建筑財務戰(zhàn)略管理論文
建筑財務戰(zhàn)略管理論文
大型建筑企業(yè)經營環(huán)境的不斷變化和戰(zhàn)略管理理論與實踐的蓬勃發(fā)展,為我們研究大型建筑企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理開啟了一個視角。下面是學習啦小編為大家整理的建筑財務戰(zhàn)略管理論文，供大家參考。
建筑財務戰(zhàn)略管理論文篇一
建筑施工企業(yè)財務戰(zhàn)略管理
建筑財務戰(zhàn)略管理論文摘要
【摘要】歷經本輪雙松政策之后，盡管我國建筑施工企業(yè)取得了不菲的成績。但是，我國的建筑施工企業(yè)還是存在著經營管理落后、運營機制不靈活、企業(yè)財務管理不系統(tǒng)等問題。如何準確把握企業(yè)外部環(huán)境、有效整合企業(yè)內部資源、切實制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、大力增強企業(yè)核心競爭力已成為當前建筑施工企業(yè)亟待解決的問題之一。本文試圖探索出適合國內建筑企業(yè)以資金投放為重點而進行的財務戰(zhàn)略管理，從而為我國建筑企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理開啟一個新視角。
建筑財務戰(zhàn)略管理論文內容
【關鍵詞】企業(yè)財務戰(zhàn)略 資金投放 后金融危機
一、引言
企業(yè)要得以在市場經濟條件下博取生存和發(fā)展，勢必要對企業(yè)財務管理及經營策略進行精細化管理。而財務戰(zhàn)略是企業(yè)為在市場上得以生存和發(fā)展籌集資本、組織管理、運用資本的策略。如上所述，企業(yè)制定實施財務戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展客觀性和緊迫性的要求。
(一)財務戰(zhàn)略管理的特性
財務戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理理論在財務學上的應用，所以，它必須具備一般戰(zhàn)略管理基本特征(全局性、長遠性和相對穩(wěn)定性)。同時，財務戰(zhàn)略研究的對象是流動資金，因此，財務戰(zhàn)略又有其自身的特征。
這主要表現(xiàn)在如下幾個方面:
1. 動態(tài)支持性
財務戰(zhàn)略是對企業(yè)資金營運的全面分析后制定出的。財務戰(zhàn)略動態(tài)性要求，當企業(yè)的財務戰(zhàn)略環(huán)境和基礎隨宏觀經濟發(fā)展的變化而變化時，企業(yè)的財務戰(zhàn)略也必須做出相應的調整和優(yōu)化。因此，企業(yè)的財務戰(zhàn)略必須支持企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施，進而為企業(yè)整體戰(zhàn)略提供財務保障。
2.全員性
企業(yè)財務戰(zhàn)略涉及企業(yè)多方面的利益，不僅涉及企業(yè)整體還涉及財務資源在企業(yè)內的配置與整合。因此，企業(yè)財務戰(zhàn)略與企業(yè)內各部門和各個人之間有著緊密的關系。
3.綜合導向性
財務戰(zhàn)略不僅以價值尺度全面衡量企業(yè)戰(zhàn)略期間的人、財、物和供、產、銷的總需求、使用方向、耗費水平以及企業(yè)生產經營預期產生的效果，而且還明確了戰(zhàn)略期間企業(yè)重大財務活動預期實現(xiàn)的總目標和主要行動方案。因此財務戰(zhàn)略管理具有綜合導向性。
4.風險性
由于企業(yè)的理財環(huán)境隨市場環(huán)境發(fā)生變化，這就給企業(yè)制定財務戰(zhàn)略帶來困難。如何使企業(yè)財務戰(zhàn)略與不可控的理財環(huán)境相適應，是財務戰(zhàn)略制定的難點之一。而解決這一難點企業(yè)主要是依靠財務決策者的知識、經驗和判斷力。只有正確的財務戰(zhàn)略，才能給整個企業(yè)帶來生機和活力，使企業(yè)得以迅速發(fā)展;反之，則會給企業(yè)帶來損失。
(二)財務戰(zhàn)略管理影響因素
1.資本市場與財務戰(zhàn)略
資本市場為企業(yè)籌集資金提供了寬闊的平臺，它不僅使企業(yè)籌集資本在數(shù)量上有保障，而且在效率和質量上也符合企業(yè)擴張的及時性安排和低成本意圖。因而，資本市場是制定籌資戰(zhàn)略首先必須考慮的前提。
