zhì)的不同，個(gè)體對相同或相似的外界刺激的反應(yīng)存在差異;由于個(gè)體的成長環(huán)境、主觀努力等因素的不同，每個(gè)人的心理活動(dòng)過程表現(xiàn)出個(gè)別的、獨(dú)特的風(fēng)格，即表現(xiàn)出個(gè)體差異性。
1879年，心 理學(xué) 家馮特建立了第一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，心理學(xué)家們在 研究 人類行為的共同特點(diǎn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)對于同一刺激，個(gè)人的反應(yīng)常常不同。經(jīng)過長期的試驗(yàn)觀察后，發(fā)現(xiàn)這種差異與試驗(yàn)誤差無關(guān)，而是由被試個(gè)體之間的差異造成的。20世紀(jì)50年代開始，個(gè)體差異的研究逐漸被性向研究取代。性向(aptitude)作為某種特定情形下行為的預(yù)先傾向性或適合性，既包括能力，也涉及個(gè)性，既包括意動(dòng)，也涉及情感，而且還暗含著個(gè)人與環(huán)境相互作用的特征。20世紀(jì)60年代，有關(guān)動(dòng)機(jī)的研究日益豐富和深入，進(jìn)一步揭示出人類行為多樣化的根源。動(dòng)機(jī) 理論 表明，由于人的需要不同，就產(chǎn)生了不同的動(dòng)機(jī)，從而導(dǎo)致了不同的行為，而不同的行為反過來又強(qiáng)化了不同的動(dòng)機(jī)。如此循環(huán)往復(fù)，進(jìn)一步鞏固和擴(kuò)大了個(gè)體之間的差異。20世紀(jì)90年代以來，隨著 科學(xué) 技術(shù)的日益發(fā)展和各學(xué)科研究既縱深分行又綜合貫通的趨勢，對個(gè)體差異的研究進(jìn)一步微觀化和綜合化。個(gè)體的自我效能、信息加工模式、認(rèn)知方式等方面的研究大量涌現(xiàn)，許多研究通過強(qiáng)調(diào)智力因素與非智力因素的統(tǒng)一，從環(huán)境與人相互作用的觀點(diǎn)解釋人的個(gè)體差異的形成與發(fā)展等。
組織成員個(gè)體差異對組織績效的影響
關(guān)于個(gè)體差異性對工作組織的影響，大多數(shù)評論認(rèn)為個(gè)體差異性可能是一把“雙刃劍”，對許多工作群體差異性的研究發(fā)現(xiàn)，差異性可以促成高質(zhì)量的解決方案，同時(shí)也可以導(dǎo)致凝聚力降低。組織成員個(gè)體差異性程度的不同會(huì)給群體績效帶來不同的影響。
研究一般認(rèn)為組織中的個(gè)體差異性與組織高度的創(chuàng)造力和創(chuàng)新正相關(guān)，或者說差異性與基于創(chuàng)造力的績效評價(jià)尺度正相關(guān)，研究者指出個(gè)體差異性的增加將導(dǎo)致組織群體創(chuàng)造力和工作績效的提高。通過 分析 組織成員組成的差異性與創(chuàng)造性的關(guān)系和原因，發(fā)現(xiàn)成員組成的個(gè)體差異性增加了提供給群體的認(rèn)知源的差異性。具有不同觀點(diǎn)的差異性群體的成員，能夠?qū)κ占男畔⑻岢龆喾N解釋，并集中不同觀點(diǎn)以提供對問題的創(chuàng)造性的行動(dòng)或解決方案，為進(jìn)行創(chuàng)造性的決策制訂提供了巨大的潛能。由不同成員組成的差異性群體可以接近更為廣闊的 社會(huì) 網(wǎng)絡(luò) ，使得可用新信息更容易地與決策融為一體，從而提高了對快速變化的組織環(huán)境的適應(yīng)能力;同時(shí)，差異組織會(huì)產(chǎn)生更多的沖突，因解決這些增加了的沖突，可能將組織導(dǎo)向解決對環(huán)境的適應(yīng)問題的新的和更優(yōu)的解決方案，這就增強(qiáng)了組織對環(huán)境的適應(yīng)能力。差異性組織因其自身適應(yīng)能力的提高而更能適應(yīng)變化的環(huán)境，相對其它組織，差異性組織更能適應(yīng)快速變化的環(huán)境。
