淺談企業(yè)危機管理論文
危機管理與企業(yè)正常時期的營運管理已成為企業(yè)經(jīng)營的兩大重點。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的淺談企業(yè)危機管理論文，供大家參考。
淺談企業(yè)危機管理論文篇一
《 淺談企業(yè)財務(wù)危機管理 》
一、財務(wù)危機的闡述
財務(wù)危機，是指 企業(yè)由于營銷、決策或不可抗拒等因素的影響，而使經(jīng)營循環(huán)和財務(wù)循環(huán)無法正常持續(xù)進行或陷于停滯的狀態(tài)。
企業(yè)的財務(wù)危機實質(zhì)上是一種漸進式的積累過程，是企業(yè)財務(wù)狀況的一種表現(xiàn)形態(tài)。企業(yè)的違約、無償付能力、虧損等可視為財務(wù)危機的一種前期表現(xiàn)，破產(chǎn)只是企業(yè)財務(wù)危機歷程中最為極端的表現(xiàn)結(jié)果;短期表現(xiàn)為無力支付到期債務(wù)或費用，長期表現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金流能力的持續(xù)下降，是企業(yè)財務(wù)關(guān)系惡化的集中體現(xiàn)。
二、財務(wù)危機產(chǎn)生的原因
財務(wù)危機的形成是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變遷的結(jié)果。外部環(huán)境包括 經(jīng)濟環(huán)境、 法律環(huán)境、 金融環(huán)境等;內(nèi)部環(huán)境
包括企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、制度缺陷等方面的原因。盡管導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)危機的原因很多，但結(jié)局一定相同，那就是資金周轉(zhuǎn)難以維系企業(yè)繼續(xù)生存。
1.外部原因
由于經(jīng)濟形勢的變化、市場的變動、經(jīng)濟政策的調(diào)整等宏觀環(huán)境變化對所有企業(yè)財務(wù)活動都會產(chǎn)生直接或間接的作用甚至產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。主要通過經(jīng)濟周期的交替轉(zhuǎn)變、市場環(huán)境的動蕩、通貨膨脹、經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整、被其他企業(yè)或主體拖累導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)危機的產(chǎn)生。
2.內(nèi)部原因
由于外部原因是企業(yè)本身無法控制的，所以，企業(yè)內(nèi)部因素是我們關(guān)注的重點。
(1)企業(yè)戰(zhàn)略失誤導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)危機的產(chǎn)生
制定一個良好的企業(yè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略成功的前提，有效的戰(zhàn)略實施才是戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的保證，一旦戰(zhàn)略制定失誤，在實施中又不能及時完善和糾正，其結(jié)果只有失敗。當(dāng)事前缺乏謹慎評估，事業(yè) 發(fā)展期又缺乏嚴(yán)謹?shù)呢攧?wù)控制，財務(wù)危機便會接踵而來。巨人集團、韓國大宇集團、科利華等明星企業(yè)都曾因為不當(dāng)?shù)亩嘣瘧?zhàn)略、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略、并購擴張戰(zhàn)略陷入重重財務(wù)危機，最終由于資金瀕臨枯竭危急整個企業(yè)的生存。