2.管理者風險偏好與財務戰(zhàn)略
由于每個建筑企業(yè)的管理者對風險都持有不同的態(tài)度，那么也就會在財務戰(zhàn)略的選擇上存在較大的差異。如表1所示。
3.公司治理結構與財務戰(zhàn)略
公司治理與財務戰(zhàn)略的關系主要體現(xiàn)在公司的內外部治理環(huán)境上。由于董事會和管理者存在權責劃分的不同，則財務戰(zhàn)略的選擇的方式亦有所差異。
(三)財務戰(zhàn)略管理目標定位
科學系統(tǒng)的設置財務戰(zhàn)略管理目標，有利于企業(yè)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)財務管理的良性循環(huán)。當前財務管理理論所運用的財務管理的目標主要有：利潤最大化、每股收益最大化、利益相關者價值最大化和股東財富最大化(企業(yè)價值最大化)。由于建筑企業(yè)有其自身的經營特殊性，所以本文認為企業(yè)利潤最大化是建筑施工企業(yè)的短期財務戰(zhàn)略目標;而涵蓋利益相關企業(yè)的利益最大化和股東價值最大化是其長期財務戰(zhàn)略目標。
二、財務戰(zhàn)略管理的內容
財務戰(zhàn)略是以企業(yè)資金的籌集和運用為基礎，把協(xié)調和平衡企業(yè)資金的合理流動為目標。因此，企業(yè)財務戰(zhàn)略的內容是：資金籌集戰(zhàn)略、資金投放戰(zhàn)略、資本收益分配戰(zhàn)略等。
(一)資金籌集戰(zhàn)略
資金籌集戰(zhàn)略是在企業(yè)依據(jù)當前和未來宏觀經濟環(huán)境的科學判斷下，對企業(yè)需要籌集資金的目標、結構、方式以及渠道等進行的系統(tǒng)長期的規(guī)劃。旨在為企業(yè)戰(zhàn)略實施和企業(yè)長期競爭力提供資金保證。
(二)資金投放戰(zhàn)略
企業(yè)把籌集到的資金投入到生產經營活動中的行為被稱為資金投放戰(zhàn)略。資金投放戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略體系中的一個主要組成部分。資金投放戰(zhàn)略是在科學分析企業(yè)內外部理財環(huán)境的狀況、及其變化趨勢后，對企業(yè)資金投放所制定的整體性和長遠性戰(zhàn)略部署，而資金投放戰(zhàn)略必須在企業(yè)總體經營戰(zhàn)略的指導下制定，否則會事倍功半。
(三)資本收益分配戰(zhàn)略
資本收益分配戰(zhàn)略，是明確企業(yè)獲利程度的戰(zhàn)略目標。這方面的內容，主要包括資本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。
三、建筑施工企業(yè)資金投放戰(zhàn)略的制定
建筑施工企業(yè)的資金投放戰(zhàn)略就是在企業(yè)經營戰(zhàn)略的指導下，依據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境狀況及其趨勢對企業(yè)擁有的資金所進行的整體性和長期性謀劃，是建筑施工企業(yè)財務戰(zhàn)略體系中不可缺少的重要組成部分之一。
(一)資金投放戰(zhàn)略原則
建筑施工企業(yè)制定資金投放的總體原則應該有：從實際情況出發(fā)的原則，系統(tǒng)權衡風險收益原則。建筑施工企業(yè)制定資金投放戰(zhàn)略目標，首先要充分考慮國家中長期發(fā)展規(guī)劃和產業(yè)結構政策。其次，要科學分析和判斷企業(yè)自身資金需求量、籌資難易程度、經營能力、管理水平等。再次，企業(yè)要對本行業(yè)的發(fā)展和市場總需求及成長性進行科學判斷和預測。最后，要對目標行業(yè)中企業(yè)的競爭對手的技術能力和營銷渠道等進行綜合評價。只有經過上述科學的分析判斷之后，企業(yè)才能制定出符合企業(yè)自身的資金投放戰(zhàn)略，才能避免企業(yè)在投資部署上的失誤。
(二)資金投放戰(zhàn)略選擇
建筑施工企業(yè)的產品是在建項目，而項目投資一般具有投資周期長、投資額度大等特點。這就使得企業(yè)必須合理安排資金投放，以保證各個項目順利完工。因此，建筑企業(yè)應該合理運用自身的資金，最大限度的發(fā)揮資金的優(yōu)勢，以實現(xiàn)建筑施工企業(yè)長期和短期經營目標。
1.一體化經營