組織成員組成的差異性并不總是提高組織績效，它對群體工作效力也可能會(huì)產(chǎn)生不利影響。組織成員組成的差異性同樣可能降低群體的績效，有研究表明成員組成的差異性會(huì)增加管理團(tuán)隊(duì)的反復(fù)性，產(chǎn)生不和諧，導(dǎo)致低水平的意見統(tǒng)一性，進(jìn)而破壞作為團(tuán)隊(duì)的管理能力，從而影響決策的制定與執(zhí)行。差異性組織中的成員的行為傾向、專業(yè)背景和經(jīng)驗(yàn)的差異以及對其他成員所擁有的專業(yè)知識的不認(rèn)可會(huì)造成差異性組織中具有不同背景和觀點(diǎn)的人難于相互交流，對組織績效會(huì)產(chǎn)生不利影響。研究認(rèn)為組織中的個(gè)體差異性還有可能會(huì)對群體凝聚力產(chǎn)生不利影響，普遍看法是個(gè)體差異性與凝聚力負(fù)相關(guān)，差異性組織中具有不同經(jīng)驗(yàn)、背景、信仰和價(jià)值觀的，語言不相熟悉的成員產(chǎn)生了交流困難，降低了組織整合性(即凝聚力)，從而損害組織績效。
利用差異化人力資源管理塑造高效組織的建議
作為管理者必須面對個(gè)體的差異性所帶來的組織內(nèi)部的不一致甚至是沖突，有效地解決這樣的沖突是塑造一個(gè)高效組織的必然之路。同一個(gè)個(gè)體往往會(huì)因?yàn)榇嬖谟诓煌慕M織而所起到的作用的大小甚至于性質(zhì)也可能有所不同。如假設(shè)甲、乙、丙三個(gè)組織是性質(zhì)完全不同的組織，那么具有某種人格特征的人在甲組織中可能會(huì)產(chǎn)生積極作用，但在乙組織中卻可能產(chǎn)生消極作用，或在丙組織中既發(fā)揮積極作用又產(chǎn)生消極影響。這既取決于組織的性質(zhì)也取決于組織對個(gè)體差異性的不同認(rèn)識和利用。
正因?yàn)槿绱耍?現(xiàn)代 人力資源管理的涵義已包括：對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持方面進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮和控制，使人力、物力保持最佳比例，使組織中每個(gè)個(gè)體都能充分自身優(yōu)勢和潛能進(jìn)而提高整個(gè)組織的績效。所謂差異化人力資源管理就是人力資源管理者根據(jù)組織中成員的不同的個(gè)性特征，充分發(fā)揮和利用領(lǐng)導(dǎo)者自身的心理目標(biāo)在工作中的積極的影響力，對其實(shí)施不同領(lǐng)導(dǎo)，從而為順利實(shí)施組織的發(fā)展目標(biāo)提供行為動(dòng)力和智慧。也就是說，差異化人力資源管理是對不同的人實(shí)施不同的管理，它是現(xiàn)代人力資源管理的必由之路。在極其重視組織成員個(gè)體差異的今天，一個(gè)有效的組織應(yīng)做到以下幾個(gè)方面：
(一)正確看待個(gè)體差異導(dǎo)致的沖突
在對待 組織內(nèi)部沖突的 問題 上有一些觀點(diǎn)是非常重要并值得倡導(dǎo)的。如我們過去的 管理者通常是將組織成員對組織的異議、組織內(nèi)部的壓力和焦慮看作是破壞組織的力量，但事實(shí)上這些因素也是組織不可缺少的活力因素。那些被人們認(rèn)為很異端的人往往是具有技能和戰(zhàn)斗精神的人，而他們可能是組織中最有價(jià)值的人。如果組織過分追求和諧與同質(zhì)性，必然壓制和打擊組織內(nèi)部的不同政見者，那么不管組織成員之間關(guān)系多么融洽，卻永遠(yuǎn)無法彌補(bǔ)組織內(nèi)部應(yīng)有的多樣性、創(chuàng)造力和新思維。
(二)實(shí)施“適才適崗”的選拔程序
