項目的績效管理就是對項目的績效計劃、控制、調(diào)整和溝通的過程,對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的管理有重要意義。下面是學習啦小編為大家整理的績效創(chuàng)新管理論文，供大家參考。

　　績效創(chuàng)新管理論文篇一

　　高校財務(wù)績效管理的創(chuàng)新策略

　　摘要：高校財務(wù)績效管理有助于實現(xiàn)教育資源的優(yōu)化配置、提高教育教學經(jīng)費的使用效率，因而必須更多的關(guān)注當前高校財務(wù)績效管理中存在的種種問題，采取完善財務(wù)績效管理體系、評價指標、促進校內(nèi)各部門之間的合作，并制定相應(yīng)的監(jiān)控措施，以提升高校財務(wù)績效管理水平。

　　關(guān)鍵詞：高校;財務(wù)績效;管理方式

　　一、引言

　　近年來，隨著我國教育體制改革的深入推進，陸續(xù)頒布了一系列高校財務(wù)管理實施細則，如《事業(yè)單位財務(wù)規(guī)則》、《預算法》、《高等學校財務(wù)制度》等，將高校的收入與支出納入到統(tǒng)一的預算管理體制中，實現(xiàn)了預算管理由單一的國家財政平衡模式轉(zhuǎn)換為高校自主平衡模式。在這一轉(zhuǎn)變過程中，需要一套能夠?qū)崿F(xiàn)高校財務(wù)管理科學、公平及客觀的衡量指標，從而實現(xiàn)高校教育資源的優(yōu)化配置，加強高校財務(wù)資金的使用規(guī)范，提高資金使用效率，從而為我國高校財務(wù)管理提供一定的參考資料。

　　二、高校財務(wù)績效管理的創(chuàng)新意義

　　(1)實現(xiàn)教育資源的優(yōu)化配置。教育資源的優(yōu)化配置是高校財務(wù)績效管理的最終目標之一，因而必須按照高校財務(wù)預算的要求對資源進行合理配置，以實現(xiàn)預算管理的有效性。高校通過集中采購、政府招投標等方式進行的資源配置具有一定的政策性，因而需要財務(wù)績效管理模式對其進行評價，實現(xiàn)教育資源的二次分配，達到教學資源的優(yōu)化配置。

　　(2)提高教育教學經(jīng)費的使用效率。高校財務(wù)績效管理有助于對財務(wù)預算實施有效評價。高校財務(wù)預算不僅包括資金預算，同時也包括高校的整體運作計劃、高校的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，加強高校財務(wù)預算就是促進高校發(fā)展的重要天劍，能夠保證高校戰(zhàn)略計劃的順利實現(xiàn)。在科學合理的財務(wù)績效管理下，能夠促使高校的發(fā)展規(guī)劃更加具有科學性和合理性，降低高校辦學成本、提高辦學質(zhì)量。

　　三、高校財務(wù)績效管理的創(chuàng)新措施

　　(1)加強高校預算管理，促進校內(nèi)各部門之間的合作。高校財務(wù)預算目標主要就是對其項目支出進行預算，預算執(zhí)行要落實到每一個行政管理、教學、科研部門;高校內(nèi)部的項目預算、部門預算等構(gòu)成了高校財務(wù)績效預算管理體系的基本框架。高校財務(wù)績效管理體系的建立要以項目預算、部門預算為主，建立起財務(wù)績效評價指標，使得高校財務(wù)績效管理行為從單一的責任履行向著依法履行預算編制和預算決算的方向轉(zhuǎn)化，保證國有公共資產(chǎn)的增值可能性，實現(xiàn)高校財務(wù)績效管理的效率化。高校財務(wù)管理部門與其他各教學研究部門之間存在著密切聯(lián)系，要做好經(jīng)費的科學、合理安排，保證各單位、部門的活動與教學計劃順利進行。高校財務(wù)管理部門要做好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，增強各部門之間的聯(lián)系與互動，增強學校的整體凝聚力與向心力，促使學校財務(wù)預算管理獲得組合效益，為高校領(lǐng)導層制定發(fā)展計劃、劃歸權(quán)利和義務(wù)，協(xié)調(diào)各部門之間的利益關(guān)系，提供一定的參考依據(jù)。