建筑施工企業(yè)應著力發(fā)展自身的主營業(yè)務，加強“一體化經營”策略。建筑企業(yè)經營投資戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的首要重點是投資戰(zhàn)略。借鑒國外建筑企業(yè)的發(fā)展經驗，我國建筑企業(yè)目前可采取的“一體化經營”的投資戰(zhàn)略的模式如下：
(1)設計、采購、施工總承包。工程總承包公司按照與業(yè)主的合同約定，承擔工程項目的設計、采購、試運行服務等工作，并與承包工程的質量、安全、工期、造價負全責。
(2)設計、施工總承包。工程總承包公司按照業(yè)主的合同約定，承擔工程項目的設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
(3)施工總承包。工程總承包公司根據(jù)合同關系、承包范圍、風險劃分、計價方式的不同，還存在多種工程總承包的變型。
2. 一業(yè)為主，多元發(fā)展
“一業(yè)為主，多元發(fā)展”是建筑企業(yè)分散經營風險，整合內部資源優(yōu)勢，提高經營效益的重要手段。當建筑施工企業(yè)具備了核心競爭力后，應在加強核心競爭力產業(yè)為主營業(yè)務的同時，適時采取多元化經營的經營思路。建筑施工企業(yè)在進行產業(yè)結構調整進行多元化經營時，應充分發(fā)揮自身的品牌效應和資源整合的能力(如管理資源和財務資源)，從而達到分散企業(yè)經營風險，提高企業(yè)經營業(yè)績的目標。
3. 兩化一聚
建筑施工企業(yè)應發(fā)展專業(yè)化投資和產品差異化戰(zhàn)略，并采取聚焦戰(zhàn)略。對于利潤高、專業(yè)性強的大型工程(比如地下隧道工程、高墩大跨橋梁工程等)其內在要求投標的施工企業(yè)具有“專、特、精”的優(yōu)勢和能力。因此，加大科研開發(fā)投入，攻克行業(yè)技術制高點，提升企業(yè)核心技術，逐步形成建筑施工企業(yè)自身的核心專業(yè)技術優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)主營業(yè)務標識化、專業(yè)化，從而形成企業(yè)產品差別化優(yōu)勢。而實施“兩化一聚”戰(zhàn)略的重要支撐點是技術創(chuàng)新。
四、資金投放戰(zhàn)略實施和評價
(一)資金投放戰(zhàn)略實施
戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理中最耗時且最復雜的環(huán)節(jié)，為了使得戰(zhàn)略實施順利進行，建筑施工企業(yè)必須全面權衡管理活動的各方面，和企業(yè)組織內部的所有因素。其次，還要專門設立戰(zhàn)略實施組織機構以確保戰(zhàn)略成功實施。最后，要建立激勵機制，將目標與收益結合起來考核，充分調動內部領導層的積極性。
綜上所述，建筑企業(yè)應注意以下幾個戰(zhàn)略實施要點：
1. 構筑以財務管理為核心的管理系統(tǒng)
眾所周知，對于任何一個蓬勃發(fā)展的經濟體，資金短缺是其面臨的最大難題之一。在有限的資源中，企業(yè)如何才能求的生存和發(fā)展是企業(yè)高管所必須面對的現(xiàn)實。我國建筑企業(yè)普遍存在懂技術人員的不懂財務，懂財務人員的不懂技術，這就限制了企業(yè)戰(zhàn)略決策的準確性。這就要求公司高層管理人員必須學財務，懂財務，用財務來分析和解決企業(yè)面臨的種種問題從而提高決策能力。
2. 樹立后金融危機時代的理財觀
建筑施工企業(yè)財務管理要抓住機遇，趨利避害，同時也要協(xié)調好本企業(yè)與其他企業(yè)之間的財務關系，只有這樣才能使各方利益達到最佳平衡，以達到雙贏。
3. 財務人員委派制度
財務管理人員委派制度是指母公司在各子、分公司和各項目部的財務人員應由母公司下派到各下屬單位，以實行人員、資金的集中管理，從而減少下屬公司資金管理混亂的機會。
4. 強化成本控制，保持成本領先優(yōu)勢。
在市場價格一定的條件下，建筑施工企業(yè)要想要占領更大的市場份額，取得盈利，只有憑借自身的成本優(yōu)勢和管理水平。因此，企業(yè)必須牢固樹立低成本、高質量、短工期和高效率的經營觀念。
(二)資金投放戰(zhàn)略評價體系構建
建筑施工企業(yè)在財務戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中必須建立科學的評價體系評價資金投放戰(zhàn)略。企業(yè)必須利用戰(zhàn)略評價體系對戰(zhàn)略進行不斷修正，以確保財務戰(zhàn)略不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標。如圖1所示。