(2)經(jīng)營風(fēng)險導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)危機的產(chǎn)生
?、俟?yīng)和生產(chǎn)組織管理不當(dāng)對財務(wù)危機的影響。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營許多方面具有不確定性，這些因素會給企業(yè)帶來經(jīng)營風(fēng)險，最終可能引發(fā)財務(wù)危機。從生產(chǎn)供應(yīng)看，由于原材料價格變動，運輸路線改變，新材料、新設(shè)備的出現(xiàn)等因素而帶來的供應(yīng)方面的風(fēng)險會引發(fā)財務(wù)危機;從生產(chǎn)組織管理方面看，由于產(chǎn)品生產(chǎn)方向不對，生產(chǎn)質(zhì)量不合格，新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)實驗不成功，生產(chǎn)計劃、組織不合理等因素，都會帶來生產(chǎn)方面的風(fēng)險，從而誘發(fā)財務(wù)危機。
?、跔I銷錯誤導(dǎo)致的財務(wù)危機。在我國，隨著市場經(jīng)濟體制的建立和發(fā)展，市場營銷頗受青睞，不少企業(yè)依靠成功的營銷手段取得巨大成功。但是，也有不少企業(yè)營銷管理不錯，卻忽視了財務(wù)管理，結(jié)果，良好的營銷并沒有使企業(yè)獲得成功，糟糕的財務(wù)管理卻使得企業(yè)陷入危機的深淵。秦池酒的案例可以說明這個問題：不顧企業(yè)財務(wù)實力，盲目開拓市場的后果導(dǎo)致資金鏈的中斷。
(3)財務(wù)管理不當(dāng)導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)危機的產(chǎn)生
?、儇攧?wù)杠桿的過度運用。由于財務(wù)危機很大程度上表現(xiàn)為到期債務(wù)不能償還，因此，企業(yè)財務(wù)危機發(fā)生與財務(wù)杠桿的利用程度直接相關(guān)。負債經(jīng)營運用的好，可以促進企業(yè)迅速發(fā)展壯大，運用不好，也給企業(yè)帶來風(fēng)險，發(fā)生損失。過度運用財務(wù)杠桿將會導(dǎo)致不能按期還本付息以及財務(wù)杠桿的負效應(yīng)。
盲目舉債，過度運用財務(wù)杠桿，一旦外部環(huán)境發(fā)生變化或內(nèi)部安排不當(dāng)，就很容易導(dǎo)致財務(wù)危機。因此，保持合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)，是企業(yè)防范財務(wù)危機的重要手段。不同的財務(wù)結(jié)構(gòu)，對處于不同的經(jīng)營時期，不同的經(jīng)營類型企業(yè)，有完全不同的支持作用。財務(wù)結(jié)構(gòu)與企業(yè)經(jīng)營的類型與規(guī)劃發(fā)生錯位，尤其是用了短期資金去操作長期項目，外借內(nèi)投，短借長投，便犯了財務(wù)上的大忌，企業(yè)未來現(xiàn)金流量的不確定性，與債務(wù)到期日之間的矛盾，必然引起企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。
?、谫d銷政策的問題。“鄭百文”失敗的一個重要原因就是公司的賒銷政策。1997年為加快企業(yè)發(fā)展，管理層采取了放寬信用標(biāo)準(zhǔn)，大肆向批發(fā)商和零售商提供賒銷服務(wù)。放寬信用標(biāo)準(zhǔn)是以提高壞賬損失率為代價的，公司到2000年尚有4億元的應(yīng)收賬款難以收回，陷入了大量的追款和還款官司中。大量的資金被客戶占用，使得其只能依靠銀行信用增加貸款來維持賒銷業(yè)務(wù)，這使得鄭百文的負債水平水漲船高，1999年資產(chǎn)負債率更是高達199%，嚴(yán)重資不抵債。
(4)制度缺陷導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)危機的產(chǎn)生。