　　(2)建立財務(wù)管理控制體系，完善財務(wù)績效管理評價指標。以高校的長遠發(fā)展目標為準的財務(wù)績效管理評價指標的建立，要以國家財務(wù)管理法律法規(guī)為前提條件，建立起有效的高校內(nèi)部會計控制制度，保證學校的各項財務(wù)支出都有章可循，在最大程度上滿足學校教職工的各項利益要求，實現(xiàn)學校的可持續(xù)發(fā)展。要建立客觀公正、科學合理的業(yè)務(wù)考評和財務(wù)考評體系，實現(xiàn)財務(wù)部門項目預算的精細化管理，保證預算的績效性及財務(wù)績效管理水平的提升。相對完善的財務(wù)績效管理評價指標主要包括財務(wù)運行的合理性分析、財務(wù)現(xiàn)有狀況分析、財務(wù)發(fā)展建議分析等。在國家法律法規(guī)的允許范圍之內(nèi)，依照高校實際情況，制定相應(yīng)的長遠發(fā)展財務(wù)績效評價標準。首先財務(wù)人員需要到各二級院校展開調(diào)研，了解文理科的教學流程、各個專業(yè)的性質(zhì)、實驗課程的時間及所需要的種種器材，以部門上報的年度預算，將其具體培養(yǎng)成本進行計算，將之前所采用的依照總額來對其比例統(tǒng)一制定的方式取消。同時還要對預算計劃編制的科學性逐漸加強，嚴格監(jiān)督其預算執(zhí)行過程，以能夠位置后預算方案的制定，提供一定的參考資料，有助于對其預算編制和實際應(yīng)用之間的差額進行詳細的了解，這樣績效考核體系也就會進一步的完善。

　　(3)實施監(jiān)控措施，提升高校財務(wù)績效管理水平。高校財務(wù)績效管理要加強監(jiān)督與管控，建立起以監(jiān)察部門、財務(wù)部門及預算單位為基礎(chǔ)的聯(lián)合管控體制，以提高監(jiān)管效率。要重點加強財務(wù)預算執(zhí)行監(jiān)督與管控，保證預算執(zhí)行的高效化。財務(wù)預算執(zhí)行單位要根據(jù)相關(guān)的預算使用管理規(guī)定制定月度或季度部門預算金額，不得超額使用;財務(wù)管理部門要對各單位的預算執(zhí)行情況進行年終匯總分析與核算，落實各單位的預算執(zhí)行效率;監(jiān)督部門要對各單位的預算執(zhí)行進度、項目決算信息的完整性、真實性做出系統(tǒng)評估。在各監(jiān)管部門的共同努力下，不斷完善整體評價系統(tǒng)，提升高?？冃Ч芾硭?。目前，各高校已經(jīng)以電算化記賬對傳統(tǒng)的手工記賬方式進行取代，不但大大對工作人員勞動強度進行減低，同時也有效的提高了財務(wù)收支的監(jiān)控力度，對其會計核算效率有了大大的提高;會計人員也要進一步對現(xiàn)代技術(shù)的優(yōu)勢進行發(fā)揮，依照高校實際情況，建立適合的財務(wù)管理系統(tǒng)，如經(jīng)費收支系統(tǒng)等，以便于財務(wù)人員實現(xiàn)數(shù)據(jù)獲取手段的多樣化，進而提高財務(wù)分析的準確度。對教育投入和支出管理的精細化和有效性進一步提高，則可以提升高校資金利用的有效性，從而為高校財務(wù)管理目標的實現(xiàn)產(chǎn)生推動作用。

　　(4)提高財務(wù)管理人員素質(zhì)。高校財務(wù)管理效率及質(zhì)量的提升有賴于相關(guān)的管理人員的專業(yè)素質(zhì)的提升，由一支高水平的隊伍所構(gòu)成的財務(wù)管理機構(gòu)，是實現(xiàn)財務(wù)管理質(zhì)量提升的關(guān)鍵。高校財務(wù)管理人員所具備的素質(zhì)中，不但包括誠實守信、愛崗敬業(yè)、廉潔自律等基本的職業(yè)道德素養(yǎng)，同時也包括積極參與、強化服務(wù)、技能提高等專業(yè)的會計職業(yè)道德要求，而且要具有豐富的專業(yè)知識，能夠認真學習國家新出臺的各種和會計工作相關(guān)的法律法規(guī)，并嚴格依照其進行高校財務(wù)管理。加大對綜合型的財務(wù)管理人員的培訓，改進部門考核評價體制，對于優(yōu)秀的負責人予以獎勵，從而在整體上提高部門的業(yè)務(wù)素質(zhì)。高校也要積極安排人員培訓機會，讓財務(wù)管理人員接受定期的業(yè)務(wù)培訓，進行脫產(chǎn)進修等，以鞏固舊知識、掌握新業(yè)務(wù)，提升自身的專業(yè)素養(yǎng)。財務(wù)管理人員也要積極對其傳統(tǒng)觀念進行改變，逐漸實現(xiàn)高校財務(wù)管理從之前“報賬型”向“管理型”的成功轉(zhuǎn)換，必須立足于高校實際情況，對其財務(wù)經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行管理，以此為學校高層管理提高重要的參考資料、數(shù)據(jù)。