建筑施工企業(yè)應從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)，構建資金投放戰(zhàn)略評價體系。而評價體系的核心內容為財務指標，企業(yè)選取的財務指標必須具備綜合性，也就是說該指標要便于反映企業(yè)的營利能力、資金狀況、變現(xiàn)能力和管理水平。
本人認為，由于建筑企業(yè)運營方式及其組織結構的特殊性，應分別對母公司下屬的子、分公司和項目部分別構建其評價體系。
1. 工程項目部執(zhí)行財務戰(zhàn)略的評價體系構建
對于建筑企業(yè)工程項目部應采取項目經理負責制，并對其項目進行質量、成本和工程進度的進行控制。項目部必須以母公司下達的責任成本承包合同和工程項目的實際情況，對項目的運作進行全面動態(tài)管理。項目部對項目目標成本應進行層層分解，層層簽定經濟風險承包合同，實行責任目標成本風險抵押承包，調動全項目工作人員參與目標成本管理、并調動全員責任共擔、利益共享的積極性。
成本控制和投入資本使用效率是建筑施工企業(yè)項目部的重要財務指標，因此，可以將成本費用利潤率和營業(yè)利潤率作為項目部的主要評價指標。
(1)成本費用利潤率
(1.1)
成本費用總額=工程直接費用+工程間接費用+營業(yè)費用
+管理費用+財務費用(1.2)
由上式可知：成本費用利潤率指標越高，表明建筑企業(yè)為取得利潤而付出的代價越小;反之亦然。該指標便于不同的工程項目之間進行比較。
(2)營業(yè)利潤率。
營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤÷營業(yè)收入×100% (1.3)
由上式可以得出營業(yè)利潤率越高，表明建筑企業(yè)市場競爭能力越強，獲利能力越強。不同的工程項目投入資本不同的情況下，該比率可以綜合反映各項目的資金運用效率和盈利能力，便于各項目的橫向比較。
2. 子、分公司執(zhí)行財務戰(zhàn)略的評價體系構建
母公司對其下屬的子分公司施行資金投放戰(zhàn)略后，為及時準確了解子分公司資本運作的效率和盈利能力，必須及時構建資金投放戰(zhàn)略評價體系。評價子分公司資金投放效率的評價指標有：公司業(yè)績財務評價指標和EVA評價指標。
(1)公司業(yè)績財務評價指標。
①凈收益。凈收益是企業(yè)一定時期的收入減去費用后的剩余部分。作為業(yè)績計量指標，凈收益屬于普通股股東的凈收益。
凈收益=凈利潤-優(yōu)先股股利(1.4)
凈收益指標反映了子公司工程施工控制、財務管理等方面的工作質量，因而在一定程度上反映了子公司的經營管理水平。
?、谕顿Y報酬率。投資報酬率是公司收益與所使用資產的比值。作為業(yè)績評價指標，投資和收益由多種不同的解釋。最常用的投資報酬衡量指標是總資產凈利率和權益乘數(shù)。
總資產凈利率=凈利潤÷總資產(1.5)
該指標反映了公司管理人員綜合利用資產創(chuàng)造凈利潤的業(yè)績，能綜合描述公司整體的經營效率。
權益凈利率=凈利潤÷股東權益(1.6)
該指標反映了每一元股東權益所賺取的凈利潤，可以衡量企業(yè)的總體盈利能力。
(2)EVA評價指標。EVA是經濟增加值模型(Economic Value Added)的簡稱，是Stern Stewart咨詢公司開發(fā)的一種新型的價值分析工具和業(yè)績評價指標，EVA是基于剩余收益思想發(fā)展起來的新型價值模型。
該體系指標是全面衡量企業(yè)生產經營真正盈利或創(chuàng)造價值的一個指標或一種方法。附加經濟價值是指從稅后利潤中扣除資本成本或資本費用后的余額，它的一般計算公式是：
附加經濟價值=稅后利潤-資本費用(1.7)
上式中的稅后利潤為營業(yè)利潤減去所得稅額。
資本費用=總資本×平均資本費用率(1.8)
其中：平均資本費用率=資本或股本費用率×資本構成率+負債費用率×負債構成率
五、結論與展望
我國建筑行業(yè)起步較晚，與世界一流建筑承包商相比，在資金、技術、管理水平等各個方面都存在著一定的差距。因此，我國建筑企業(yè)只有依靠自身的不懈努力，提升管理水平與轉變經營理念，著力培育企業(yè)核心競爭力，只有這樣才能在殘酷的競爭中立于不敗之地。
建筑財務戰(zhàn)略管理論文文獻
[1]傅仁章.中國建筑業(yè)的興起[M].中國建筑工業(yè)出版社, 2005.4.