三、財務(wù)危機管理
財務(wù)危機管理有兩大基本職能，即事前的預(yù)防職能和事后的處理職能。
1.財務(wù)危機管理的事前的預(yù)防
主要從以下兩個方面進行：一是通過加強 企業(yè)內(nèi)控制度的建設(shè)來提高自身適應(yīng)外部環(huán)境變化、抵御風(fēng)險、防范財務(wù)危機的能力;二是經(jīng)常做分析、診斷，加強危機預(yù)警，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)危機的征兆，以便及時采取措施
(1)建立健全企業(yè)內(nèi)控制度預(yù)防財務(wù)危機的發(fā)生
完善的內(nèi)部控制，對于防范財務(wù)危機的發(fā)生有著重要的意義。
(2)建立健全財務(wù)預(yù)警體系預(yù)防財務(wù)危機的發(fā)生
財務(wù)危機并非一朝一夕形成，而是有一個較長的潛伏期，因此，有必要建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，在財務(wù)危機的萌芽狀態(tài)預(yù)先發(fā)出危機警報，使管理層及時采取有效對策，改善管理，防止企業(yè)陷入破產(chǎn)境地。
財務(wù)危機預(yù)警通常是依據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)構(gòu)建一個模型，以這種模型來完成對財務(wù)危機的預(yù)測和報警。
2.財務(wù)危機管理的事后的處理
(1)財務(wù)危機處理預(yù)案是指企業(yè)為防止財務(wù)危機全面爆發(fā)和減少危機帶來的損失，事先制定的危機應(yīng)對和處理方案。
(2)財務(wù)危機溝通是化解風(fēng)險、爭取機會的過程，是財務(wù)危機處理的關(guān)鍵。財務(wù)危機溝通主要通過媒體發(fā)布與對話、談判協(xié)商、組織協(xié)調(diào)等具體方式，梳理、調(diào)節(jié)、緩和或化解以財務(wù)關(guān)系為主要內(nèi)容的各種關(guān)系，以達到化解
危機、轉(zhuǎn)危為安的目的。
四、財務(wù)危機的應(yīng)對策略
1.債轉(zhuǎn)股
債轉(zhuǎn)股是挽救企業(yè)財務(wù)危機的重要手段之一。國家通過組建 金融資產(chǎn)管理公司，在依法處置原有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，對部分企業(yè)的銀行貸款，以金融資產(chǎn)管理公司作為投資主體，實行債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)，從而把原來銀行與企業(yè)間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)為金融資產(chǎn)管理公司持股與被持股的關(guān)系，將原有的還本付息轉(zhuǎn)變?yōu)榘垂煞旨t的現(xiàn)象。
債轉(zhuǎn)股意味著國有企業(yè)資本金增加，負債減少，企業(yè)的債務(wù)利息負擔(dān)減輕，財務(wù)費用及資產(chǎn)負債率降低，資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，這是企業(yè)扭虧為盈的一個重要物質(zhì)基礎(chǔ)。從而使債務(wù)企業(yè)經(jīng)營者獲得再次創(chuàng)業(yè)的機會。全國涉及金額最大的債轉(zhuǎn)股項目——茂名石化公司114.2億元債轉(zhuǎn)股后，迅速扭轉(zhuǎn)經(jīng)營的不利局面，資產(chǎn)負債率從79.2%大幅降至38.5%，而其旗下的茂名乙烯企業(yè)更是一舉扭虧為盈，實現(xiàn)效益3.6億元。
2.企業(yè)出售
企業(yè)出售是挽救危機企業(yè)的重要形式和措施之一。企業(yè)通過市場價格機制，把企業(yè)現(xiàn)有部分子公司、部門、生產(chǎn)線、固定資產(chǎn)等出售給其他企業(yè)，獲得生產(chǎn)經(jīng)營所需資金，已緩解財務(wù)危機。
