商業(yè)銀行運營管理論文
運營管理作為企業(yè)三大主要職能當(dāng)中十分重要的基礎(chǔ)職能之一，企業(yè)可以通過運營管理做到把投入逐步轉(zhuǎn)換成為產(chǎn)出，學(xué)習(xí)啦小編整理了商業(yè)銀行運營管理論文，有興趣的親可以來閱讀一下!
商業(yè)銀行運營管理論文篇一
現(xiàn)代商業(yè)銀行運營管理模式探討
摘 要：本文主要針對商業(yè)銀行的具體運用管理范疇做出界定，并且還比較了國外眾多商業(yè)銀行在其運營管理方面的情況，并且結(jié)合當(dāng)前我國眾多商業(yè)銀行的具體運營管理現(xiàn)狀以及發(fā)展過程中的實際需要，來分析當(dāng)前商業(yè)銀行在其運營管理工作當(dāng)中的發(fā)展方向以及具體的實現(xiàn)路徑。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;運營管理;模式;分析
一、對商業(yè)銀行運營管理范疇的界定
運營管理作為企業(yè)三大主要職能當(dāng)中十分重要的基礎(chǔ)職能之一，企業(yè)可以通過運營管理做到把投入逐步轉(zhuǎn)換成為產(chǎn)出，所以在企業(yè)市場發(fā)展和競爭過程當(dāng)中，都有著十分重要的作用。從廣義上來看，商業(yè)銀行運營管理主要內(nèi)容包含了為客戶提供各種金融服務(wù)以及為股東創(chuàng)造更多的財富，還有為自身發(fā)展創(chuàng)建更加有利的市場發(fā)展對策以及提升防范風(fēng)險的能力?？偠灾?，不同的商業(yè)銀行有著不同的運營管理手段，而且也有著不同的管理理念以及管理風(fēng)格。
二、我國商業(yè)銀行運營管理方向以及路徑選擇
(一)業(yè)務(wù)后臺集約化、工廠化處理
大部分的商業(yè)銀行都是采取的業(yè)務(wù)分離對策的，把網(wǎng)點按照非即時性業(yè)務(wù)以及復(fù)雜業(yè)務(wù)等不同分類，進而集中到商業(yè)銀行后臺中心進行統(tǒng)一處理，而網(wǎng)點主要的任務(wù)是受理審核以及處理即時性業(yè)務(wù)。并且通過借助相關(guān)技術(shù)平臺還有大型機具等等，逐漸形成一條流水線作業(yè)形式，進行集約化處理，形成一個上下聯(lián)動以及協(xié)同作業(yè)的全新的運營格局。
(二)流程的再造和優(yōu)化
隨著銀行相關(guān)業(yè)務(wù)處理辦法在不斷發(fā)生變化，也有效推動了銀行很多業(yè)務(wù)在流程優(yōu)化處理以及再造方面的迫切需求，并且還需要按照具體的銀行運作理念進行全面設(shè)計以及再造，創(chuàng)建更加科學(xué)的、合理的以及高效的運作流程。
(三)風(fēng)險集中化、專業(yè)化管控
當(dāng)商業(yè)銀行已經(jīng)完成了業(yè)務(wù)處理之后，隨之而來的是風(fēng)險也相對集中起來了，而且這對于風(fēng)險管理方面的對策也有著更高的要求，為了全面提升商業(yè)銀行預(yù)防和控制風(fēng)險的能力，需要創(chuàng)建集風(fēng)險識別以及監(jiān)測，還有控制等相關(guān)功用于一體的全新的運營監(jiān)控管理體系。并且不斷整合商業(yè)銀行自有視頻監(jiān)控系統(tǒng)，進一步實現(xiàn)對銀行柜臺業(yè)務(wù)方面的操作過程能夠更加高效運行，尤其是應(yīng)該創(chuàng)建更多的事后監(jiān)管對策，全面提升商業(yè)銀行事后風(fēng)險監(jiān)督和控制的有效性。
表1 金融體系
間接金融 個人、家庭→銀行→政府、企業(yè)
直接金融 個人家庭←→政府、企業(yè)
三、商業(yè)銀行運營管理的實證研究
(一)流程銀行建設(shè)實證分析
重點對商業(yè)銀行具體的運營管理相關(guān)工作發(fā)展進程進行梳理，并且還應(yīng)該從客戶相關(guān)需求出發(fā)，重點突出組織流程以及業(yè)務(wù)流程，還有管理流程方面要做到完美整合，進而打造出能夠順應(yīng)市場發(fā)展潮流的全新的商業(yè)銀行運營管理體系，這也是實現(xiàn)銀行運營管理目標(biāo)最基礎(chǔ)的保障。