[2]劉志遠.企業(yè)財務戰(zhàn)略[M].大連:東北財經大學出版社, 1997.
[3]曾肇河.建筑公司戰(zhàn)略管理[M].中國建筑工業(yè)出版社, 2005.
[4]中國注冊會計師協(xié)會.2011年度注冊會計師全國統(tǒng)一考試輔導教材;財務成本管理.
建筑財務戰(zhàn)略管理論文篇二
試論財務戰(zhàn)略管理
建筑財務戰(zhàn)略管理論文摘要
【摘要】筆者認為，傳統(tǒng)財務管理已經不適應日新月異的財務管理實踐發(fā)展需要，只有加強財務戰(zhàn)略管理，才能推動財務管理層次的全面提升，增強企業(yè)的核心競爭力。
建筑財務戰(zhàn)略管理論文內容
一、財務管理理論的局限性
(一)財務管理邏輯起點的局限
長期以來，我國財務界研究財務管理理論總是以財務本質為起點。但是，財務本質并非財務管理理論體系中最本源的理論要素，以其作為構建財務管理理論結構的邏輯起點，顯得有些牽強。這是因為：其一，財務本質是一個純粹理論性的范疇，缺乏與實踐的直接聯(lián)系，以它為起點構建財務管理理論結構，容易導致財務管理理論脫離實踐。其二，財務本質本身是發(fā)展變化的，其發(fā)展變化的根源是理財環(huán)境的變化，在不同的環(huán)境條件下人們對財務的本質有著不同的認識。因此，以財務本質為起點構建財務管理理論結構，不能直接反映社會經濟環(huán)境對財務管理系統(tǒng)的影響，無法揭示財務管理發(fā)展變化的真正原因。
(二)財務管理目標的局限
經濟學視角下的財務管理目標定位于企業(yè)價值導向，無論是利潤最大化還是企業(yè)價值最大化，均在企業(yè)治理結構的框架下討論企業(yè)利益主體的利益實現(xiàn)，即回答企業(yè)為誰而存在這樣一個基本問題，其實質是對企業(yè)本質的認知。財務管理目標與企業(yè)基本目標和企業(yè)使命等企業(yè)理論的命題是同一的，并沒有作嚴格的區(qū)分。以企業(yè)目標代替財務管理目標的結果是目標被抽象化，造成了實務中的迷茫，忽視了財務管理的獨特性，目標與財務活動的聯(lián)系被削弱，失去針對性。目標是抽象的、不明確的，不能有效地指導實務。由此造成在企業(yè)運行框架中難以明確財務管理的獨特作用，財務管理活動的效果也很難界定，目標的評價功能發(fā)揮不了。
(三)財務管理研究方法的局限
在研究方法上，目前財務管理理論所采用的方法似乎更接近于經濟學的研究方法，而非管理學的方法。它以資本市場的運轉和各種金融資產的估價為主要研究對象，以微觀經濟學的最優(yōu)化理論、效用理論和風險理論等為基礎，再依據(jù)一系列的假設建立數(shù)學模型，作為企業(yè)籌資、投資和股利分配等財務管理活動的理論與方法指南。但這種研究方法一方面沒有完全從企業(yè)管理的角度，特別是沒有完全從企業(yè)整體和長遠發(fā)展的角度對財務管理規(guī)律進行探討;另一方面這種近似經濟學的研究方法是建立在前提性假設，如所有的市場是完全競爭性的、信息是完備的、交易成本為零等基礎之上，但這一基礎在現(xiàn)實中是很難實現(xiàn)的。所以在此基礎上發(fā)展起來的財務管理理論與從企業(yè)管理角度發(fā)展起來的企業(yè)戰(zhàn)略理論之間，自然就會產生矛盾，使之不能完全有效地支持企業(yè)的整體戰(zhàn)略。
(四)財務管理研究范圍的局限
由于研究方法上的局限性，財務管理理論在研究范圍上也存在著一定的局限性。例如，資本預算過程對企業(yè)管理實踐來說是一個非常重要的問題，但目前的財務管理理論對此問題的研究主要集中在投資項目評價這一領域，很少研究這一過程的整體及其他重要環(huán)節(jié)，而這些對于做好投資決策也許更為重要;再如，財務管理理論以資本市場的有效性假設為前提，往往把許多戰(zhàn)略管理上非常重要的因素作為無關變量排除在研究范圍之外;還有，由于財務管理理論已發(fā)展到“嚴謹?shù)臄?shù)量化”階段，它對許多難以數(shù)量化或非數(shù)量化因素的研究還不夠重視，而在戰(zhàn)略管理中，這些因素很可能是起決定性作用的。研究范圍的局限性，使目前的財務管理理論與方法缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略的相關性，從而不能完全適應戰(zhàn)略管理的要求。
二、財務戰(zhàn)略管理
(一)財務戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財務管理的區(qū)別
財務戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在分析理財環(huán)境的基礎上，服從和服務于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對企業(yè)資源籌集和配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，它是戰(zhàn)略理論在財務管理領域的應用與延伸，其與傳統(tǒng)財務管理的區(qū)別集中體現(xiàn)在以下幾方面：
1.視角與層面不同
