公司戰(zhàn)略與管理論文
公司戰(zhàn)略與管理論文
在知識經濟不斷發(fā)展、改革開放繼續(xù)深入、國際化競爭日趨激烈的今天,越來越多的公司開始注重戰(zhàn)略管理。下面是學習啦小編為大家整理的公司戰(zhàn)略與管理論文，供大家參考。
公司戰(zhàn)略與管理論文篇一
公司治理與公司戰(zhàn)略管理
公司戰(zhàn)略與管理論文摘要
[摘要] 從本質上講，公司競爭優(yōu)勢來自于公司持續(xù)不斷的核心競爭力的提升，而核心能力的培養(yǎng)、管理和提升又來自于公司戰(zhàn)略的卓越管理以及公司治理的持續(xù)改進。公司治理作為決定和控制公司戰(zhàn)略方向和績效表現(xiàn)的各種相關利益者之間的關系安排，其核心在于尋求一種保證戰(zhàn)略實質有效性的方式，也是公司所有者和經營者之間可能出現(xiàn)的利益沖突而建立的一種秩序和規(guī)則，因而公司價值的提升在公司治理作為戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的主導因素中起到決定性作用。
公司戰(zhàn)略與管理論文內容
[關鍵詞] 公司治理 戰(zhàn)略管理 核心能力
公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是協(xié)調股東和其他利益相關者相互之間關系的一種制度。公司治理作為企業(yè)的資本投入者和利益相關者之間的一種制度安排，通過合理地運用用人機制、監(jiān)督機制和激勵機制，以及對治理機構設置和職權安排的合理配置，可有效地解決各利益相關者的相互關系，為公司形成統(tǒng)一戰(zhàn)略目標，進行統(tǒng)一戰(zhàn)略安排并卓有成效地實施戰(zhàn)略提供了平衡工具。
一、公司戰(zhàn)略――由“競爭”到“合作――競爭”
從上世紀80年代開始，由于遠東和全球經濟的發(fā)展以及計算機數(shù)據(jù)處理能力的迅速增強，戰(zhàn)略開始強調其競爭方面;到90年代，由于長途通訊、全球化公司和太平洋周邊經濟增長以及日本貨幣問題和亞洲國家出現(xiàn)的金融危機，人們更加重視戰(zhàn)略的全球觀，更加重視公司所擁有的所有資源而非僅把競爭作為戰(zhàn)略形成的基礎。
知識經濟時代的到來打破了傳統(tǒng)公司戰(zhàn)略理論以“競爭”為基點一統(tǒng)天下的格局。公司內外環(huán)境的變化多端，市場競爭日漸激烈，若仍緊盯競爭性的戰(zhàn)略思維制定戰(zhàn)略，那么公司可能會忽視新市場的出現(xiàn)和新顧客需求的產生，最后則不可避免地陷入競爭剛性的陷阱。1996年，哈佛商學院的亞當・布拉頓伯格(Adam Brandenburger)教授和耶魯大學商學院巴罩・納爾巴夫(Barry Nalebuf)教授共同出版了《合作競爭Co―opetition》一書，并提出了合作競爭戰(zhàn)略(co-opetition Strategy)的概念。二十世紀有一位著名的銀行家和金融家勃納得・巴魯齊(Bernard Baruch)也曾說過：“你不必吹滅別人的燈以使自己更閃亮”。事實上，大部分商業(yè)只有在其他人也成功時才能取得成功。商業(yè)運作是競爭與合作的綜合體，單純強調競爭與合作中的任何一方面都是不妥的：與對手進行你死我活的競爭只會破壞整個行業(yè)的健康發(fā)展，最終自己也遭受損失;而一味強調合作而忽視自身利益也非明智之舉。商業(yè)是戰(zhàn)爭與和平的統(tǒng)一體。惡性競爭將會破壞整個行業(yè)的健康發(fā)展，并不會有任何戰(zhàn)利品，那是輸――輸結果。你可以合作，但也不要忽視自身利益。畢竟通過合作創(chuàng)造一個蛋糕卻不能占有，不是理想的結果。商業(yè)游戲是一個不同于體育的游戲，這個游戲不是必然的“你輸我贏”結局。商業(yè)游戲中，你的成功并不需要他人失敗，商業(yè)游戲中可以有多個贏家。傳統(tǒng)的理念就是只有勝利者和失敗者，因而是一種“零和博弈”。當代博弈論應用于分析競爭與合作的互相影響時，認為商業(yè)游戲參與者之間可以達到共贏的結果，即可以是“雙贏博弈”。