第一，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。業(yè)務(wù)流程是和客戶最為貼近的環(huán)節(jié)，而且再造業(yè)務(wù)流程也是一項十分浩大而又復(fù)雜的技術(shù)工程。其中，業(yè)務(wù)流程主要的要素包含了供應(yīng)商以及輸入，還有工作流以及輸出以及客戶等。并且還應(yīng)該根據(jù)對于客戶價值能夠產(chǎn)生多大的貢獻度進行核心要素整合，把業(yè)務(wù)流程區(qū)分為可以產(chǎn)生較高附加值的業(yè)務(wù)流程以及附加值較低的，無法體現(xiàn)出銀行核心競爭優(yōu)勢等幾種不同等級的業(yè)務(wù)流程。第二，調(diào)整和優(yōu)化組織架構(gòu)。為了有效配合再造業(yè)務(wù)流程，需要打破原來較為傳統(tǒng)的組織模式，對銀行內(nèi)部管理模式以及流程，還有機構(gòu)設(shè)置等等都應(yīng)該做出重新梳理，推行矩陣式以及扁平化的全新的管理架構(gòu)，逐漸形成職責(zé)分離以及運作清晰，還有協(xié)作更加高效的運作模式。
(二)后臺集中作業(yè)實證分析
實現(xiàn)商業(yè)銀行集中式作業(yè)目標(biāo)需要創(chuàng)建自上而下的集中作業(yè)平臺。通過借助影像以及工作流等不同的新興技術(shù)工具，并且按照全新的設(shè)計經(jīng)過再創(chuàng)造這一作業(yè)流程，做到把所有的網(wǎng)點交流都能夠轉(zhuǎn)移到銀行后臺中心，實現(xiàn)集中運作以及專業(yè)管理的集成系統(tǒng)。這個系統(tǒng)主要包含了圖像采集以及集約生產(chǎn)等不同功能，并且還能夠通過把業(yè)務(wù)流程在空間以及時間上都做出分離以及重組，創(chuàng)建“網(wǎng)點共享中心資源”這種集約化的經(jīng)營模式。
(三)后臺集中監(jiān)督實證分析
實現(xiàn)商業(yè)銀行各項業(yè)務(wù)的集中式發(fā)展，也是需要創(chuàng)建在依法合規(guī)這一基礎(chǔ)之上的。因此，需要創(chuàng)建一套全新的監(jiān)督管理機制，并且對柜員的業(yè)務(wù)操作做出準(zhǔn)確、有針對性的、高效的監(jiān)督及監(jiān)察，以此來防止出現(xiàn)各種操作風(fēng)險。具體的后臺集中監(jiān)督具體流程如下：第一，對柜員每天的業(yè)務(wù)處理憑證做出集中掃描，主要可以通過OCR技術(shù)把影響識別信息和業(yè)務(wù)流水做出自動勾對，對于不成功的標(biāo)注都應(yīng)該進行人工處理。第二，針對需要進行人工處理的數(shù)據(jù)調(diào)取出來，并且對業(yè)務(wù)憑證當(dāng)中的所有要素都做出人工補錄，而且還應(yīng)該重新和業(yè)務(wù)流水做出勾對。根據(jù)不同的銀行內(nèi)部管理方面的具體要求，根據(jù)具體參數(shù)對需要做出重點關(guān)注的相關(guān)業(yè)務(wù)進行設(shè)置，然后由補錄人員根據(jù)最初的憑證把所有需要做出重點關(guān)注的業(yè)務(wù)都實行重新補錄，然后提交到專業(yè)監(jiān)督管理人員手中進行更進一步的確認(rèn)，以此來完成非現(xiàn)場監(jiān)督。
四、總結(jié)
商業(yè)銀行運營管理體系創(chuàng)建是一項復(fù)雜、煩瑣的系統(tǒng)工程。因此，需要不斷打破原有的傳統(tǒng)的管理和運營模式，還應(yīng)該涉及對銀行內(nèi)部各個部門管理做出邊界重新界定，還有操作系統(tǒng)本身應(yīng)該進行適應(yīng)性優(yōu)化等方方面面的工作。采取的路徑大致可歸納為：業(yè)務(wù)的后臺工廠化和集約化處理、流程的優(yōu)化和再造以及風(fēng)險的專業(yè)化和集中化管控。所以說，加強對商業(yè)銀行進行運營管理是十分復(fù)雜而又艱巨的任務(wù)。本文主要分析了當(dāng)前我國商業(yè)銀行運營管理模式未來的管理方向以及實施路徑，還對具體的商業(yè)銀行運營管理所包含的范疇進行了重新界定。對于未來我國商業(yè)銀行創(chuàng)新發(fā)展運營管理模式也有著十分重要的作用。