近期國內(nèi)房地產(chǎn)市場不景氣，一些大型房地產(chǎn)集團通過降價出售部分項目(樓盤或土地)，獲得資金為過冬積累儲備的做法值得我們加以借鑒。
3.盤活債權(quán)
加快應(yīng)收賬款的回收速度，改善公司流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，是盤活債權(quán)的關(guān)鍵。國外運用已久的應(yīng)收賬款代理和應(yīng)收賬款證券化值得我們借鑒。
(1)應(yīng)收賬款代理
企業(yè)以應(yīng)收賬款的債權(quán)作為抵押向金融機構(gòu)獲得借款，籌集資金。金融機構(gòu)按擔(dān)保應(yīng)收賬款70%-90%的比例向企業(yè)發(fā)放貸款，并收取一定的手續(xù)費及利息。通過抵押方式融資，企業(yè)并未轉(zhuǎn)讓應(yīng)收賬款的風(fēng)險，仍要承擔(dān)或有負債責(zé)任，但對急需短期資金的企業(yè)來說無疑雪中送炭。
(2)應(yīng)收賬款證券化
將應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)化為金融市場上可以出售和流通的證券。由企業(yè)將應(yīng)收賬款直接出售給專門從事資產(chǎn)證券化的特設(shè)機構(gòu)，該機構(gòu)將所買的應(yīng)收賬款匯入其“資產(chǎn)池”，并根據(jù)應(yīng)收賬款的期限、業(yè)務(wù)來源等進行重新整合和包裝，提升應(yīng)收賬款的信用級別;以經(jīng)過信用增級后的應(yīng)收賬款為基礎(chǔ)，向國內(nèi)外證券市場發(fā)行資產(chǎn)支持證ABS，從而使企業(yè)達到融資目的。
4.舍車保帥
“舍車保帥”的實質(zhì)就是顧全大局，一些公司正是利用這種做法是公司重新獲得生機。例如2002年美國世通公司的總裁伯納特.埃貝斯被迫辭職，在破產(chǎn)保護之后，公司又獲得了 發(fā)展的契機。
5.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移
企業(yè)對市場變化的趨勢、進程作出正確的判斷，抓住時機，果斷變革，及時而又靈活地做好“加、減”法，適時調(diào)整戰(zhàn)略重點和主營業(yè)務(wù)，不失時機地創(chuàng)造市場。諾基亞公司以木材、造紙、輪胎、機械、電纜起家，公司由于蘇聯(lián)解體和東歐劇變失去大半個市場，陷入困境。1992年新任總裁推出了以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略，將老業(yè)務(wù)壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產(chǎn)廠之一的電視機生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集中90%的資金和人力，加強移動通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和發(fā)展，最終獲得成功。
淺談企業(yè)危機管理論文篇二
《 淺談旅游企業(yè)的危機管理策略 》
【摘要】 危機管理與企業(yè)正常時期的營運管理已成為企業(yè)經(jīng)營的兩大重點。本文在對目前企業(yè)所面對的產(chǎn)品與價格危機、商譽與人才危機、財務(wù)危機及突發(fā)危機分析的基礎(chǔ)上，從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面提出了我國旅游企業(yè)應(yīng)對旅游危機的對策, 以期對旅游企業(yè)的發(fā)展有所借鑒。
【關(guān)鍵詞】 企業(yè)危機 危機管理對策 旅游企業(yè)