　　四、結(jié)束語

　　綜上所述，高校財務(wù)績效管理是新形勢下教育管理體系中的重要組成部分，實行財務(wù)績效管理能夠優(yōu)化資源配置、提高資金使用效率，促進高校教育事業(yè)全面、協(xié)調(diào)、健康發(fā)展。以上本文就在分析了高校財務(wù)績效管理體系創(chuàng)新意義的基礎(chǔ)上，提出了創(chuàng)新高校財務(wù)績效管理的措施，以提高高校財務(wù)績效管理質(zhì)量和效率。

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　　績效創(chuàng)新管理論文篇二

　　績效管理創(chuàng)新的探索與嘗試

　　[摘 要]績效管理是人力資源管理的重要組成部分之一，關(guān)系到人力資源管理工作的實施效果。在企業(yè)管理實際中，核崗定編確定了崗位數(shù)量和標準規(guī)范，但如何實現(xiàn)人崗匹配、人盡其才的“質(zhì)”的提升，降低人力隱性成本是企業(yè)管理的一項重要課題。

　　[關(guān)鍵詞]績效管理;創(chuàng)新;探索;信息化

　　doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.063

　　[中圖分類號]F272;F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194(2016)12-00-03

　　針對裝備制造企業(yè)管理實務(wù)中設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、采購等重要管理崗位績效評價實施困難的問題，大連重工借助信息化平臺對績效管理進行創(chuàng)新，建立重要管理崗位的任務(wù)分解、執(zhí)行監(jiān)督、評價兌現(xiàn)、改善提升的績效管理循環(huán)機制，激發(fā)重要崗位員工的工作積極性，有效推動企業(yè)管理進步與運營效率提升。這既是創(chuàng)新績效管理的有益探索，也是創(chuàng)新企業(yè)管理模式的重要嘗試，對人力資源管理水平和自主管理能力的提升具有一定的借鑒意義。

　　1 績效管理創(chuàng)新的實施背景

　　1.1 績效評價缺乏過程依據(jù)和有針對性的評價指標

　　以往績效管理工作均按照上級部門要求以季度或年度為單位進行，在績效評價結(jié)果輸出的節(jié)點開展，導致評價結(jié)果輸出缺乏記錄依據(jù)，被評價員工的過程績效缺失。

　　不同崗位人員的績效評價指標趨同，一般以工作態(tài)度、工作量、工作質(zhì)量及技能水平等概括性的指標對不同種類員工進行評價，缺乏針對性，掩蓋了員工的真實業(yè)績和問題，無法對不同崗位人員的工作績效進行科學評價及對比分析，員工的績效考評流于形式。

　　1.2 組織績效和個人績效之間轉(zhuǎn)化困難

　　員工績效通過自上而下的目標管理實現(xiàn)，個人的績效依托人力部門要求的個人績效考核制度實現(xiàn)。但組織績效和個人績效之間缺乏轉(zhuǎn)化的紐帶，“各自為政”的績效管理無法實現(xiàn)組織整體績效的最大化，不利于企業(yè)整體目標達成。

　　1.3 績效結(jié)果激勵作用未得到有效發(fā)揮

　　長期以來，企業(yè)內(nèi)部的績效評價結(jié)果輸出局限于年度評先評優(yōu)的參考，非一線員工(一線員工按工時分配，多勞多得)工資分配參照企業(yè)核定的崗位工資進行，績效考評并未與工資掛鉤，導致部門對員工進行工資二級分配時缺乏依據(jù)，績效考評的激勵作用未得到有效發(fā)揮?？冃гu價沒有建立起計劃―溝通―考核―診斷與提高的PDCA循環(huán)(質(zhì)量環(huán))。

　　1.4 目標管理依賴自上而下的指令傳遞，發(fā)展內(nèi)生動力不足

　　目前，企業(yè)內(nèi)部已建立起比較完備的組織目標管理體系，以年度承包合同和方針目標為指導，一把手與各系統(tǒng)簽訂承包分解合同，通過各種專題會議等媒介實現(xiàn)公司各項指標的上令下達，依托督導督查進行跟蹤落實，獎優(yōu)罰劣(如圖1所示)。但這種方式指令傳達、督導督查、管理考核不同流程之間缺乏固化的流程紐帶，人為操作不確定性較高，組織目標管理仍處于“人治”的初級階段。而且下級過度依賴上級指令，不利于部門及員工發(fā)揮主觀能動性，長此以往會導致企業(yè)內(nèi)生發(fā)展動力不足。