像AdamBrandenburger教授和Barry Nalebuf教授所說的那樣:“一方面,創(chuàng)造價值也就是創(chuàng)造一個更大的蛋糕,本質上是一個需要客戶和供應商等共同參與的合作的行為,一個公司單獨不可能完成;另一方面,瓜分蛋糕的行為本質上又是相互競爭的。因此,公司必須兩頭兼顧,同時創(chuàng)造和瓜分蛋糕。”合作競爭解釋如何在不損害整個蛋糕的條件下競爭、如何在獲得應有收獲的前提下合作。
二、戰(zhàn)略管理的實質
公司戰(zhàn)略是制定組織目標和為實現(xiàn)這些目標所必需的政策或計劃的方式。公司戰(zhàn)略可以被看作是組織內部資源管理和組織與外部聯(lián)系過程。公司戰(zhàn)略綜合了組織中不同職能領域并涉及到組織的生存和發(fā)展問題。它關注組織所從事的所有活動。
戰(zhàn)略關注的是公司在未來發(fā)展的基本方向，它的目標核心資源以及組織如何與它所處的環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。它是從一個更長遠的視角，幫助保持公司與環(huán)境的和諧，在社會分工大系統(tǒng)中將自身的優(yōu)勢充分的發(fā)揮出來，或系統(tǒng)的有計劃的培育公司在某一方面的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)公司的價值最大化。
戰(zhàn)略是公司一切經營活動的依據(jù)，而戰(zhàn)略制定的源頭來自于公司的哲學――公司的愿望與追求。戰(zhàn)略是一種長期追求，在漫長的公司成長過程中，需要有一個共同的愿景來引導和激勵全體員工的行為。公司的基本追求及最終目標、愿景是合作的基礎，正所謂道不同不相為謀。
現(xiàn)代公司越來越關注公司的戰(zhàn)略管理，謀求“好的”戰(zhàn)略，以把公司引領到“高地”。什么才是“好的”戰(zhàn)略?在“合作――競爭”的戰(zhàn)略態(tài)勢下，“好的”戰(zhàn)略應經受三種檢驗:
一是增值檢驗:通過收益率、長期測量業(yè)務績效的指標如市場份額、創(chuàng)新能力以及員工滿意度來說明;二是一致性檢驗:要考察公司利用其資源的有效性、環(huán)境的變化以及公司對這種變化的適應性;三是競爭優(yōu)勢檢驗:對公司競爭優(yōu)勢的維持能力或培育競爭優(yōu)勢的能力。經受得住檢驗,才具備“合作”與“競爭”的資格。
戰(zhàn)略管理在于確定這樣一個能夠引領公司長期追求、成為全體員工共同愿景，與社會經濟系統(tǒng)和諧統(tǒng)一的目標和綱領。在這樣一個目標和綱領指導下，能夠凝聚全體員工的智慧，統(tǒng)一全體員工的意志。這是戰(zhàn)略管理的邏輯基礎;在這樣一個目標和綱領指導下，可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力，確立公司顧客價值中心的地位。這是戰(zhàn)略管理的核心;在這樣一個目標和綱領指導下，可以維護公司市場合作競爭中的地位和既得利益，使得公司的市場價值增值。這是戰(zhàn)略管理的目的。
致力于確立公司顧客價值中心的地位，有效地培育和持久地保持公司的核心能力是戰(zhàn)略管理的實質。