Holland的 職業(yè)取向模型認(rèn)為個(gè)體的個(gè)性特點(diǎn)、 學(xué)習(xí) 興趣和將來的職業(yè)準(zhǔn)備密切相關(guān)，人們也在不斷尋求能夠獲得技能、 發(fā)展 興趣的職業(yè)，即與自己相適合的職業(yè)。這就要求在人才招聘的最初環(huán)節(jié)把“適才適崗”作為重要標(biāo)準(zhǔn)，選擇最合適的人才。對人員的選拔應(yīng)該從認(rèn)真 分析 空缺職位開始。對空缺職位進(jìn)行分析，即將該職位所包含的任務(wù)、責(zé)任等特征用正式的文件明確下來。因?yàn)檎衅?、錄用過程是發(fā)現(xiàn)將來最適合的 工作人員的過程，要求候選人不僅要和組織 文化有一定的契合，而且要適合具體的工作崗位，因此還要充分考慮應(yīng)聘者在個(gè)性、 心理、學(xué)習(xí)興趣以及技能等方面的個(gè)體差異，真正做到“適才適崗”。
即使組織的人才選拔工作做得非常好，也無法確信新員工能夠完全適合具體的工作崗位。通過一段時(shí)間的培訓(xùn)、自我調(diào)整等 社會(huì) 性學(xué)習(xí)過程，有些員工能夠適應(yīng)的很好，甚至有接受更多挑戰(zhàn)的潛力，有些員工在個(gè)性上不能夠適應(yīng)某一工作而在另一崗位上能夠表現(xiàn)的很優(yōu)秀。因此，在工作 實(shí)踐中應(yīng)該進(jìn)行人職匹配調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)除了績效標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)考慮員工的個(gè)性特點(diǎn)是否與 環(huán)境相適應(yīng)。不僅在縱向職位調(diào)整上考慮員工個(gè)性心理因素有重要意義，而且在橫向職位調(diào)整上員工的個(gè)性差異也不容忽視。輪崗能夠促使員工在工作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)適合自己的職位，同時(shí)豐富了員工的工作 內(nèi)容 ，有利于組織培養(yǎng)多面手，應(yīng)對由于環(huán)境變化而帶來的裁員需要。
(三)對組織成員進(jìn)行差異化的 教育 與培訓(xùn)
企業(yè) 應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要和職工氣質(zhì)、性格、能力類型等的不同差異進(jìn)行不同層次，不同需要的培訓(xùn)，進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和特殊能力的培訓(xùn)，從而有助于又快又好地完成既定的工作任務(wù)，充分發(fā)揮出各種能力的作用。
人力資源開發(fā)的主要手段是教育和培訓(xùn)即引導(dǎo)員工把個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)、崗位技能的提高同組織目標(biāo)統(tǒng)一起來，使組織和成員形成一個(gè)責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的命運(yùn)共同體，且在其中都有一種危機(jī)感、責(zé)任感、主體感和成就感，從而促進(jìn)個(gè)人和組織共同發(fā)展。差異化人力資源管理模式根據(jù)組織成員的個(gè)體差異，進(jìn)行差異化教育和培訓(xùn)。這樣做的目的不僅可以使個(gè)體對組織的目標(biāo)任務(wù)有著明確的了解并為之努力，更能使組織中的成員對自己及他人有更深入的認(rèn)識，從而使個(gè)體在組織中的自我定位更加準(zhǔn)確，成員間相處更為融洽和諧，組織更易發(fā)揮其整體優(yōu)勢。
針對員工更加關(guān)注個(gè)人的整體職業(yè)生涯的趨勢，對不同個(gè)性特征的員工，在其職業(yè)發(fā)展道路上給予區(qū)別的指導(dǎo)、設(shè)計(jì)，既能發(fā)揮員工的潛力，留住優(yōu)秀的人才，又優(yōu)化了組織資源的配置?？梢愿鶕?jù)組織成員的個(gè)體差異特征為員工提供專業(yè)技術(shù)人員、管理人員等不同的職業(yè)發(fā)展階梯。根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技能和貢獻(xiàn)，提高他們的地位和待遇，而不是迫使適合 研究 設(shè)計(jì)的人員為了晉升而承擔(dān)自己不適合的管理工作崗位。