it項目風(fēng)險管理論文
it項目風(fēng)險管理論文
IT項目的風(fēng)險管理既有的項目風(fēng)險管理方法并不完全適合IT項目的風(fēng)險管理。這是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的it項目風(fēng)險管理論文，僅供參考!
it項目風(fēng)險管理論文篇一
IT項目管理風(fēng)險探討
【摘要】當(dāng)前我國企業(yè)IT項目管理風(fēng)險方面缺乏有效的控制手段，更多的時候是通過主觀臆斷和經(jīng)驗來控制項目風(fēng)險，傳統(tǒng)的項目風(fēng)險控制方法顯得捉襟見肘。為此論文試圖探討適合我國企業(yè)的，有效IT項目管理中的風(fēng)險管理方法，以期為同行提供借鑒和參考。
【關(guān)鍵詞】IT;項目管理;風(fēng)險;探討
一、引言
雖然現(xiàn)實生活中，項目風(fēng)險管理失誤而導(dǎo)致的IT項目失敗的現(xiàn)象較為普遍，但是在很長一段時間內(nèi)一直未受到人們的重視。其主要原因在于IT行業(yè)平均利潤率遠遠高出傳統(tǒng)行業(yè)，即使IT行業(yè)內(nèi)存在巨大問題，但是也能保證盈利，從而使很多企業(yè)迷惑，甚至忽視了風(fēng)險管理的重要性。IT項目風(fēng)險是指由于IT項目所處環(huán)境和條件的不確定性，導(dǎo)致項目的最終結(jié)果與我們的期望產(chǎn)生背離，并給相關(guān)人帶來損失的可能性。而所謂IT項目風(fēng)險管理是對項目中潛在的風(fēng)險進行預(yù)測并實行有效的控制，從而可靠地實現(xiàn)項目的總體目標(biāo)的一種管理IT項目管理。
隨著科學(xué)技術(shù)的進步、經(jīng)濟全球化進一步發(fā)展、IT行業(yè)的競爭日益激烈等等原因，使得企業(yè)不得不重視起IT項目的風(fēng)險管理問題。
二、IT項目管理風(fēng)險的來源分析
IT項目的風(fēng)險越來越受到企業(yè)的重視，因此深入分析項目風(fēng)險的來源，為采取有效措施控制項目風(fēng)險奠定基礎(chǔ)顯得尤為重要。一般而言，IT項目風(fēng)險主要來源于以下幾個方面：
(一)系統(tǒng)風(fēng)險
IT 行業(yè)發(fā)展迅速，產(chǎn)品更新速度快。IT行業(yè)是未來的朝陽行業(yè)，根本原因在于這個行業(yè)出現(xiàn)的時間不長但它的發(fā)展卻非常迅速。所以IT項目必然會不斷遇到新標(biāo)準(zhǔn)和新的發(fā)展趨勢。并且同時，IT 行業(yè)內(nèi)的競爭與合作也不斷改變著 IT 企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，從而影響 IT 項目的發(fā)展進程。
(二)技術(shù)風(fēng)險
1、技術(shù)成熟度不夠
在一個項目里，使用的技術(shù)種類越少越好，因為這樣可以保證技術(shù)的穩(wěn)定和成熟。無論如何，對我們來說，新的技術(shù)都是未知的，它們未必能像我們期望的那樣發(fā)揮作用。
2、開發(fā)與管理工具選擇不適合
開發(fā)和管理工具的選擇對于IT項目有著非常的意義。一方面，正確的選擇開發(fā)和管理工具有助于IT項目順利的推進，另一方面，選擇合適的開發(fā)和管理工具，可以減少再次開發(fā)同時縮短實施周期。
3、項目測試不縝密
在驗收性測試中，這卻是常常發(fā)生的事，因為一直到這個時刻，完整的方案才被集成在一起，實際的業(yè)務(wù)場景到了這個時候才第一次被放到方案里去執(zhí)行。在測試?yán)锇l(fā)現(xiàn)的堆積如山的問題中，其實很難把真正的缺陷找出來。當(dāng)背負(fù)著這些包袱開始新的返工周期時，對抗的心態(tài)又會出現(xiàn)：方案供應(yīng)商總是“帶罪羔羊”。然而，只有在詳盡的測試案例執(zhí)行完成以后，功能修改的巨大任務(wù)負(fù)擔(dān)才會完整地呈現(xiàn)出來。