對最終產品中顧客的價值做出貢獻，即價值性使公司核心能力的重要特征。充分的用戶價值，即按用戶能夠支付并愿意支付的價格為用戶提供根本性的好處或效用，且高于競爭對手的效率和低于競爭對手的成本。在現(xiàn)代市場條件下，確立公司顧客價值中心的地位，是培育和保持公司的核心能力的戰(zhàn)略選擇。
Chan?Kim 等在上世紀90年代末提出了基于顧客的價值創(chuàng)新觀。他指出，顧客價值創(chuàng)新就是基于顧客需求，通過為現(xiàn)有市場提供完全新型且優(yōu)越的顧客價值，或使顧客價值得到重大改進而使公司的產品或服務與競爭者的產品或服務無關，給予顧客強烈的心理上活力的感覺。以顧客為基點的公司戰(zhàn)略思維強調從顧客需求出發(fā)，通過價值創(chuàng)新滿足不斷產生的新顧客需求，創(chuàng)造出更多的市場機會，使公司獲得持續(xù)的核心能力。
美國經濟學家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hame1)早在1990年出版的《HBR―哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的“公司的核心能力”一文中就指出，將公司關注的焦點從研究競爭策略轉向增強核心能力是公司戰(zhàn)略理論的一個里程碑。
公司核心能力又稱公司核心競爭力，是“公司中關于如何協(xié)同不同生產技能技術的集合知識，它是溝通、包容以及跨越組織邊度承諾”。就短期而言，公司產品的質量和性能決定競爭力。但從長期看，起決定作用的是造就和增強公司核心競爭力。核心能力提供了進入多樣化市場的潛能，即公司核心競爭力為公司延伸出一系列相應的領先產品，是一個從“核心能力――核心技術――核心產品――最終產品、服務”的延伸過程。這意味著公司在參與依賴核心競爭力相關產品市場上有了主動權、選擇權。
三、公司治理與戰(zhàn)略管理
公司制度是市場經濟發(fā)展的產物,在西方國家已沿用了200多年,有著強大的生命力。實踐表明:沒有競爭就沒有競爭力，競爭力只有在競爭過程中形成。公司核心競爭力的形成和發(fā)展必須有規(guī)范的公司制度作保證。公司制度的核心是公司法人治理制度。
顯而易見，從總體上說，公司價值的最大化是公司每一個參與者利益保障的前提。所以，做好公司戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，培育和持久地保持公司的核心能力，以實現(xiàn)公司價值增值有著統(tǒng)一的價值基礎。而在具體層面上，由于公司每個參與者都要追求自身利益最大化，這使得公司所附隨的權利之間的匹配非常復雜，隨著公司所有權與控制權的分離，公司代理問題相繼出現(xiàn)，道德風險和逆向選擇問題越來越突出。為有效解決上述問題，建立有效的公司治理機制尤為必要。公司治理的制度安排為公司形成統(tǒng)一戰(zhàn)略目標，進行統(tǒng)一戰(zhàn)略安排并卓有成效地實施戰(zhàn)略應提供平衡工具。
公司治理是指建立所有者對經營者的一種有效的監(jiān)督與約束機制的制度安排。它包括治理結構和治理機制。公司治理結構是指在公司法人財產的委托――代理之下，規(guī)范不同權利主體之間(股東大會、董事會、監(jiān)事會、經理層等)權、責、利關系的一種制度安排，它包括各構成主體的權利來源、運用與限制，定義了決策制訂的內部程序以及不同利益相關者在決策制訂過程中的參與。公司內部治理機制是在一定的公司治理架構下，不同利益主體之間形成的相互制衡機制、激勵約束機制和公司內部管理控制機制。公司治理中最重要的是資本結構、激勵機制和約束監(jiān)督機制。