這一做法充分考慮組織成員的個(gè)體差異特征，使每項(xiàng)工作都由適合的人來承擔(dān)，實(shí)現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置。企業(yè)人力資源管理應(yīng)該由過去的管理控制變成管理引導(dǎo)，為員工營造一個(gè)適宜每個(gè)人發(fā)展的優(yōu)越環(huán)境，幫助員工一起來通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)提升價(jià)值。
(四)創(chuàng)建尊重個(gè)性差異的組織文化
組織文化是組織成員共享的由管理理念假設(shè)、核心價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和行為模式構(gòu)成的體系。管理理念假設(shè)屬于深層次的文化成分，用以指導(dǎo)價(jià)值觀導(dǎo)向和工作行為;核心價(jià)值觀是一種較深層次的文化要素，直接 影響 員工的各種行為;而行為模式則是組織文化在員工身上的具體體現(xiàn)。個(gè)性差異管理上升為組織文化這一層面是在軟性制度上保證其得到更廣泛地認(rèn)可和深刻地理解，并成為實(shí)踐中指導(dǎo)員工行為的標(biāo)準(zhǔn)之一。
根據(jù)組織文化創(chuàng)建的 方法 ，結(jié)合個(gè)性心理知識的特點(diǎn)，在創(chuàng)建尊重個(gè)性差異的組織文化時(shí)以下幾點(diǎn)值得借鑒：差異化人力資源管理要求管理者對員工培訓(xùn)的項(xiàng)目中包含個(gè)性心理的 理論 知識，并提供相關(guān)的測量工具和方法，幫助員工更好地了解自我、了解他人，樹立個(gè)性差異管理意識;在組織內(nèi)開展關(guān)注個(gè)性心理的活動(dòng)，促進(jìn)組織建立積極應(yīng)對差異的價(jià)值觀;建立完備的員工個(gè)性心理檔案;高層領(lǐng)導(dǎo)積極參與個(gè)性差異管理政策的制定和執(zhí)行，并能在行為上做出表率;讓員工參與招聘，在招聘實(shí)踐中理解差異， 應(yīng)用 差異，建立相應(yīng)的行為準(zhǔn)則。結(jié)合組織自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢，創(chuàng)建尊重個(gè)性差異文化，并考慮該文化特征與組織的核心價(jià)值觀相融合的程度。
先天素質(zhì)的不同以及個(gè)體的成長環(huán)境、主觀努力等因素的不同導(dǎo)致組織成員的個(gè)體差異性。由于組織對個(gè)體差異性的不同認(rèn)識和利用，組織成員的差異性會(huì)對組織績效產(chǎn)生不同的影響。差異化人力資源管理模式充分考慮組織成員的個(gè)體差異，積極看到組織中的個(gè)體差異所帶來的沖突，根據(jù)組織成員的個(gè)體差異特征實(shí)施“適才適崗”的選拔程序，在工作實(shí)踐中進(jìn)行人職匹配調(diào)整，對組織成員進(jìn)行差異化的教育與培訓(xùn)，為員工提供不同的職業(yè)發(fā)展階梯，并創(chuàng)建尊重個(gè)性差異的組織文化，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，塑造高效組織?？傊?，只有認(rèn)識并有效地利用組織成員的個(gè)體差異才能使組織既能保持和諧與穩(wěn)定，又能富有生機(jī)與活力，這樣才能最終建立起一個(gè)具有 現(xiàn)代 精神的高效型組織。
參考 文獻(xiàn) ：
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差異化管理論文篇二
淺析企業(yè)人力資源差異化管理