　　2 績效管理創(chuàng)新工作的實施

　　2.1 制訂方案，建章立制

　　以問題為導向，借鑒公司上下兩級績效管理和目標管理方面的經(jīng)驗，針對以往管理實務(wù)中績效評價缺乏有針對性的評價依據(jù)和過程績效記錄、個人績效與組織績效轉(zhuǎn)化等核心問題，對績效管理進行革新。重新梳理績效管理流程和評價原則。一方面通過自上而下目標管理的任務(wù)分解邏輯關(guān)系，確保組織的業(yè)績目標和職責要求層層分解到每位員工;另一方面，通過自下而上按崗位訂立工作模板，為績效評價提供了合理的依據(jù)。通過按月分解目標、評價兌現(xiàn)，以固化的流程連接目標分解、過程跟蹤、激勵考核等環(huán)節(jié)，建立組織績效和個人績效的紐帶。

　　圖1 企業(yè)壓力傳導方式

　　2.1.1 明確評價對象

　　將績效評價的對象由員工擴展到部門，通過搭建部門和員工間目標管理體系，實現(xiàn)組織績效和個人績效之間的轉(zhuǎn)化，最終促進企業(yè)整體目標得以實現(xiàn)。

　　2.1.2 細化評價項目

　　依據(jù)已形成的組織目標管理體系，確定指令性和計劃性兩項指標作為績效評價項目。

　　指令性項目是指公司承包經(jīng)營責任制合同書、企業(yè)承包經(jīng)營責任制合同書、總經(jīng)理辦公會議紀要等文件中涉及的相關(guān)部門負責事項及分管領(lǐng)導對其主管部門的主要工作安排。計劃性項目是指根據(jù)企業(yè)各項工作計劃確定的相關(guān)部門負責事項。

　　員工的績效評價項目的確定要根據(jù)所在部門分解的指標，鼓勵部門和個人在做好公司下達的“規(guī)定動作”同時，根據(jù)工作需要和規(guī)劃，錄入體現(xiàn)“自選動作”的計劃性項目。為規(guī)范自選動作評價，體現(xiàn)不同部門的評價依據(jù)，規(guī)避因無指令項目導致業(yè)績?nèi)笔ВM織各部門應(yīng)根據(jù)本管理規(guī)定結(jié)合相關(guān)崗位特點，制定本部門相關(guān)崗位總結(jié)模板。

　　2.1.3 理順評價流程

　　如何用流程紐帶將組織績效和個人績效有機結(jié)合起來是實現(xiàn)部門和崗位人員績效評價的關(guān)鍵。以月份為周期，自上而下下達指令，能夠確保組織目標分解落實到每位參評員工。以目標任務(wù)的分解落實為依據(jù)，員工評價、部門評價、領(lǐng)導評價環(huán)環(huán)相扣，自下而上進行評價，將評價結(jié)果直接運用于工資兌現(xiàn)。部門和人員績效評價流程，如圖2所示

　　2.1.4 評價原則與考核

　　2.1.4.1 崗位人員評價

　　針對崗位參評人員確定了自我評價，部門負責人、分管領(lǐng)導評價、總經(jīng)理按不同權(quán)重的打分評價機制，并結(jié)合公司績效管理類別分布要求，確定崗位人員的評價等級(見表1)。

　　表1 崗位人員評價分數(shù)、比例、考核與獎勵(以部門為單位)

　　類 別 評價分數(shù) 比 例 考核與獎勵

　　杰 出 100≥分數(shù)≥95 7% 結(jié)合部門考評結(jié)果予以考核及獎勵，做為二級分配的依據(jù); 　　納入末位淘汰考評;

　　納入評優(yōu)評先考評。

　　優(yōu) 秀 95>分數(shù)≥85 20%

　　勝 任 85>分數(shù)≥75 50-63%

　　準勝任 75>分數(shù)≥60 10-20%

　　不勝任 60>分數(shù) 0-3%

　　2.1.4.2 部門評價

　　部門評價由評價組成員部門、分管領(lǐng)導、總經(jīng)理按權(quán)重對各部門進行評價，并按比例進行考核與獎勵(見表2)。

　　表2 部門評價比例、考核與獎勵

　　評 價 評價分數(shù) 比 例 考核與獎勵

　　好 100≥分數(shù)≥90 0=%～10% 獎勵5%當月參評人數(shù)工資總額;

　　評價結(jié)果納入年終評優(yōu)評先考評

　　較 好 90>分數(shù)≥80 30=%～100% 全額兌現(xiàn)當月參評人數(shù)工資總額;

　　評價結(jié)果納入年終評優(yōu)評先考評

　　中 80>分數(shù)≥70 0=%～30% 扣罰3%當月參評人數(shù)工資總額;