公司治理應有效地平衡公司管理者對經營裁量權的需要和股東監(jiān)督管理者的需要之間的矛盾，平衡公司對降低交易成本的需要和大股東監(jiān)督管理者如何處置他們投資需要的矛盾，平衡保護中小股東不受管理者和大股東自利交易損害的需要與減少股東集體行動問題的需要之間的矛盾。公司治理作為一種制度安排規(guī)定了整個公司運作的基本框架和運行機制，公司戰(zhàn)略管理是在這個既定的平臺和框架內駕馭公司制定目標并邁向目標，公司治理和戰(zhàn)略管理的有機結合可以產生良好的協(xié)同效用。進而有效提升公司的價值。
在所有權和經營權“兩權”分離的公司運作機制中，公司董事會成為公司戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施最具影響的機構。在公司法人財產的委托――代理機制下，將擁有公司財產最終分配權的股東的權利嚴格限制在了一個很小的圈子內，從而有效建立起了對公司董事會及其領導下的經理層的激勵機制。為“職業(yè)執(zhí)行人”和“職業(yè)經理人”充分發(fā)揮其才干提供的相對寬松的氛圍，也為公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施營造了事業(yè)基礎。
但在自利的驅使下，公司的董事會或經理階層可能會利用履職機會“權力尋租”，從而使公司和股東利益蒙損。所以建立董事會向股東大會報告工作、股東大會審查董事會工作報告、股東重大事項表決等約束機制，以及監(jiān)事會列席董事會會議、監(jiān)事會調查董事或經理行為、公司財務報告及信息及時披露機制等監(jiān)督機制十分必要。實踐中的“期權”制也是一種有效的激勵――約束機制。
資本結構的合理分散，是完成治理結構合理制衡和治理機制作用合理發(fā)揮的制度基礎。這樣可以大大地提高公司戰(zhàn)略決策的質量，給公司帶來高額收益、避免潛在損失，資本機制在戰(zhàn)略制定中起到了潛在關鍵作用。
當然，“職業(yè)執(zhí)行人”的行為和價值還受著市場機制和文化機制的影響。完善的市場信息和規(guī)范的市場行為以及優(yōu)秀的企業(yè)家文化也是校正和規(guī)范董事會成員行為十分重要的方面。這屬于公司治理的外部機制。
公司戰(zhàn)略與管理論文文獻
[1]張彤:打造公司核心能力的途徑.《當代經濟》,2006年第3期(上)
[2]汪元樂:基于博弈論的合作競爭戰(zhàn)略理論研究，《中山大學學報論叢》,2006年第4期
[3]朱廷柏王德健:公司治理與戰(zhàn)略管理互動關系研究.《管理科學》,2004年第3期
公司戰(zhàn)略與管理論文篇二
公司戰(zhàn)略與公司治理
公司戰(zhàn)略與管理論文摘要
[摘 要] 本文從公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位以及職能戰(zhàn)略3個方面分析它們與公司治理之間的關系，以期從它們的特點說明二者的互動機制。
公司戰(zhàn)略與管理論文內容
[關鍵詞] 公司戰(zhàn)略; 公司治理; 互動機制
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 042
[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194(2014)02- 0084- 02
1 公司戰(zhàn)略的含義及分類
“戰(zhàn)略”一詞源于希臘軍事術語“Strategos”，意思是“將軍指揮軍隊的藝術”，其本意是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導。而現(xiàn)代意義上的“公司戰(zhàn)略”，源于1965年安索夫寫的《企業(yè)戰(zhàn)略》一書，指出“公司戰(zhàn)略是企業(yè)在生產經營的活動中為了自己的生存和發(fā)展，利用內部優(yōu)勢，把握外部機會，對企業(yè)全局的、長遠的發(fā)展問題所進行的規(guī)劃和謀略”。一般而言，公司戰(zhàn)略按照層次劃分可以分為3個類型：總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略以及職能部門的戰(zhàn)略。它們共同構成了公司戰(zhàn)略的體系。企業(yè)并購的出現(xiàn)，往往是在總體戰(zhàn)略規(guī)劃下，對業(yè)務單位及職能戰(zhàn)略進行的整合。