財務戰(zhàn)略管理運用理性戰(zhàn)略思維，著眼于未來，以企業(yè)的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規(guī)劃了企業(yè)未來較長時期(至少3年，一般為5年以上)財務活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略，是企業(yè)日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統(tǒng)財務管理多屬“事務型”管理，主要依靠經驗來實施財務管理工作。
2.邏輯起點差異
財務戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境分析和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)劃戰(zhàn)略性財務活動。傳統(tǒng)財務管理主要以歷史財務數(shù)據(jù)為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規(guī)劃財務計劃。
3.職能范圍不一樣
財務戰(zhàn)略管理的職能范圍比傳統(tǒng)財務管理要寬泛得多，它除了應履行傳統(tǒng)財務管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監(jiān)督職能外，還應全面參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務戰(zhàn)略管理包含著許多對企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰(zhàn)略。
(二)財務戰(zhàn)略管理的基本特征
1.動態(tài)性
由于財務戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)性特征也就決定了財務戰(zhàn)略管理的動態(tài)性。財務戰(zhàn)略管理的動態(tài)性主要體現(xiàn)在四個方面：一是財務戰(zhàn)略管理過程具有連續(xù)性;二是財務戰(zhàn)略管理具有循環(huán)性;三是財務戰(zhàn)略管理具有適時性;四是財務戰(zhàn)略管理對象具有權變性。正確把握企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的動態(tài)性特征非常關鍵，美國鄧恩・布拉德斯特里特公司經過對美國企業(yè)長期觀察后總結出六條導致企業(yè)破產的原因，其中之一就是：企業(yè)思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的靈活性。
2.全局性
財務戰(zhàn)略管理面向復雜多變的理財環(huán)境，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，其涉及的范圍更加廣泛。財務戰(zhàn)略管理重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理;既重視非人力資產的管理，也重視人力資產的管理。傳統(tǒng)財務管理所提供的信息多是財務信息，而財務戰(zhàn)略管理由于視野開闊，大量提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。
3.外向性
現(xiàn)代企業(yè)經營的實質就是在復雜多變的內外環(huán)境條件下，解決企業(yè)外部環(huán)境、內部條件和經營目標三者之間的動態(tài)平衡問題。財務戰(zhàn)略管理把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，觀察分析外部環(huán)境的變化為企業(yè)財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環(huán)境的應變性，從而大大提高了企業(yè)的市場競爭能力。
4.長期性
財務戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略管理為指導，要求財務決策者樹立戰(zhàn)略意識，以利益相關者財富最大化為理財目標，從戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)的理財活動，制定財務管理發(fā)展的長遠目標，充分發(fā)揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強企業(yè)在復雜環(huán)境中的應變能力，不斷提高企業(yè)的持續(xù)競爭力。
三、財務戰(zhàn)略管理的基本模式和基本內容
財務戰(zhàn)略管理立足于企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰(zhàn)略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業(yè)的財務管理活動。財務戰(zhàn)略管理是企業(yè)財務決策者根據(jù)企業(yè)制定的整體戰(zhàn)略目標，在分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上所制定的用以指導企業(yè)未來財務管理發(fā)展的財務戰(zhàn)略，并依靠企業(yè)內部能力將財務戰(zhàn)略付諸實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態(tài)管理過程。