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商業(yè)銀行運營管理論文篇二
我國商業(yè)銀行運營風(fēng)險分析
[提要] 隨著金融業(yè)改革的繼續(xù)深化，商業(yè)銀行發(fā)展越來越依賴于運營風(fēng)險管理能力。本文歸納運營風(fēng)險管理現(xiàn)狀，指出我國商業(yè)銀行運營風(fēng)險管理實踐中存在的問題，提出以“效率、質(zhì)量、安全”為原則的若干基本思路和對策。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;運營風(fēng)險;對策
中圖分類號：F83 文獻標(biāo)識碼：A
收錄日期：2013年10月23日
隨著我國繼續(xù)深入推進經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的過程中，商業(yè)銀行間的競爭，更加凸顯出金融服務(wù)的效率和質(zhì)量。粗放式經(jīng)營、粗放式管理和拼存款、拼人員、拼網(wǎng)點的競爭模式基本上已經(jīng)成為了過去式。如何運用有限資源，通過利用信息技術(shù)，提高業(yè)務(wù)服務(wù)效率，有效控制好風(fēng)險，加快集約化經(jīng)營轉(zhuǎn)型成為了現(xiàn)實的焦點問題。在此背景下，研究我國商業(yè)銀行運營管理現(xiàn)狀、存在的問題和提出對策具有重要的現(xiàn)實意義。
一、我國商業(yè)銀行運營風(fēng)險管理現(xiàn)狀
從運營風(fēng)險管理實踐看，商業(yè)銀行操作風(fēng)險分布范圍廣，涉及人員、產(chǎn)品、環(huán)節(jié)多，成損率高，發(fā)案頻率大。例如，臨柜業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息錄入錯誤，賬務(wù)記賬反方，金額錯誤，未經(jīng)審批授權(quán)辦理業(yè)務(wù)，挪用資金，柜員離崗未退系統(tǒng)、未收起印章憑證現(xiàn)金被他人惡意使用，信貸業(yè)務(wù)中篡改客戶信息，外匯業(yè)務(wù)審查不嚴(yán)形成外部詐騙，票據(jù)業(yè)務(wù)中逆操作辦理貼現(xiàn)等等。所有的這些操作風(fēng)險都屬于銀行業(yè)務(wù)運營風(fēng)險，是一種最為基礎(chǔ)、最為普遍的風(fēng)險。從運營風(fēng)險管理理論看，根據(jù)《巴塞爾新資本協(xié)議》的規(guī)定，操作風(fēng)險是由不完善或有問題的內(nèi)部程序、人員及系統(tǒng)或外部事件所導(dǎo)致的直接或間接的損失的風(fēng)險。商業(yè)銀行運營管理服務(wù)于負(fù)債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)的實現(xiàn)和金融產(chǎn)品的生產(chǎn)，操作風(fēng)險分散、不易被量化、復(fù)雜多變。因此，運營管理決定著一家商業(yè)銀行核心競爭力和品牌影響力，保證了銀行發(fā)展戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。
(一)我國商業(yè)銀行運營風(fēng)險管理演變過程。我國商業(yè)銀行大部分運營管理部門是從上世紀(jì)九十年代的會計部門演變而來的，履行會計結(jié)算的職能。人員依舊是那時的師傅傳幫帶培養(yǎng)出來的員工，尤其是工農(nóng)中建四大行，運營管理工作主要是本行操作性前臺業(yè)務(wù)及相應(yīng)的后臺服務(wù)，與現(xiàn)行的國際銀行的“公共+專業(yè)”、“1+N”式的運營管理組織模式還有相當(dāng)大差距。主要原因是我國商業(yè)銀行長期享受著豐厚的利差收入，存貸款利率沒有進行市場化，市場融資渠道窄、金融脫媒率低，競爭壓力和研究管理的動力不足。