[摘 要]企業(yè)的員工有著不同的 教育背景、價(jià)值觀念和思維方式，差異的存在是企業(yè)競爭和 發(fā)展的動(dòng)力，也是企業(yè) 管理者必須面對的客觀事實(shí)。如何更好的利用員工的差異，做到人盡其才，才盡其用，以差異化管理的方法管理員工，是企業(yè)人力資源管理者必須解決的問題。本文從差異化管理的概念入手，進(jìn)一步研究差異化管理的必要性、方法以及 應(yīng)用原則。
[關(guān)鍵詞]差異化管理 個(gè)體差異 彈性管理
一、差異化管理的概念
漢高祖劉邦談到自己的成功時(shí)，說“運(yùn)籌帷幄，決勝千里，我不如張良;治國安邦，我不如蕭何;攻城拔寨，我不如韓信。但是我能發(fā)揮他們?nèi)说牟拍?，所以取得了天?rdquo;。
差異化管理指的是企業(yè)管理者從“以人為本”的思想出發(fā)，強(qiáng)調(diào)人的核心地位，運(yùn)用“求異思維”，充分考慮員工的個(gè)體差異并合理有效地利用這種差異，實(shí)現(xiàn)企業(yè)邊際收益最大化。
二、差異化管理的必要性
1.理論原因
(1)馬斯洛需求層次理論告訴我們，人的需求是有層次的，從低到高分別是生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，只有低層次的需求得到滿足才會(huì)產(chǎn)生更高層次的需求。由于價(jià)值觀、教育背景、家庭背景的不同，不同的員工有著不同的需求和 工作動(dòng)機(jī)，這就需要管理者“對癥下藥”，根據(jù)不同的需求，采取不同的管理方式。
(2)根據(jù)著名的“2/8法則”，企業(yè)員工對企業(yè)的價(jià)值是不一樣的，企業(yè)80%的財(cái)富和利潤，是由占企業(yè)員工總數(shù)20%的核心員工完成的。如果對員工“一視同仁”，投入相同的成本和費(fèi)用，勢必會(huì)造成企業(yè)管理成本的浪費(fèi)。
2.現(xiàn)實(shí)原因
(1) 經(jīng)濟(jì)全球化大背景下，跨國公司的規(guī)模和數(shù)量增長迅速，雄心勃勃“走出去” 的管理人員本希望在國際市場上大展拳腳，卻在面對不同 文化背景的員工時(shí)，遭遇了“文化沖突”。不同的文化影響著員工的決策、工作方式和工作流程，管理者必須做到因人而異、區(qū)別對待。
(2)近年來，“80后”群體進(jìn)入職場，成為職場中不可忽視的力量，由于成長 環(huán)境、思維模式的不同，他們在價(jià)值觀、 社會(huì)觀、工作方式上與“60后”“70后”員工有著巨大的差異。出生在獨(dú)生子女家庭、成長于改革開放的時(shí)代，從小備受寵愛的“80后”，有著較強(qiáng)的自我意識、成才意識、創(chuàng)新意識和競爭意識，如果管理得當(dāng)，他們將成為企業(yè)利潤增長的重要力量。同時(shí)，他們崇尚自由、我行我素、張揚(yáng)個(gè)性，如果管理不當(dāng)，他們就會(huì)毫不顧忌企業(yè)的“知遇之恩”，另尋出路。對“80后”員工的管理給企業(yè)管理者帶來了巨大的挑戰(zhàn)，只有配合他們的性格特點(diǎn)，采取有效的管理方法，才會(huì)為企業(yè)的長期發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(3)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)發(fā)展的重要源泉是知識和信息的快速獲得和充分利用，企業(yè)績效的源泉是知識型員工創(chuàng)造的績效，而知識型員工與普通員工相比，有其自身的特殊性，他們自主性、獨(dú)立性、流動(dòng)性強(qiáng)，工作以腦力勞動(dòng)為主，工作流程不固定，從而使得監(jiān)督工作相當(dāng)困難，勞動(dòng)成果很難測評。企業(yè)管理者必須明確知識型員工的 職業(yè)特點(diǎn)，充分調(diào)動(dòng)知識型員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
三、人力資源差異化管理的實(shí)施方法
1.構(gòu)建有效的招聘體系