這是一個循環(huán)往復的動態(tài)過程管理。一個較為完整的財務戰(zhàn)略管理過程由四個基本環(huán)節(jié)構成。這四個環(huán)節(jié)按先后順序分別為理財環(huán)境分析、財務戰(zhàn)略制定及目標分解、財務戰(zhàn)略實施和財務戰(zhàn)略實施結果評估與控制。
財務戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡、有效流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為加強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內、外環(huán)境因素影響的基礎上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。財務戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現(xiàn)了財務戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性，而且勾畫出了財務戰(zhàn)略的“財務”個性。
一般來說，財務戰(zhàn)略有三種路徑選擇：擴張型、穩(wěn)健型、防御收縮型。
企業(yè)選擇擴張型財務戰(zhàn)略不是偶然的，這與其企業(yè)生命周期所處階段、高成長的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略息息相關。
企業(yè)生命周期理論認為，大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展可分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般來說，在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長期企業(yè)宜采取擴張型財務戰(zhàn)略，在成熟期則一般采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略，而在衰退期企業(yè)應采取防御收縮型財務戰(zhàn)略。
FLEXLINK上海有限公司從2000年在上海成立代表處、2003年成立分公司至今，在中國已經有了相當長一段時間的發(fā)展，在各方面均取得了不錯的成績，資金相對充裕，企業(yè)已擁有核心競爭力和相當?shù)囊?guī)模，對于這樣一個處于成長期的公司來說，可以考慮通過內部擴張、外部擴張戰(zhàn)略實現(xiàn)外部發(fā)展。
企業(yè)生命周期所處階段及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略促使FLEXLINK在中國的財務戰(zhàn)略選擇了擴張型的路徑。在擴張型財務戰(zhàn)略中，投資、籌資和收益分配是三大核心內容。
投資戰(zhàn)略。FLEXLINK的擴張型財務戰(zhàn)略在投資環(huán)節(jié)上可以將財務資源向營銷及產品質量傾斜。營銷是一個企業(yè)的核心競爭力之一，通過對營銷的財務支持可容易地提升企業(yè)的銷售額，實現(xiàn)企業(yè)提高市場份額和增加利潤的目的。此外，產品質量也是整合內部資源、提高資源配置效率的重要一環(huán)，企業(yè)通過對產品質量的財務支持也應不遺余力。特別是對于一家外資企業(yè)來說，質量是其在中國的一大優(yōu)勢，也是其高速成長的保障。企業(yè)的財務戰(zhàn)略便是要將企業(yè)的財務資源支持企業(yè)的營銷及產品質量戰(zhàn)略。
籌資戰(zhàn)略。高成長企業(yè)的一個明顯標志是高銷售增長。面臨銷售高增長時，高成長企業(yè)往往面臨極度的資金饑渴，這主要是因為銷售增加通常會引起存貨和應收賬款等資產的增加。銷售增長的張力越大，資金饑渴就越嚴重。
FLEXLINK作為一家全球性的跨國公司，其母公司是其資金的保障，通過母公司的注資可以解決其在高速成長中所面臨的資金饑渴問題。但是，若為降低風險，企業(yè)也可以選擇引進中國本土的合作伙伴，一方面解決資金饑渴問題，另一方面通過合作伙伴更加了解中國當?shù)氐匿N售和金融市場，提高銷售額和融資可能性。
收益分配戰(zhàn)略。收益分配戰(zhàn)略的制定必須以投資戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略為依據(jù)，必須為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務。一方面企業(yè)要滿足營銷及產品質量發(fā)展的需要，全力支持企業(yè)的擴張型發(fā)展戰(zhàn)略，在內部來部分滿足企業(yè)高速發(fā)展中對資金的饑渴問題;另一方面企業(yè)還應最大限度滿足企業(yè)培育與提升核心競爭力對權益資本的需要，積極探索知識、技術、專利、管理等要素參與收益分配的有效辦法，制定有利于留住人才和人盡其才的收益分配政策。
有關建筑財務戰(zhàn)略管理論文推薦：