　　評價結(jié)果納入年終評優(yōu)評先考評

　　一 般 70>分數(shù)≥60 0=%～20% 扣罰5%當月參評人數(shù)工資總額;

　　評價結(jié)果納入年終評優(yōu)評先考評

　　差 60>分數(shù) 0=%～10% 扣罰10%當月參評人數(shù)工資總額;

　　評價結(jié)果納入年終評優(yōu)評先考評

　　2.2 強化過程管控，使制度落地

　　績效評價工作是關(guān)系到全體部門和人員的系統(tǒng)性工作，對過程管控和考核結(jié)果運用要求較高，強力的組織機構(gòu)是實施效果的保障。以“一把手”為組長，相關(guān)領(lǐng)導及主要職能部門組成的評價工作組，對部門的綜合管理、產(chǎn)品質(zhì)量、安全保障等方面進行日常評價。辦公室為日常管理機構(gòu)，負責績效管理的組織實施及督導督查工作。

　　2.3 以信息化為載體，構(gòu)建績效管理平臺

　　績效管理本質(zhì)上是一種過程管理，而不僅僅是對結(jié)果的考核。解決管理實務(wù)中績效評價缺乏過程記錄是確保績效評價有效的重要保障。創(chuàng)新管理思路，借助信息化手段(開發(fā)崗位績效考評管理系統(tǒng))，為績效管理搭建了計劃制訂、輔導溝通、考核反饋、診斷提升的持續(xù)循環(huán)機制。將績效管理創(chuàng)新的工作思路通過信息化手段落地，轉(zhuǎn)化為切實可行的管理措施。

　　圖2 部門和人員績效評價流程

　　2.3.1 計劃目標制訂

　　組織績效目標的實現(xiàn)，需要明確組織目標、關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵績效指標，企業(yè)每個層面的績效指標通過績效考評系統(tǒng)層層分解傳遞給每個部門和每個員工，進行清晰的績效指標管控，以業(yè)績管理代替“人管人”的情況，使組織和個人的目標達到和諧的統(tǒng)一。并在規(guī)定動作的基礎(chǔ)上開發(fā)了體現(xiàn)自選動作的輸出模塊，使目標輸入、結(jié)果輸出與實際工作高度貼合。確保部門、流程、工作團隊和員工個人工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標保持一致，不斷進行反饋控制，使企業(yè)整體向既定的目標邁進。

　　2.3.2 績效輔導溝通

　　績效管理的過程就是一個負責人和員工就績效問題進行充分溝通并達成一致理解的過程。在這個過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成并超越目標，而要做到這一切，績效溝通必須做好?？冃гu價系統(tǒng)為績效溝通建立了順暢的溝通渠道，營造了良好的軟環(huán)境，逐漸培養(yǎng)了績效溝通的習慣，為組織管理由“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變作出重要鋪墊。

　　2.3.3 績效考核反饋

　　以往的部門業(yè)績評價和員工績效考核通常要么不反饋，要么只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是組織績效管理執(zhí)行不力，也是對員工的不負責?？冃гu價系統(tǒng)為負責人和員工搭建了績效結(jié)果反饋的渠道，每個被考核單位(部門或員工)均可以通過系統(tǒng)查詢自己的考核結(jié)果。

　　2.3.4 績效診斷提升

　　績效考評系統(tǒng)記錄整個績效管理過程，并具備統(tǒng)計查詢功能，輕松實現(xiàn)了個人、部門的績效結(jié)果縱向改善和橫向?qū)Ρ确治?，為企業(yè)對績效管理的診斷提供了平臺和手段，通過上級的評價和改進建議明確管理中存在的不足和改進措施，加以改進，使之不斷得到改善和提高，形成良性循環(huán)。

　　2.4 分層宣貫，深入動員，確保效果

　　①制度制訂階段，企業(yè)負責人“一把手”組織班子成員統(tǒng)一思想，明確了績效考評的創(chuàng)新工作思路;②系統(tǒng)搭建好后，“一把手”召開班子會進行宣貫，明確要求;③ “一把手”組織全體部門負責人召開系統(tǒng)實施宣貫會議，明確了績效考評系統(tǒng)對于部門管理的重要性，要求部門負責人提高認識，運用好績效評價的管理工具，并由辦公室針對各部門業(yè)務(wù)代表和業(yè)務(wù)人員進行了宣貫。通過有針對性的分層次全面宣貫，提出具體工作要求，確保制度落地。