著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吉姆•柯林斯曾說“人不是最重要的資產(chǎn)，合適的人才是最重要的資產(chǎn)。”企業(yè)需要明確自身所需的各類型人才，充分考慮應(yīng)聘者個(gè)性、 心理、興趣、技能方面的差異，做到人與崗位的匹配，讓合適的人做適合的事。每個(gè)人都有缺點(diǎn)，但是組合在一起，克服各自的缺點(diǎn)，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，便成了一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。
2.設(shè)計(jì)差異性職業(yè)發(fā)展道路
針對不同個(gè)性的員工，合理安排工作，設(shè)計(jì)不同的職業(yè)發(fā)展道路，從而達(dá)到“智者取其智，愚者取其力，勇者取其威”，人盡其才，才盡其用。對于才華橫溢、能力超群、喜歡挑戰(zhàn)的員工，給予其有競爭性、有挑戰(zhàn)性的工作，并做到充分的授權(quán)和信任，設(shè)計(jì)符合他們興趣的職業(yè)成才通道，為他們繪制一幅藍(lán)圖;對于循規(guī)蹈矩、事必躬親、但是效率低下的員工，要適時(shí)贊美，并利用“鯰魚效應(yīng)”，通過不斷的補(bǔ)充新鮮的血液，把思維敏捷、積極進(jìn)取的人引入員工隊(duì)伍，喚起他們的競爭求勝之心。
3.設(shè)計(jì)差異性薪酬標(biāo)準(zhǔn)和績效管理
根據(jù)能力與貢獻(xiàn)的大小設(shè)置薪酬標(biāo)準(zhǔn)。首先，使用靈活的薪酬制度。一方面要適當(dāng)?shù)睦_差距，對關(guān)鍵的崗位給予足夠的重視;另一方面要有具有說服力的考核體系。對于可量化工作結(jié)果的工作人員，考核其結(jié)果或者產(chǎn)出;對于事務(wù)性或者例行性工作人員，考核其是否完成了工作任務(wù)。
4.實(shí)施差異化激勵(lì)措施
對不同類型的員工，使用不同的激勵(lì)方式。根據(jù)員工的需求差異和個(gè)性差異設(shè)立多層次的激勵(lì)措施。對于先進(jìn)者，要積極肯定他們的長處，強(qiáng)化他們的優(yōu)秀行為，同時(shí)切忌一旦成為先進(jìn)者，企業(yè)的規(guī)章制度都對他繞道而行，助長他們的惰性;要為他們提供更多的參加學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，為其職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境;對于落后者，以正強(qiáng)化為主，負(fù)強(qiáng)化為輔，關(guān)心體貼，動(dòng)之以情;正確疏導(dǎo)，曉之以理;經(jīng)常指導(dǎo)，導(dǎo)之以規(guī);對于中間層員工，要重獎(jiǎng)重罰，改變麻木不仁的狀態(tài)。
四、差異化管理的應(yīng)用原則
首先要考慮制度的適用性，只有現(xiàn)行制度難以規(guī)范或者不再適用時(shí)，才能“舍制度”而“就真理”，切忌盲目放任不管，過度重視彈性。如果一味的“人治”，受到人際關(guān)系、價(jià)值判斷、情緒高低的影響，管理者難免也會(huì)出現(xiàn)偏頗。同時(shí)，管理者要摒棄“對事不對人”的一貫做法，既對事，又對人，因人而異，巧施策略。
五、小結(jié)
心 理學(xué)家波諾瑪說“一個(gè)沒有彈性的管理者，就是一個(gè)沒有效率的管理者。”個(gè)體差異是 組織無法改變的客觀事實(shí)。然而，“垃圾是放錯(cuò)了位置的財(cái)富”，有了差異，才會(huì)碰撞出思想的火花，才能有競爭和發(fā)展的動(dòng)力。企業(yè)管理者運(yùn)用差異化管理的原理，將各具特點(diǎn)的員工合理地組織起來，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)“1+1>2”效應(yīng)的必由之路。
參考文獻(xiàn)：
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