(三)成本風(fēng)險
1、IT項目運營成本存在不可預(yù)知性
一個實施成功的IT項目就會有比較少的后期維護成本。但通常在IT項目實施過程中的干擾因素非常多，項目的變更也時常出現(xiàn)，使得項目的執(zhí)行結(jié)果通常與預(yù)期有著較大的偏差，這樣就給后期的維護工作帶來很多麻煩.而且一些新型的項目在實際的使用過程中通常會出現(xiàn)預(yù)先沒有料到的問題，維護工作相當(dāng)復(fù)雜，費用也就居高不下。
2、項目范圍的變更，導(dǎo)致成本上升
多數(shù)的 IT 項目通常只有開始具體實施時，才能夠通過詳細(xì)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)客戶的真實需要，可能會出現(xiàn)與原先的設(shè)想出入很大的情況，因而項目就不得不進行變更。項目變更后，其成本范圍就超出了原先的項目計劃和預(yù)算，這樣很不利于項目的整體控制，因此而產(chǎn)生溝通、協(xié)調(diào)費用.甚至項目返工等風(fēng)險，都給成本的控制增加了難度，從而大大增加了項目的總成本。
(四)進度風(fēng)險
1、項目進度估計不精確
進度管理作為 IT 項目管理中及其重要的一環(huán)，但估計項目進度與估算項目成本同樣都是前瞻性的工作，所以出現(xiàn)估計項目進度不精確也是項目管理中經(jīng)常碰到的難題。
2、資源短缺或變更導(dǎo)致項目進度拖延
資源，最主要的是人力資源。有時會出現(xiàn)某方面的人員不夠或者在多個項目的情況下某部門的人員中途被抽到其他項目或身兼多個項目的局面，而對進度造成影響;同時預(yù)算的變更會影響到某些資源的變更，也會對進度造成影響。
(五)運營風(fēng)險
1、對項目認(rèn)識和理解不充分
IT 項目開發(fā)者和項目業(yè)主之間溝通的一個要點就是要做出一份詳盡的計劃，從而避免在項目認(rèn)識和觀點理解上的沖突，以較好地協(xié)調(diào)項目認(rèn)識和沖突。
2、未合理授權(quán)
在 IT 項目開始之前，項目團隊的每一個角色都必須明確下來，并為每個角色找到最合適的人。要用既明確無誤又容易理解和接受的方式告訴每一個成員，他(她)擔(dān)當(dāng)什么角色，這個角色的涵義是什么。非常重要角色同其他項目組成員之間的關(guān)系在團隊內(nèi)部必須作出正式的說明。防止造成由于授權(quán)不合理造成管理模糊之處，而造成項目管理的混亂。
3、溝通不暢
IT 項目管理中，項目組內(nèi)部需要以規(guī)范形式進行管理信息的溝通，因為這可使各個管理層能直接、有效地了解項目情況。在項目持續(xù)的過程里，規(guī)范的溝通確實非常重要。但是，我們還要明確，溝通并不是單向的，如果有新的信息出現(xiàn)，那么就應(yīng)該讓全體成員及時了解，以免造成巨大的損失。
三、控制IT項目管理風(fēng)險的對策
市場經(jīng)濟環(huán)境下，各個行業(yè)都會遇到各種各樣的風(fēng)險，對于IT項目而言也如此，如何在具體運營過程中，準(zhǔn)確把握項目風(fēng)險行動路徑，然后根據(jù)具體步驟，制定科學(xué)合理的方法減少和消除風(fēng)險。此外我們還要考慮管理成本，防止避免風(fēng)險產(chǎn)生的成本遠遠超過風(fēng)險實際發(fā)生時的成本。我們可以通過以下途徑來控制應(yīng)付各種IT項目風(fēng)險，具體如下： (一)選擇適合的項目經(jīng)理