入世一方面改變了企業(yè)的游戲規(guī)則，另一方面卻使企業(yè)面臨前所未有的生存壓力和經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、運行規(guī)則制定、管理理念正在經(jīng)受空前的洗禮。在市場競爭日趨激烈的今天，危機無時無刻不威脅著我們的企業(yè)，就連一些看上去非常強大的企業(yè)，如果沒有處理好所遭遇的危機，都可能如多米諾骨牌一樣，使災(zāi)難在與該企業(yè)相關(guān)的各個領(lǐng)域出現(xiàn)連鎖反應(yīng)，垮得一發(fā)不可收拾。人們不得不承認：危機管理與企業(yè)正常時期的營運管理已成為企業(yè)經(jīng)營的兩大重點，猶如鳥之雙翼、車之雙軌、 缺一不可。
旅游企業(yè)同樣擺脫不了危機的影響， "亞洲金融危機"、"03非典"、"08雪災(zāi)"等均對中國旅游企業(yè)造成不同程度的負面影響。然而我國旅游企業(yè)危機管理發(fā)展得非常緩慢，其危機管理研究與旅游企業(yè)快速發(fā)展的狀況不相適應(yīng)，無法滿足旅游企業(yè)的長期健康發(fā)展，因而，加強旅游企業(yè)危機管理研究可謂迫在眉睫、任重而道遠。
一、我國旅游企業(yè)的危機現(xiàn)狀
目前，我國旅游企業(yè)危機主要有以下幾方面：
1.產(chǎn)品與價格危機方面
我國旅游企業(yè)普遍規(guī)模較小，對產(chǎn)品的開發(fā)、營銷與推廣下功夫少、投資不力，往往出現(xiàn)一家開發(fā)大家搭車的現(xiàn)象。產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化程度低、產(chǎn)品重復(fù)利用、壓價競爭嚴(yán)重，造成產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊甚至產(chǎn)品質(zhì)量低劣等，致使旅游產(chǎn)品危機四伏。
價格危機一般源于旅游企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面。在外部主要是由于政府的調(diào)整，新的競爭對手的出現(xiàn)以及低價策略的應(yīng)用等;在內(nèi)部主要是受本身條件、實力、規(guī)模的限制，使產(chǎn)品價格居高不下。再就是在定價策略上，低估了競爭對手的能力或高估了顧客的接受能力等等。以上這些因素都會造成價格策略失誤，從而使產(chǎn)品滯銷、市場占有率下降。近年來，由于部分旅游企業(yè)者以低標(biāo)準(zhǔn)、低價格惡意壓價，使整個行業(yè)面臨價格危機。
2.信譽與人才危機方面
近年來旅游投訴事件一路攀升，黑社黑店超范圍經(jīng)營，非法、變相轉(zhuǎn)讓許可證，零團費和負團費，虛假廣告，黑車，野導(dǎo)，回扣等現(xiàn)象叢出不窮，信譽危機嚴(yán)重，殃及到整個旅游企業(yè)。
人才危機主要是指由于某種原因，掌握核心客源、商業(yè)秘密的人員以及外聯(lián)、營銷方面的骨干突然流失，給旅游企業(yè)者的經(jīng)營活動帶來的困難。
3.財務(wù)危機方面
按照財務(wù)管理理論，反映企業(yè)短期償債能力的指標(biāo)主要有三個：流動比率、速動比率1和流動負債率2。我國旅游企業(yè)因投資于景點、景區(qū)及賓館、酒店等硬件設(shè)施的資金較多，固定資產(chǎn)等長期資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重較大，所以一般認為旅游企業(yè)的流動比率為1.5、速動比率為1時，就具備了償還短期負債的能力。如果比率過高，表示企業(yè)流動資金呆滯，影響資金利用效果。流動負債率可反映一個公司依賴短期債權(quán)人的程度。該比率越高，說明公司對短期資金的依賴性越強，公司償債的流動性壓力越大，風(fēng)險也越大。因此，為維持資本結(jié)構(gòu)的安全，該比率不能過高，應(yīng)保持在一個較低的水平上。遺憾的是我國旅游上市公司的流動負債比率普遍偏高，有的甚至達到或接近 100%，對公司所有者而言，如果公司不會遇到因短期債務(wù)到期不能還本付息的情況，公司保持較高的流動負債率，可使所有者獲得財務(wù)杠桿利益。有的公司靠舉新債、償還舊債維持長期資產(chǎn)占用來獲得財務(wù)杠桿利益，但這必須以公司不會遇到償債風(fēng)險為條件?？梢?，我國旅游企業(yè)存在很大的財務(wù)風(fēng)險。