1.1 公司總體戰(zhàn)略
公司總體戰(zhàn)略，是指為實現(xiàn)公司總體目標對公司未來發(fā)展方向作長期性謀劃，它是統(tǒng)籌各項分戰(zhàn)略的全局性指導綱領，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。它主要強調兩個方面的問題：① “我們的業(yè)務是什么”，既涉及到公司的愿景、使命與戰(zhàn)略目標，產品服務與市場領域;② “我們怎樣去管理這些業(yè)務”，即在公司業(yè)務單位戰(zhàn)略之間如何分配資源以及何種成長方向。企業(yè)并購往往執(zhí)行的是擴展型戰(zhàn)略，即并購方通過產權運作的形式，不斷實現(xiàn)規(guī)?；f(xié)同化等。
1.2 業(yè)務單位戰(zhàn)略
業(yè)務單位戰(zhàn)略，是在公司總體戰(zhàn)略的指導下，由業(yè)務單位的負責人制定，目的在于取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。它主要涉及公司的產品、服務在特定市場的競爭問題，包括與競爭對手的市場細分、公司現(xiàn)代化程度、新產品推出和老產品退出、是否成為技術先導企業(yè)、如何向顧客傳達信息等。
1.3 職能戰(zhàn)略
職能戰(zhàn)略，是在公司總體戰(zhàn)略的指導下，為貫徹、實施和支持業(yè)務單位戰(zhàn)略而在各職能部門分別制定的戰(zhàn)略。一般包括市場營銷戰(zhàn)略、生產作業(yè)戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、研究可開發(fā)戰(zhàn)略以及人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略5個方面。
2 公司戰(zhàn)略的特點
從企業(yè)的戰(zhàn)略定位中可以發(fā)現(xiàn)，公司戰(zhàn)略具有以下特性。
2.1 競爭性
競爭性，是指由于生產者的增加或減少引起的生產成本增加或者減少。戰(zhàn)略作為企業(yè)競爭的一種手段，為了提高與同行業(yè)的競爭優(yōu)勢，就要求企業(yè)密切關注市場動態(tài)和企業(yè)自身的經營環(huán)境。因此，競爭性因此成為了戰(zhàn)略的最基本特征。發(fā)揮優(yōu)勢、克服弱點，以求在商戰(zhàn)中克敵制勝，保障企業(yè)的生存和發(fā)展，而且要勝而不驕、敗不餒，再接再厲，頑強拼搏。不考慮競爭和挑戰(zhàn)的方案不能成為戰(zhàn)略。
2.2 創(chuàng)新性
哈默爾認為企業(yè)戰(zhàn)略是一種革命性和創(chuàng)新性的，都是企業(yè)發(fā)展的高級形態(tài)，它保留了原有經營過程中企業(yè)的優(yōu)點，同時又有了新的內涵。因此，要使企業(yè)在競爭中獲勝，必須贏得持久的競爭性優(yōu)勢，而使競爭優(yōu)勢能夠持久不衰，就必須不斷地創(chuàng)新。目前，我國在很多行業(yè)無法與國外競爭，歸根到底在于：自身技術差，沒有核心競爭力。
2.3 長期性
企業(yè)的成長，是需要時間的，是一個漫長的過程，還需要考慮長遠利益。產品的開發(fā)、市場的開拓技術的改造等要與公司的總體戰(zhàn)略相吻合，保持全局下的長期一致性。