在 IT 行業(yè)里面，隨著具有項目經(jīng)理頭銜的人日益增加，取得 PMP(Project Management Professional，項目管理師)證書的人也逐步增多，但使得項目管理達到最終目標(biāo)的人才卻非常稀少。所以選擇什么樣的項目經(jīng)理更加適合于企業(yè)的真正需求就越加重要，同時對于一個 IT 項目的風(fēng)險管理也日益突出。一般來說，從四個方面來進行考慮與評判：知識、經(jīng)驗、能力和性格。在這里需要特別強調(diào)對行業(yè)的了解，不僅是對 IT 行業(yè)的深入了解，而且還需要對其他行業(yè)的經(jīng)營理念也有所相關(guān)認(rèn)識。知識掌握得是否牢固，是否全面，是否應(yīng)用自如，最終決定著項目經(jīng)理的水平和水準(zhǔn)。在項目開發(fā)中，項目經(jīng)理要對風(fēng)險管理負(fù)責(zé)人闡述潛在風(fēng)險和管理風(fēng)險并起著重要的參謀作用，并且也要讓所有涉及到項目開發(fā)的人員關(guān)心和關(guān)注風(fēng)險問題，所以選擇適合的項目經(jīng)理是成功的關(guān)鍵因素之一。
(二)建立風(fēng)險管理計劃
IT 項目的風(fēng)險管理作為項目管理的一部分，需要形成一個完善的和全面的風(fēng)險管理計劃。應(yīng)包含四個階段：風(fēng)險識別、建立風(fēng)險物化結(jié)果、理解風(fēng)險形成的驅(qū)動因素、以盡量減少風(fēng)險，達成共識。按照上述的風(fēng)險分類方式，運用聚焦的方法，提出相應(yīng)的風(fēng)險問題，進一步形成項目的風(fēng)險評估問卷，這有利于幫助風(fēng)險管理負(fù)責(zé)人考慮主要風(fēng)險或目前存在的相關(guān)風(fēng)險。然后進行檢查風(fēng)險物化后的結(jié)果或問題，它為規(guī)避風(fēng)險提供指導(dǎo)，其次要進行全面檢查風(fēng)險的驅(qū)動因素。如果能理解好這些因素，那么在風(fēng)險管理方面，風(fēng)險管理負(fù)責(zé)人就可以能夠在預(yù)防和避免風(fēng)險方面發(fā)揮出重要的作用，最后根據(jù)上述步驟建立和實施適當(dāng)?shù)男袆臃椒ê头桨?。在這個過程中，應(yīng)注意避免風(fēng)險而造成的成本不能超過解決風(fēng)險物化后造成的結(jié)果成本。
(三)對項目參與人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)
由于參與者對相關(guān)業(yè)務(wù)不熟悉或不完全理解而構(gòu)成業(yè)務(wù)風(fēng)險中很大一部分，尤其是項目經(jīng)理。因此，有必要在 IT 項目實施之前對他們進行必要的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使參與者能夠?qū)I(yè)務(wù)流程有充分的理解，并有必要安排考核的方式和方法，進而組成精干的開發(fā)團隊。
(四)建立定期風(fēng)險審查的審計計劃
IT 項目的風(fēng)險管理過程中會面對各種不同的風(fēng)險管理環(huán)境。所以，除檢查風(fēng)險管理計劃以外，定期檢查或?qū)徲嬶L(fēng)險水平也是非常重要的。在國外 IT 項目開發(fā)中普遍使用風(fēng)險評估和審查技術(shù)來做此項工作，這樣便可以在進行項目風(fēng)險分析時為項目管理人員提供一整套有效的方法和措施。
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it項目風(fēng)險管理論文篇二
淺談我國企業(yè)IT外包的風(fēng)險管理