4. 突發(fā)危機方面
"亞洲金融危機"、 "9•11事件"、"美伊戰(zhàn)爭"、"國際恐怖襲擊"、"08雪災(zāi)"等對中國旅游企業(yè)均造成了不同程度的負面影響。尤其是2003年的"非典"，給中國旅游企業(yè)造成旅游總收入減少2768億元的巨大損失。旅游企業(yè)在應(yīng)對突發(fā)危機方面問題嚴(yán)峻、亟待解決。
二、我國旅游企業(yè)危機管理對策
面對我國旅游企業(yè)的危機管理現(xiàn)狀，我國旅游業(yè)者不僅要有競爭意識,更要有危機意識。只有企業(yè)管理人員把危機、風(fēng)險管理的概念與內(nèi)容融入到日常的職責(zé)和行動中去，才能在企業(yè)或自身工作面臨危機時從容應(yīng)對，贏得生存的空間和機會。
旅游企業(yè)借鑒危機管理理論，可以從靜態(tài)對策、動態(tài)對策兩方面入手應(yīng)對危機。
1.靜態(tài)對策
靜態(tài)對策是指在組織沒有發(fā)生變化或保持穩(wěn)定的情況下，采取的一系列應(yīng)對旅游企業(yè)危機的對策。主要包括：深化危機教育、增強危機意識，采用危機公關(guān)小組，建立危機預(yù)警系統(tǒng)，危機總結(jié)等。
在市場經(jīng)濟中，面對競爭和各種風(fēng)險，企業(yè)發(fā)生危機是常有的事，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須深化對自身及員工的危機教育，培養(yǎng)員工的危機意識和臨危應(yīng)變救護能力。 微軟公司就提出，"微軟公司距離破產(chǎn)只有十個月"，小天鵝公司實施末日管理，其目的都是為了強化危機意識。企業(yè)內(nèi)部危機管理小組要十分關(guān)注與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的宏觀與微觀因素的變化，及時發(fā)現(xiàn)危機前兆，超前決策，爭取主動，盡可能將危機消除在潛伏期。
企業(yè)危機的前兆主要表現(xiàn)在：管理行為方面，如不信任部下、猜疑心強、固執(zhí)己見、使員工無法發(fā)揮能力、一意孤行等;經(jīng)營策略方面，如計劃不周，在市場變化或政策調(diào)整等發(fā)生變化時無應(yīng)變能力等;經(jīng)營環(huán)境方面，如市場發(fā)生巨變、出現(xiàn)強有力競爭對手、價格下降等;內(nèi)部管理方面，如員工情緒低落、生產(chǎn)計劃需要調(diào)整、規(guī)章制度失效、有章不依等;經(jīng)營財務(wù)方面，如虧損增加、過度負債、技術(shù)設(shè)備更新緩慢等。 英國公關(guān)專家邁克爾?里杰斯特在《危機公關(guān)》中提出以危機管理小組來應(yīng)對企業(yè)危機。危機管理小組由公關(guān)部成員和高層領(lǐng)導(dǎo)直接組成，其對危機的出現(xiàn)、企業(yè)聲譽的恢復(fù)具有重要作用。
危機管理小組的重要作用還體現(xiàn)在危機預(yù)警、員工危機意識訓(xùn)練上。危機預(yù)警使企業(yè)能保持生產(chǎn)經(jīng)營的健康心態(tài)，認認真真對待公眾，從而在危機時刻保持主動，不致手忙腳亂、顧此失彼;危機訓(xùn)練讓員工充分感受危機公關(guān)氛圍，認識危機對企業(yè)的強大殺傷力，容易培養(yǎng)起員工的危機管理意識，形成人人為企業(yè)著想的良好氛圍，維護企業(yè)形象。