20世紀(jì)八十年代，歐美商業(yè)銀行正在如火如荼地推進業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)流程再造，服務(wù)效率和風(fēng)險防控能力顯著提升，主要體現(xiàn)指標(biāo)如表1所示。(表1)
然而，同時代我國商業(yè)銀行正在搞臨柜業(yè)務(wù)會計板塊和儲蓄板塊的電子化研發(fā)、測試和推廣。當(dāng)時的運營管理工作僅限于會計核算基礎(chǔ)工作，內(nèi)容比較單一。
20世紀(jì)九十年代，歐美商業(yè)銀行嘗試使用了影像技術(shù)、工作流程技術(shù)以及光學(xué)字符識別技術(shù)，運營管理工作開始了前后臺分離，集約化改革。例如，當(dāng)時英國匯豐銀行成立了5個環(huán)球服務(wù)后臺中心，主要負(fù)責(zé)清算、會計、外匯單證、數(shù)據(jù)信息等業(yè)務(wù)處理。從業(yè)務(wù)處理流程上統(tǒng)一了基層行業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)，禁止了基層行的違規(guī)操作、逆程序操作、超權(quán)限擅自辦理業(yè)務(wù)等。然而，同時代我國商業(yè)銀行正在進行銀行業(yè)務(wù)計算機技術(shù)的推廣和普及，研發(fā)核心業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)代替原始的手工處理。臨柜業(yè)務(wù)處理經(jīng)歷了從純手工操作到單機機器操作，再過渡到聯(lián)機版臨柜業(yè)務(wù)系統(tǒng)。當(dāng)時，出現(xiàn)了“自動取款機”、“憑密碼支取”、“事后復(fù)核制”等運營管理的新內(nèi)容。
進入21世紀(jì)，歐美商業(yè)銀行開始推行運營業(yè)務(wù)外包、六西格瑪管理、虛擬銀行改革，目的是降低運營成本，突破金融服務(wù)在地域和時間上的限制，提高創(chuàng)效效率。例如，美國花旗銀行將核心的運營業(yè)務(wù)在內(nèi)的整個銀行基礎(chǔ)服務(wù)外包給了印度塔塔咨詢服務(wù)公司(簡稱TCS)。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，此項外包服務(wù)節(jié)省了花旗銀行95%的業(yè)務(wù)咨詢、80%的投資業(yè)務(wù)、54%的交易業(yè)務(wù)。瑞典銀行是歐洲開辦網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)最好的銀行。1996年平均每周新增客戶5，000～6，000名，19.5%證券交易是通過網(wǎng)上交易系統(tǒng)進行的，此一項帶來營業(yè)收入占瑞典銀行總收入的5%。然而，同時代我國商業(yè)銀行正在緊鑼密鼓地開展數(shù)據(jù)大集中運動。將分散在各縣市省的運營數(shù)據(jù)集中到總行一級，形成了全行一本賬，實現(xiàn)了跨網(wǎng)點業(yè)務(wù)通存通兌，開始開辦網(wǎng)上銀行、手機銀行、移動POS等電子銀行業(yè)務(wù)。目前，我國商業(yè)銀行正在開始嘗試運營管理管控分離的實踐，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造，中后臺業(yè)務(wù)大集中，運營風(fēng)險集中監(jiān)督監(jiān)控。例如，民生銀行2004年建成了3個區(qū)域后臺處理中心，工農(nóng)中建四大行正在實施后臺集中作業(yè)、后臺集中授權(quán)、后臺集中監(jiān)督工作的試點。
(二)我國商業(yè)銀行運營風(fēng)險現(xiàn)存形式