　　為保證宣貫效果，辦公室編制了簡潔直觀的《系統(tǒng)操作手冊》，進行宣貫培訓，達到全面覆蓋，為系統(tǒng)運行提供必要條件。設(shè)專人跟蹤系統(tǒng)運行情況，同時借助企業(yè)協(xié)同辦公平臺申請建立了績效考評交流群，方便對系統(tǒng)使用中出現(xiàn)的問題進行探討，實時了解部門動態(tài)，提醒沒有按時錄入或打分的部門及時完成，對流程應(yīng)用情況進行督導。梳理匯總系統(tǒng)運行情況，及時優(yōu)化更新，定期檢查各部門執(zhí)行情況，適度獎罰。

　　3 績效管理創(chuàng)新的經(jīng)驗效果

　　3.1 應(yīng)用考評結(jié)果，發(fā)揮績效管理激勵作用

　　與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，以往企業(yè)內(nèi)部的績效結(jié)果雖然也有績效工資的規(guī)定，但部門績效管控不到位，績效評價輸出局限于個人評價結(jié)果對評先晉升的參考。此次革新績效考評方法，真正實現(xiàn)績效與工資兌現(xiàn)掛鉤，結(jié)合工資分配原則和管理實際明確了管理、設(shè)計和一線調(diào)度不同類別分配的兌現(xiàn)基數(shù)，從機制上保證了績效激勵作用的發(fā)揮。由于績效考評系統(tǒng)的評價結(jié)果輸出到財務(wù)系統(tǒng)，并與員工工資掛鉤，績效考評管理系統(tǒng)充當了“黑臉”的角色，在系統(tǒng)的嚴格監(jiān)督下，工作的計劃完成率得到大幅提高，保證了各項工作的及時性，提高了員工工作的主動性和工作效率。目標清晰、實時對照和結(jié)果公開考核反饋的機制，充分發(fā)揮了績效管理的激勵作用，有效提升了員工和部門的自主管理能力，進一步完善了公司薪酬分配體系。

　　3.2 建立上下互動的管控模式，提升自主管理能力

　　通過績效管理創(chuàng)新建立起自上而下目標分解，自下而上評價反饋的循環(huán)機制，建立起上下互動的管控模式，相對于以往的壓力傳導方式更利于發(fā)揮員工和部門的工作主動性，提升各部門的自主管理能力。

　　3.3 強力的組織是績效管理創(chuàng)新的前提保障

　　績效管理工作關(guān)系到部門和人員的切身利益，涉及面廣，整體協(xié)調(diào)性要求高，組織管理不到位將直接影響實施效果。由公司總經(jīng)理牽頭成立組織機構(gòu)負總責，避免推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，確保新制度、新系統(tǒng)強力推進，取得實效。

　　3.4 先進的管理手段是績效管理創(chuàng)新的催化劑

　　信息化平臺實現(xiàn)了組織績效和個人績效轉(zhuǎn)換，成為不同流程連接的紐帶，將公司關(guān)于績效創(chuàng)新的設(shè)想變成現(xiàn)實?？茖W的評價指標和過程記錄使目標分解更加直觀，不同崗位工作依據(jù)、評價標準更加清晰，在公司核崗定編確定崗位職責基礎(chǔ)上，每個人和每個部門的工作目標更加明確，營造了公平競爭氛圍。

　　主要參考文獻

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　　[2]蔡永紅，林崇德.績效評估研究的現(xiàn)狀及其反思[J].北京師范大學學報：人文社會科學版，2001(4).

　　績效創(chuàng)新管理論文篇三

　　創(chuàng)新導向績效管理系統(tǒng)的研究

　　摘要：人是創(chuàng)新的主體，績效管理是推進組織和個人創(chuàng)新的重要支持系統(tǒng)。本文分析了創(chuàng)新導向績效管理系統(tǒng)的五步驟，即績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用。在此基礎(chǔ)上，提出了實施創(chuàng)新導向績效管理體系的重要策略。

　　關(guān)鍵詞：創(chuàng)新;績效管理;系統(tǒng)

　　中圖分類號：F630.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X(2014)09-00-02

　　隨著知識經(jīng)濟來臨和國際全球化的競爭加劇，企業(yè)的創(chuàng)新已成為企業(yè)立足的根本。當前，績效管理是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的重要支撐體系，也是很多企業(yè)管理中的難點與重點。通過績效管理體系的建立來逐步引導組織的創(chuàng)新已成為很多企業(yè)管理研究者和實踐者的興趣。

　　一、創(chuàng)新與績效管理系統(tǒng)