【摘要】：IT外包作為一種資源戰(zhàn)略在企業(yè)信息化建設(shè)中所處的地位日益加強。隨著外包理念的不斷 發(fā)展和國內(nèi)外外包 實踐的不斷深入，我國企業(yè)逐漸關(guān)注并重視外包活動中蘊含的巨大利益,紛紛利用IT外包來增強自身核心競爭力,降低成本，提高運營效率。然而IT外包活動自身的復(fù)雜性也致使信息技術(shù)外包整個過程充滿諸多風(fēng)險。本文將對IT外包的風(fēng)險進行分析，進而指出我國企業(yè)克服IT外包風(fēng)險的方法。
【關(guān)鍵字】：外包 風(fēng)險 管理 IT外包
一、外包與風(fēng)險管理概述
外包是指企業(yè)利用外部的專業(yè)資源為己服務(wù)，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力乃至增強自身應(yīng)變能力的一種管理模式。這里，我們主要談及企業(yè) 軟件系統(tǒng)開發(fā)的外包管理。
風(fēng)險管理是指 經(jīng)濟單位對可能遇到的風(fēng)險進行預(yù)測、識別、評估、分析并在此基礎(chǔ)上有效地處置風(fēng)險，以最低成本實現(xiàn)最大安全保障的科學(xué)管理方法，主要包括風(fēng)險管理 計劃編制、風(fēng)險識別、定性風(fēng)險分析、定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃編制以及風(fēng)險監(jiān)督和控制六個過程,其目的可以說就是將風(fēng)險“大事化小、小事化了”。
二、IT外包風(fēng)險
1.IT外包風(fēng)險產(chǎn)生的原因
IT外包風(fēng)險，是由許多不確定因素造成的。有時候，公司要配合外包服務(wù)提供商的需求進行一些額外 工作，這其中的協(xié)調(diào)成本，可能會非常昂貴。除此之外，簽約金和監(jiān)督外包廠商進展的支出，也可能遠高于預(yù)期支出。最糟糕的是，如果外包服務(wù)提供商開發(fā)出來的軟件不夠好，企業(yè)還得再次去委托其他廠商完成，這類似于要找別的廚師重新做菜。另外，還有一些 合同風(fēng)險。在與外包服務(wù)提供商訂立合同時，一定要小心看清楚條約，否則就可能會讓公司遭遇極大的損失。萬幸的是，上述都是假設(shè)，是“可能性”。但是，如果這些風(fēng)險真的發(fā)生，將會對公司 財政造成巨大破壞。
2.IT外包風(fēng)險的種類
IT外包的風(fēng)險歸納起來主要有以下幾種：①外包可能不會降低信息系統(tǒng)的成本，而導(dǎo)致費用更高的原因通常是那些沒有可預(yù)見性和未予說明的變化;②風(fēng)險還來自特定外包服務(wù)提供商的本性及其行為。在外包中，公司依賴于承包商，但卻無法像控制公司自己職員的行為那樣對承包商進行控制;③外包可能導(dǎo)致公司喪失學(xué)習(xí)先進技術(shù)及其 應(yīng)用的能力;④公司可能因為外包而失去三種靈活性：一是短期靈活性，即 組織重組資源的能力以及當(dāng)經(jīng)營 環(huán)境發(fā)生變化時的應(yīng)變能力;二是適應(yīng)能力，即在短期到中期的時間范圍內(nèi)所需的靈活性，這是一種以新的方式進行變革從而重組業(yè)務(wù)流程和戰(zhàn)略的能力;三是進化性，其本質(zhì)是中期到長期的靈活性。
IT外包服務(wù)風(fēng)險系數(shù)有多大呢?大約50%的IT服務(wù)合同是以不能讓用戶滿意的方式提交的。
三、IT外包風(fēng)險管理方法
1.界定外包業(yè)務(wù)，避免核心業(yè)務(wù)損失
規(guī)劃IT外包時，界定外包業(yè)務(wù)范圍是非常關(guān)鍵的一步。把非核心業(yè)務(wù)外包給外包供應(yīng)商，可以達到降低人力成本，減少開支和提高服務(wù)水平。因此，應(yīng)樹立IT外包是為了更好地把精力放在核心業(yè)務(wù)上，使IT技術(shù)人員的業(yè)務(wù)重心更加集中于公司的核心競爭力的業(yè)務(wù)上來。