一是人為因素產(chǎn)生的道德風(fēng)險。通過對銀行業(yè)每年大量的內(nèi)外部監(jiān)管檢查發(fā)現(xiàn)的問題分析，發(fā)現(xiàn)“十個問題九違章”、“有章不循、違章操作”是運營風(fēng)險主要存在形式。例如：某行制度要求員工執(zhí)行 “一日三碰庫制度”，實際情況是部分員工只是在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中記賬清點，未實際履行實物碰庫核對;員工離崗后未退操作界面、未收起印章、重要空白憑證、未加鎖入箱保管或雖加鎖但鑰匙未妥善保管;操作失誤或越權(quán)操作;代客戶保管有價單證;內(nèi)外勾結(jié)偷竊或欺詐等。
二是規(guī)章制度因素導(dǎo)致的操作風(fēng)險。近年來，各商業(yè)銀行金融產(chǎn)品日新月異層出不窮，但是相應(yīng)的規(guī)章制度操作手冊未能及時跟進，未經(jīng)實際工作的檢驗，制定的規(guī)章制度不健全、不嚴(yán)密，不易于實際操作。舊的規(guī)章制度還沒有廢除，新的制度還在試行，新舊制度之間不銜接存在著相互矛盾，產(chǎn)生了基層行員工辦理業(yè)務(wù)時，無所適從。有些新規(guī)章制度是在舊有的基礎(chǔ)上打補丁，形成補丁政策，易導(dǎo)致整個規(guī)章制度不完整、不成體系，補丁政策傳達到基層行容易丟失和遺漏，導(dǎo)致操作風(fēng)險。政出多門，不同的部門、條線、板塊之間存在利益之爭，相互溝通有難度，制度制定標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，造成同一業(yè)務(wù)不同的規(guī)定之間存在分歧，甚至沖突。例如，工農(nóng)中建四大行長期受到直線職能制管理模式，機構(gòu)設(shè)置呈現(xiàn)出“倒金字塔”形，越是上級行部門越多，處室分的越細(xì)，真正到了貫徹落實規(guī)章制度的基層經(jīng)營行，只有營業(yè)室或分理處，曾戲稱“上面千條線，下面一根針”。 三是流程和系統(tǒng)引起的突發(fā)運營風(fēng)險。我國商業(yè)銀行在運營管理探索實踐中，越來越依賴于計算機技術(shù)、信息流程技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)等。這些技術(shù)在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的研發(fā)、推廣、使用中，總是存在各種各樣的漏洞和缺陷。例如，交易的獲取、執(zhí)行錯誤，支付清算失誤，系統(tǒng)運行超負(fù)荷，業(yè)務(wù)流程設(shè)計不完善，設(shè)備故障，黑客攻擊造成網(wǎng)絡(luò)癱瘓等。
四是不可抗力因素造成的偶然運營風(fēng)險。主要表現(xiàn)形式是由聲譽風(fēng)險引起的商業(yè)銀行日常業(yè)務(wù)不能正常開展以及外部的政治因素、自然災(zāi)難性事件引發(fā)的運營風(fēng)險。例如，2012年某銀行中午12：00服務(wù)窗口減少，排隊現(xiàn)象嚴(yán)重，客戶抬進危重病人進入大廳辦理掛失銷戶業(yè)務(wù)，被多家媒體報道，形成了嚴(yán)重的運營風(fēng)險，對整個銀行業(yè)服務(wù)產(chǎn)生了負(fù)面影響。
二、我國商業(yè)銀行運營風(fēng)險管理存在的問題
我國商業(yè)銀行運營管理出現(xiàn)風(fēng)險的主要原因是“重經(jīng)營，輕管理”、“重發(fā)展、經(jīng)內(nèi)控”，使得業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)和業(yè)務(wù)制度不完善，不能夠得到有效的貫徹執(zhí)行，未能真正形成合規(guī)文化建設(shè);根本原因是層級管理體制和績效考核機制與當(dāng)下運營風(fēng)險管理模式不匹配，使得營銷的經(jīng)營者享受了業(yè)務(wù)快速發(fā)展的收益而不承擔(dān)風(fēng)險，使得運營的操作者承擔(dān)了規(guī)模快速擴張帶來的風(fēng)險暴露而不享受發(fā)展的好處。