　　熊彼特認為，創(chuàng)新是指把一種新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新結(jié)合”引入生產(chǎn)體系。而企業(yè)中的員工是創(chuàng)新的主體，只有充分的發(fā)揮他們的聰明才智，企業(yè)才能不斷有活力。為了更好的調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，現(xiàn)代企業(yè)在加強內(nèi)部管理與體系建設(shè)，其中績效管理體系建設(shè)往往成為很企業(yè)組織實施的難點與重點。一是因為績效管理體系對員工的行為具有導向性，即企業(yè)組織考評什么，員工往往會重視什么;二是因為在績效管理體系建設(shè)中，究竟應(yīng)該關(guān)心的是員工做了什么，做了多少，還是應(yīng)該關(guān)心員工創(chuàng)造性的做了什么，創(chuàng)造性的做了多少，這往往成為企業(yè)管理者難以平衡的焦點。因此，如何把創(chuàng)新思想、創(chuàng)新理念融入績效管理體系成了很多人力資源管理研究者和工作者關(guān)注的熱點。

　　績效管理的過程往往是一個循環(huán)系統(tǒng)，通常由績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用五個階段組成。

　　二、創(chuàng)新導向的績效管理系統(tǒng)分析

　　績效管理系統(tǒng)是一個較為完備的系統(tǒng)，按照績效管理系統(tǒng)實施的時間序列，可分為：績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋、績效應(yīng)用五個階段，循環(huán)往復，不斷促進組織和個人績效的提高與發(fā)展。

　　1.創(chuàng)新與績效計劃

　　績效計劃是績效管理的起點，企業(yè)組織的戰(zhàn)略、目標、任務(wù)等的實施首先從績效計劃開始。績效計劃通過績效計劃表的形式明確界定了部門或崗位的目標、標準、周期、權(quán)重等等，然而創(chuàng)新型的績效計劃應(yīng)包括以下幾個方面。第一、績效任務(wù)中，不僅僅要關(guān)注員工完成了多少，完成的質(zhì)量怎么樣等，還應(yīng)該更加關(guān)注員工完成的任務(wù)是否具有創(chuàng)新性。如，衡量銷售員的績效任務(wù)一方面關(guān)注員工銷售了多少產(chǎn)品，還要重視銷售員拓展了多少新客戶，這種指標對員工創(chuàng)新特征的激勵具有很好的啟發(fā)性。第二、績效計劃一般從行為、結(jié)果、潛質(zhì)三個維度分解組織的目標并落實相關(guān)的指標，創(chuàng)新性的績效計劃除了要求員工按常規(guī)要求完成工作以往，員工在工作中，是否具有創(chuàng)新性的行為、創(chuàng)新性的結(jié)果、創(chuàng)新性的潛質(zhì)，這些在績效計劃中都應(yīng)該有所體現(xiàn)，從而更有利于激發(fā)員工的創(chuàng)造性。第三、績效任務(wù)的衡量標準一般是從任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本四個角度展開的，創(chuàng)新性的績效計劃中的任務(wù)衡量標準應(yīng)該加上績效任務(wù)的創(chuàng)新性。

　　2.創(chuàng)新與績效實施

　　績效實施階段，管理者要對員工在績效周期期間的工作進行指導、協(xié)調(diào)、監(jiān)督，對其中的困難與問題應(yīng)及時幫助指導與解決。創(chuàng)新性績效實施階段要求管理者與被管理者注意以下幾個方面：第一，在工作過程中，如何更好的優(yōu)化流程，提高效率與效益始終是績效實施中的重要責職，不管在管理崗位上、技術(shù)崗位上、操作崗位上，均應(yīng)該存在IE的思路與習慣。第二，在整個績效實施中，需要管理者和被管理者持續(xù)溝通，不斷碰撞智慧的火花，雙方共同探討員工工作中的路徑與方法，創(chuàng)造性的去解決問題。

　　3.創(chuàng)新與績效評價

　　績效考評是一個按事先確定的目標或標準進行周期性的考查員工績效的過程，主要包括行為和結(jié)果的評價，可以是月、季、半年或年等周期的評價。一般來說，創(chuàng)新性的績效評價有以下幾個特點：一是創(chuàng)新性的績效評價不僅關(guān)注員工做出了什么，還要關(guān)注員工如何去做的，采用了什么新方法、新工藝、新路徑。如果員工采用了新方法、新工藝等，即使工作的結(jié)果不理想，在創(chuàng)新性績效評價中也應(yīng)該給予充分的肯定與鼓勵，因為創(chuàng)新具有風險性和不確定性。二是對有一些創(chuàng)新性的績效指標或項目，評價周期宜長不宜短，因為創(chuàng)新的結(jié)果具有不確定性和周期長的特點。三是創(chuàng)新性的績效評價方法更多的提倡多維度評價，如360度評價，這種多角度評價能夠集思廣益，相互之間取長補短，更有利于新思想、新方法的交流與碰撞。