3 公司治理與公司戰(zhàn)略
公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，包括公司治理結構和治理機制。其主要任務不僅要對公司的經營管理予以指導、對董事會的職責和權力以及股東的權力作制度上的安排，還要進一步協(xié)調好所有者、董事會和高級管理人員之間的關系。由此得知，公司治理具有外部導向作用，直接決定著公司戰(zhàn)略方向。
3.1 公司治理直接決定公司戰(zhàn)略的發(fā)展方向
董事會職能及其權利的設置，是公司治理的核心。董事會作為現(xiàn)代公司的權力核心，對公司戰(zhàn)略具有直接的決策權。首先，董事會治理的好壞，也直接決定著公司戰(zhàn)略的方向。因為董事會是由股東選舉產生，在很大程度上代表所有“出資人”的意愿，他們更關心的是股東權益最大化，如果經理層的權力過于膨脹，致使董事會在經營過程中無法掌控公司的控制權，那么，股東就有可能利用甩賣手中的股票，致使股價下跌、公司聲譽受損，甚至被并購。例如：1992年投資者呼吁撤換通用新任命董事長，最終在兩大股東的堅持下，通用新任命的董事長辭去董事長一職，并且實現(xiàn)了公司執(zhí)行董事與董事長職位實現(xiàn)了分離。其次，公司戰(zhàn)略的制定者與公司治理的決策者基本。
保持一致。公司治理作為決定組織的發(fā)展方向和企業(yè)績效相關的利益者之間的關系，其核心在于設計出一種激勵機制，使得公司的績效目標、個人目標都得以實現(xiàn)。例如微軟公司，由于具有良好的外部治理和完善的公司戰(zhàn)略，在資本市場備受投資者青睞。
3.2 公司治理與公司戰(zhàn)略的互動機制
從公司治理的角度考察，公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定出發(fā)，對公司不同階段，做出不同的戰(zhàn)略調整由于公司治理、公司戰(zhàn)略以及公司所處生命周期，三者之間密不可分，因此要針對公司不同發(fā)展階段，做出不同的戰(zhàn)略調整。根據(jù)安索夫提出的成功戰(zhàn)略的模式5要素： ① 不存在任何放之四海而皆準的并購戰(zhàn)略;② 企業(yè)的成敗取決于其所處的環(huán)境的動蕩水平;③ 企業(yè)的戰(zhàn)略必須隨著環(huán)境的變化而進行調整，否則企業(yè)不可能做得成功; ④ 決定企業(yè)成功與否的另外一個因素是企業(yè)的管理能力是否與環(huán)境相適應; ⑤ 影響企業(yè)成功的內在變量、心理變量、社會變量、政治變量和人文變量。通過公司治理與公司戰(zhàn)略來分析二者之間的關系。
3.2.1 公司戰(zhàn)略的合理實施，可以完善公司治理
公司戰(zhàn)略在具體的實施過程中，由于層級之間的關聯(lián)性使得在公司層面實施一體化或多元化戰(zhàn)略，通過動態(tài)的公司戰(zhàn)略模式，促進完善公司治理，同時提高公司的核心競爭力。邁克爾・波特利用“五力競爭模型”分析了競爭優(yōu)勢與核心能力之間的關系，并指出當公司競爭力得以提升后，公司治理的主體就會有意識地提高自身治理結構。
3.2.2 公司目標的統(tǒng)一，極大提高公司的整合能力
公司治理主體的形成對于公司戰(zhàn)略具有導向作用，而公司的運作主體有戰(zhàn)略導向而定，這就意味著一旦公司競爭優(yōu)勢得以確立，那么，公司治理的主體將是改善公司治理結構，并很好地執(zhí)行戰(zhàn)略。正是這兩個主體的部分重合，使得戰(zhàn)略主體不斷調整和發(fā)展，戰(zhàn)略實時改進部分治理結構。這種微調隨著時間的積累可能會引發(fā)治理機制的質變。
有關公司戰(zhàn)略與管理論文推薦：