(一)運營風(fēng)險管理的制度問題。業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)發(fā)展滯后，規(guī)章制度建設(shè)重形式輕落實，未能把合規(guī)文化建設(shè)深入人心。我國商業(yè)銀行運營組織分散在各個板塊的不同部門，管理手段相對于世界上一流銀行落后，靈活性差，針對性低，協(xié)同性弱。所有操作系統(tǒng)和配套的操作制度幾乎都是不完善的。大張旗鼓地倡導(dǎo)合規(guī)文化建設(shè)，未能形成合規(guī)文化、合規(guī)制度自我實施的動力機制。當(dāng)前，商業(yè)銀行緊緊圍繞著“規(guī)模和效益優(yōu)先”大力發(fā)展業(yè)務(wù)，運營風(fēng)險管理投入不足，銀行的規(guī)模沖動無法抑制，助長了管理者的短期行為。短期觀察，風(fēng)險對收益的影響較小，管理者往往愿意冒風(fēng)險拓展業(yè)務(wù)，導(dǎo)致了規(guī)章制度貫徹難。
(二)運營風(fēng)險管理的績效問題。層級式管理不能對經(jīng)營者構(gòu)成有效的風(fēng)險約束，績效管理制度中未充分考慮風(fēng)險管理因素，導(dǎo)致了運營風(fēng)險管理成為了我國商業(yè)銀行繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。尤其四大國有控股商業(yè)銀行，三級管理(總行、省行、市行)兩級經(jīng)營(支行、分理處)共五級，層級管理線條過長，規(guī)章制度在傳導(dǎo)貫徹執(zhí)行中，往往走樣。基層經(jīng)營行不會自覺地向上級行反映負(fù)面情況，而是根據(jù)自身利益需要有選擇的執(zhí)行上級行政策。高管人員的任命是由上級行決定，任命方不必為他所任命的高管未來的風(fēng)險行為和風(fēng)險后果負(fù)責(zé);高管人員的即期風(fēng)險行為對自身遠期收益的影響被忽略，即使未來暴露了風(fēng)險，被追責(zé)的可能性很小?？冃Ч芾碇贫戎校\營管理處于保障和支持的地位，沒能體現(xiàn)價值增值。長期以來，商業(yè)銀行形成了一種觀念：銀行運營只是單純消耗資源以保障銀行業(yè)務(wù)的開展與產(chǎn)品銷售，是一個成本部門，而不是創(chuàng)造價值的部門。認(rèn)為銀行營銷部門創(chuàng)造價值，忽視了運營生產(chǎn)創(chuàng)造價值的核算與統(tǒng)計。激勵管理制度傾向于發(fā)展業(yè)務(wù)，一旦風(fēng)險管理制度束縛了任務(wù)指標(biāo)的完成，管理者易突破制度的約束以追求市場份額和短期收益，形成“州官放火，百姓點燈”狀況。
三、我國商業(yè)銀行提高運營風(fēng)險管理水平的對策
(一)從制度上，理順權(quán)責(zé)利的匹配，深化合規(guī)文化建設(shè)。在干部任免、員工成長、薪酬考核中，充分體現(xiàn)出違規(guī)就是風(fēng)險，安全就是效益。如，風(fēng)險暴露終身制、問責(zé)制、舉報制。完善的規(guī)章制度，既要做到有規(guī)可依，又要做到有規(guī)必依，包括制定基本業(yè)務(wù)制度、管理辦法、操作規(guī)程、業(yè)務(wù)手冊并建立有效溝通平臺和及時的后評價、跟蹤修訂。加大對運營管理的資源配置，加強員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高運營操作人員的薪酬收入，建立臨柜人員的成長通道，如操作崗定期評先評優(yōu)制度、管理領(lǐng)導(dǎo)崗要有臨柜經(jīng)歷強制要求，定期脫崗培訓(xùn)制，增強其責(zé)任心和歸屬感，使員工在業(yè)務(wù)操作中“不愿違”。