專家建議CIO可以先梳理業(yè)務(wù)，分清IT業(yè)務(wù)屬于“企業(yè)運營三葉草理論”中的哪片葉子。也就是說，先分清哪些IT業(yè)務(wù)是核心業(yè)務(wù)、附加值高，哪些是非核心業(yè)務(wù)、低值服務(wù)，哪些是長期業(yè)務(wù)，哪些是臨時性、周期性、階段性或項目型的業(yè)務(wù)，哪些業(yè)務(wù)會隨著應(yīng)用深化或時間推移發(fā)生什么變化。然后，CIO再仔細(xì)分析本企業(yè)IT人員的專業(yè)能力，IT人員與業(yè)務(wù)需要的匹配情況，結(jié)合外包市場的服務(wù)提供情況，相應(yīng)地決定哪些業(yè)務(wù)自己內(nèi)部做，哪些業(yè)務(wù)外包。
2.對外包商進行綜合評估
購買軟件、硬件產(chǎn)品，只需保證在交付后能夠正常運行即可，而IT外包服務(wù)則是一項長期的服務(wù)過程，需要IT外包服務(wù)提供商具有專業(yè)的技術(shù)服務(wù)能力，良好的運維、管理團隊，較高的服務(wù)水平保證和可持續(xù)發(fā)展能力。因此，對IT外包商的選擇和評估是決定IT外包能否成功的關(guān)鍵因素之一。部分企業(yè)在選擇IT服務(wù)提供商時往往采取低價策略，殊不知，“低價”往往意味著低服務(wù)質(zhì)量和低服務(wù)保證。
因此，企業(yè)應(yīng)了解、考核外包商的領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、客戶數(shù)量、 社會評價、項目管理水平、質(zhì)量保證體系、成本控制能力、人員流動狀況、財務(wù)狀況、對行業(yè)了解程度、相關(guān)行業(yè) 經(jīng)驗及客戶評價等。進而，從中選擇具有良好社會形象和 信譽保證，具有相關(guān)的行業(yè)實施、運維、管理服務(wù)外包經(jīng)驗，能夠引領(lǐng)或緊跟信息技術(shù)發(fā)展，擁有良好的經(jīng)營狀況、豐富的項目管理經(jīng)驗、專業(yè)的管理團隊和可持續(xù)發(fā)展能力的外包商作為戰(zhàn)略合作伙伴。其中，國際、國內(nèi)相關(guān)資質(zhì)的通過是服務(wù)外包商選擇的重要參考。
3.加強對外包合同的管理
對于CIO來說，在簽署外包合同之前應(yīng)該謹(jǐn)慎而細(xì)致的考慮到外包合同的方方面面，在項目實施過程中要積極制定計劃和處理隨時出現(xiàn)的問題，避免責(zé)任的扯皮現(xiàn)象，使得外包合同能夠不斷適應(yīng)變化，實現(xiàn)一個雙贏的局面。對整個項目體系的規(guī)劃，CIO必須對公司自身需要什么、問題在哪里非常清楚，從而能夠協(xié)調(diào)好與外包服務(wù)商之間長期的合作關(guān)系。
通過IT監(jiān)理進行質(zhì)量評估。IT外包后，企業(yè)并非“高枕無憂”，企業(yè)必須對IT外包服務(wù)商和IT外包過程進行管理和監(jiān)督，并對階段性和最終成果進行考評。但通常情況下，由于企業(yè)IT部門在專業(yè)技術(shù)、管理方面的知識儲備不足，往往是走“過場”。
因此，引入專業(yè)的IT監(jiān)理機構(gòu)對IT外包服務(wù)進行監(jiān)督、考核是保證IT外包服務(wù)效果的重要舉措。IT監(jiān)理方運用自己的高度專業(yè)化知識和技能，發(fā)揮監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)和建議等方面的作用，可以確保實現(xiàn)質(zhì)量、進度和成本方面的控制目標(biāo)，從而確保IT外包項目的成功實施。
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