　　4.創(chuàng)新與績效反饋

　　績效反饋是通過考核者與被考核者就績效考評的結(jié)果等進行的雙向之間的反饋溝通，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進?？冃Х答伒哪康氖菫榱俗寙T工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結(jié)果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效合約。

　　績效反饋是組織中常用的一種激勵策略，創(chuàng)新性的績效反饋有利于員工創(chuàng)新和創(chuàng)造力的發(fā)揮。第一，從績效反饋的內(nèi)容上來說，績效反饋可以分為信息性反饋和控制性反饋，信息性的反饋沒有約束性和限制性，也不把反饋提供者的意圖強加給反饋接受者，而是讓接收者感受到具有支配自身行為的自由，這種信息性的反饋有利于員工創(chuàng)新和創(chuàng)造力的提升。第二，從績效反饋的對象上來說，績效反饋可以分為任務(wù)聚焦和個體聚焦。任務(wù)聚焦是個體更多地把注意力放在任務(wù)本身上，而不是自已在任務(wù)中的表現(xiàn)如何反映自已的個體能力水平。個體聚集是指個體認為他們的表現(xiàn)是比較自已與他人能力的一種工具。由于任務(wù)聚焦的反饋會維持或者加強內(nèi)在動機，有利于員工創(chuàng)新動機和創(chuàng)造力的發(fā)揮，而自我聚焦或者個體聚焦的反饋往往會削弱內(nèi)在動機進而降低創(chuàng)造力，因此創(chuàng)造性的績效反饋應(yīng)聚焦于任務(wù)而不是個體。

　　5.創(chuàng)新與績效應(yīng)用

　　績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值，績效結(jié)果常用在工資提升、績效獎金、職業(yè)發(fā)展等方面。其實績效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。創(chuàng)新性的績效應(yīng)用應(yīng)該注意以下幾個方面：一是物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，尤其是精神獎勵為主。一般創(chuàng)新型員工大都把對工作、職業(yè)的興趣作為自已的使命和責職，他們更樂于從工作中找到快樂和成就感，因此對他們的績效應(yīng)用更多的要從精神層面多考慮。二是在職業(yè)發(fā)展中，給這些創(chuàng)新型的員工提供更多的專業(yè)、技能的發(fā)展空間也許是最適合他們的需要，如委以行業(yè)或系統(tǒng)內(nèi)的專家稱號，未必要實行管理職位的獎勵。三是對于那些獲得創(chuàng)新性績效結(jié)果或過程的員工，給他們提供學習與培訓的機會也會是對他們激勵的最好的方式，一方面能進一步促進他們持續(xù)創(chuàng)新，另一方面，學習與培訓也能滿足這些員工的成就感需求。 　　三、創(chuàng)新導向的績效管理體系實施要點

　　創(chuàng)新導向的績效管理體系是一個完善的系統(tǒng)與循環(huán)，從績效計劃的開展、績效過程的管理與實施、績效評價、績效反饋、績效結(jié)果的應(yīng)用等均貫穿了組織和員工的創(chuàng)新思想，在應(yīng)用和實施有效的創(chuàng)新導向績效管理體系時，需要注意以下幾點。

　　1.創(chuàng)新導向的績效管理是一個系統(tǒng)

　　創(chuàng)新導向的績效管理體系是一個整體的系統(tǒng)，從績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋、績效應(yīng)用的五個階段均需要全面落實創(chuàng)新的思想，而不是只在其中的某一階段體現(xiàn)創(chuàng)新思路，只有整體發(fā)揮作用，才能體現(xiàn)1+1大于2的系統(tǒng)效果。

　　2.創(chuàng)新導向的績效管理與職位或行業(yè)無關(guān)

　　創(chuàng)新導向的績效管理體系不是只建立在知識或技術(shù)密集型企業(yè)，傳統(tǒng)制造企業(yè)、勞動密集型企業(yè)也需要創(chuàng)新，也存在大量的創(chuàng)新機會，因而其體系的運行是適用于各類組織或企事業(yè)單位。此外，創(chuàng)新導向的績效管理系統(tǒng)也不是僅僅面對著技術(shù)性的崗位，操作性崗位、管理性崗位也需要創(chuàng)新、優(yōu)化與提高，也需要全面實施這種體系。

　　3.創(chuàng)新導向的績效管理是員工創(chuàng)新的風向標

　　在績效管理體系建設(shè)中，明確提出希望員工創(chuàng)造性的工作、組織或領(lǐng)導重視員工創(chuàng)新、企業(yè)組織獎勵員工創(chuàng)新的過程或成果，在這樣一個完整體系的運行下，員工必然會不斷思考與學習，他們不僅僅滿足于完成工作，而且更樂于創(chuàng)造性的工作，從而得到了組織的認可與獎勵。

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