(二)從組織上，實現(xiàn)“公共+專業(yè)”運營模式。建立運營與科技結(jié)合的作為全行后臺集中支持的組織部門，基本覆蓋全產(chǎn)品全業(yè)務(wù)，集交易處理、賬務(wù)核算、風(fēng)險控制、客戶服務(wù)及業(yè)務(wù)支持于一體“大運營、大后臺”格局。實現(xiàn)運營管理由注重業(yè)務(wù)操作、風(fēng)險控制向服務(wù)保障和價值創(chuàng)造型的根本轉(zhuǎn)變。為內(nèi)外部客戶提供優(yōu)質(zhì)作業(yè)服務(wù)，有效控制操作風(fēng)險，有效節(jié)約運營成本。借助影像采集傳輸、工作流程再造等技術(shù)剝離營業(yè)機構(gòu)非現(xiàn)金柜臺業(yè)務(wù)，集中到后臺，規(guī)?；鳂I(yè)，成立集中作業(yè)中心。通過作業(yè)的分離和作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化可以有效地改變目前的操作人員“一手清”、“全流程”作業(yè)模式，形成多崗位上下制約機制，減少人為的操作風(fēng)險。建立集中在線監(jiān)督中心，通過上傳憑證影像、自動比對、自動預(yù)警，有效提升事后監(jiān)督效率，改變目前的手工翻票式滯后復(fù)核方式。成立遠程集中授權(quán)中心，統(tǒng)一業(yè)務(wù)授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，到達“背對背”監(jiān)督效果，有效杜絕先授權(quán)后審核或只授權(quán)不審核的現(xiàn)象。建立營業(yè)機構(gòu)視頻聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控系統(tǒng)中心，全程24小時不留死角柜員的業(yè)務(wù)操作過程，定期下載正反兩方面操作錄像，形成培訓(xùn)的“活教材”，使員工在業(yè)務(wù)操作中“不敢違”。
(三)從業(yè)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程上，打造核心系統(tǒng)的升級版。進行業(yè)務(wù)流程再造，研發(fā)新業(yè)務(wù)系統(tǒng)，改革目前的“網(wǎng)點全功能、柜員全流程”作業(yè)模式，通過前后臺分離作業(yè)，重構(gòu)“多崗位異地流程協(xié)作”，最終形成“中心化、工業(yè)化”業(yè)務(wù)處理格局，提高工作效率，提升運營風(fēng)險控制能力?；贘ava、.Net等先進的編程語言，充分利用移動互聯(lián)、云計算等信息技術(shù)，研發(fā)業(yè)務(wù)新系統(tǒng)，用于滿足金融產(chǎn)品的快速創(chuàng)新、更好地服務(wù)客戶、提升運營管理能力。例如：指紋簽到系統(tǒng)、客戶身份認(rèn)證系統(tǒng)、反洗錢系統(tǒng)、影像檔案管理系統(tǒng)等，在“忠實的”操作系統(tǒng)面前，使員工在業(yè)務(wù)操作中“不能違”。
在我國經(jīng)濟已經(jīng)進入提質(zhì)增效的“第二季”，商業(yè)銀行面臨著利率市場化、匯率市場化、融資脫媒趨勢加快的挑戰(zhàn)面前，運營風(fēng)險管理工作也在經(jīng)歷著持續(xù)的變革。信息技術(shù)越來越深刻地影響著我國商業(yè)銀行運營管理的方式，逐漸向“公共+專業(yè)”運營方向發(fā)展，最終實現(xiàn)運營管理創(chuàng)造價值。
主要參考文獻：
[1]北京特華財經(jīng)研究所課題組.金融后臺業(yè)務(wù)發(fā)展的國際新趨勢.投資北京，2007.6.
[2]陳四清.商業(yè)銀行風(fēng)險管理通論.中國金融出版社，2006.
[3]張文秀.我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理問題與對策分析.財經(jīng)界，2011.3.
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