應(yīng)建立起高度靈敏、準(zhǔn)確的信息監(jiān)測系統(tǒng)，及時收集相關(guān)信息并加以分析處理，根據(jù)捕捉到的危機征兆，制定對策，把危機隱患消滅在萌芽之中。定期或不定期開展企業(yè)自我診斷，分析經(jīng)營狀況，客觀評價企業(yè)形象，找出薄弱環(huán)節(jié)，以便采取必要糾錯措施。應(yīng)使預(yù)警系統(tǒng)制度化，把危機管理納入旅游企業(yè)管理的核心內(nèi)容，建立由企業(yè)主要負責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo)，由企業(yè)公關(guān)部、市場部、企管辦和信息中心組成的危機預(yù)警組織，定期開展危機預(yù)測工作，分析危機信號，制定危機預(yù)防措施。
危機總結(jié)是旅游企業(yè)危機管理的最后環(huán)節(jié)，不容忽視。危機總結(jié)一般可分為三個步驟：第一，調(diào)查。對危機發(fā)生的原因和相關(guān)預(yù)防和處理的全部措施進行系統(tǒng)調(diào)查。第二，對危機管理工作進行全面評價。包括對預(yù)警系統(tǒng)的組織工作內(nèi)容、危機應(yīng)變計劃、危機決策和處理等各方面的評價，要詳盡地列出危機管理工作中存在的各種問題。第三，對危機管理中存在的各種問題綜合歸類，分別提出整改措施，并責(zé)成有關(guān)部門逐項落實。
如果每個旅游企業(yè)都能強化危機意識，引進并切實實施危機管理，就可以最大限度地避免危機，從危機中順利走出，在危機中找到機會，迅速恢復(fù)生產(chǎn)，不斷發(fā)展壯大。
2.動態(tài)對策
旅游企業(yè)的動態(tài)對策是指在組織發(fā)生變化或不穩(wěn)定的情況下所采取的危機應(yīng)對措施。這里主要介紹建立虛擬組織應(yīng)對危機。
旅游企業(yè)危機的原因和結(jié)果往往是行業(yè)性的，發(fā)生在某個企業(yè)的危機其傳播和影響也常常具有行業(yè)性特征，一個企業(yè)的危機有可能迅速擴散和蔓延到其他企業(yè)。因此，危機的應(yīng)對也必須是聯(lián)合的力量，需要相關(guān)旅游企業(yè)和單位的密切配合與協(xié)作。
虛擬組織是為了把握市場機遇，迅速向市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，通過信息網(wǎng)絡(luò)將擁有實現(xiàn)機遇所需資源的若干企業(yè)的相應(yīng)資源集成起來形成的網(wǎng)絡(luò)化、分布式動態(tài)組織。它隨市場機遇的產(chǎn)生而產(chǎn)生，隨市場機遇的實現(xiàn)而結(jié)束。
虛擬組織具有以下三個方面的優(yōu)勢：①組織結(jié)構(gòu)扁平化，可實現(xiàn)快速反應(yīng)。②柔性化生產(chǎn)，改變了傳統(tǒng)的物流程序，使創(chuàng)新低成本。③企業(yè)界限模糊，有助于成員企業(yè)相互學(xué)習(xí)。
目前虛擬組織的運用領(lǐng)域主要有三種：第一是企業(yè)和企業(yè)聯(lián)合組成虛擬企業(yè)，如美國賓州的靈捷網(wǎng)公司;第二是虛擬組織被運用到政府行政管理方面，如美國總統(tǒng)克林頓的新經(jīng)濟委員會;第三是技術(shù)社區(qū)方面的，如硅谷的技術(shù)社區(qū)網(wǎng)絡(luò)。這些成功的案例對指導(dǎo)旅游企業(yè)應(yīng)對危機很有借鑒意義。
在對旅游企業(yè)危機的組織管理中，組織向虛擬化方向發(fā)展具有必然性和緊迫性。虛擬組織可使組織中的眾多旅游企業(yè)風(fēng)雨同舟、危險共擔(dān)，一旦虛擬組織中的某個旅游企業(yè)發(fā)生危機，其他企業(yè)便可"一方有難，八方支援"，使企業(yè)擺脫危機，走出困境。
三、結(jié)語
由于旅游業(yè)的波動性和脆弱性，使旅游企業(yè)要經(jīng)常面對各種突發(fā)事件，如何更好地對旅游危機進行管理是擺在很多旅游企業(yè)面前的一個難題。不難看出，危機就等于"危險+機會"，危機總是與機遇并存，如何發(fā)現(xiàn)、拯救、培育，以便收獲這個潛在的成功機會，便是危機管理的精髓;如何化危機為轉(zhuǎn)機，便成為危機管理的最高境界，這的確是個不小的挑戰(zhàn)。
參考文獻
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