淺談機場運營管理模式分析論文
機場作為一個運輸?shù)墓矆鏊撐?，機場的運載規(guī)模不斷擴大，機場承載壓力急劇上升，因此對機場管理的各方面都提出了更高的要求，特別是機場運營資源的優(yōu)化分配及資源管理方面。下面是學習啦小編為大家整理的機場運營管理論文，供大家參考。
機場運營管理論文篇一：淺析中小機場運營策略
摘要：中小機場是航空運輸業(yè)的重要組成部分，這些機場的生產(chǎn)經(jīng)營狀況直接關系到民航事業(yè)的長遠發(fā)展，但是中小機場的虧損也是機場業(yè)面臨的普遍問題。由于機場屬地化的完成、機場企業(yè)化進程的加速和機場融資渠道不斷的拓寬，中小機場的運營策略也需要改變。本文從中小機場的發(fā)展入手，分析總結了中小機場的不同運營策略。
關鍵字：中小機場 運營策略
近年來，我國航空運輸持續(xù)快速發(fā)展。機場作為民航主要基礎設施得到不斷建設，在為航空運輸提供安全、正常、高效的運營保障的同時，為促進國家經(jīng)濟社會特別是帶動地區(qū)經(jīng)濟和對外開放發(fā)揮了重要作用。通過不斷新建和改造機場，目前我國機場布局和建設初具規(guī)模，機場密度加大，機場等級提高，現(xiàn)代化程度增強，初步形成以北京、上海、廣州、成都、西安等城市大型機場為中心，其余省會和重點城市為骨干，中小機場相配合的基本格局。
據(jù)了解，我國現(xiàn)有的190多個機場中，吞吐量200萬人次以下的中小機場占了70%左右，但只承擔了全國約10%的旅客運輸量。由于客流量有限，眾多中小機場因航班客座率較低，航空公司不愿增航班加大經(jīng)營風險;而航班密度上不去又反過來遏制當?shù)乜拓涍\輸?shù)脑鲩L，從而遏制機場的經(jīng)營和發(fā)展。截止2011年底我國共有頒證運輸機場180個，合計盈利53億元。在這些機場中，虧損的機場135個，其中中小機場占87%，共119個，虧損合計約20億元。由于市場的不斷變化，中小機場公司面臨許多的壓力。在種種壓力之下，也有一些中小機場調(diào)整運營策略，結合自身的實際環(huán)境，走出了適合自己的道路，并獲得了成功。
分析中小機場發(fā)展過程，總結經(jīng)驗，主要有以下幾點運營策略及建議
一、提高中小機場的利用率
中小機場利用率低是中小機場虧損的重要原因之一，因此，發(fā)展支線航空運輸和中小機場提高自身市場意識就成為提高機場利用率的主要途徑。
發(fā)展支線航空運輸可以增加中小機場的航班量和旅客、貨物郵件吞吐量，就能為中小機場增加更多的“血液”，提高經(jīng)濟效益。支線航空發(fā)展問題已經(jīng)引起方方面面的重視，出臺了支持支線航空發(fā)展的有關政策措施，如乘坐支線航空飛機旅客的機場建設費已由50元減少為10元，部分支線機場有政府補貼政策等等，這些都對支線航空的發(fā)展起到了積極的作用。同時機場樹立市場意識，加強市場營銷，向航空公司推銷自己，“找米下鍋”、“筑巢引鳳”，為航空公司提供良好的服務，吸引航空公司的注意力。民航總局正在研究通過放開飛機起降費的方式，吸引航空公司更多地介入支線航空市場，改善中小機場目前所面臨的困境。對于中小機場而言，利用政策相應降低起降費用，吸引更多的航空公司，從而帶來更多的航線，給中小機場帶來更多的發(fā)展機會。
二、中小機場的聯(lián)合和重組
集團化是世界機場發(fā)展的重要趨勢，我國中小機場也適應這種趨勢。除此以外，機場的屬地化改革，也為國內(nèi)機場的并購重組提供了契機。很多中小機場虧多盈少，管理和資金都無法跟上，處于進退兩難的困境，急切地探討出路問題。而像首都機場集團這樣的大戶通過并購，輸出其管理和資本，一方面可以解決中小機場的出路問題，另一方面，通過資源整合，也可以實現(xiàn)規(guī)模效應，并有利于其向專業(yè)化的機場管理機構發(fā)展。它們聯(lián)合和重組更可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，因此應當推進區(qū)域內(nèi)或跨區(qū)域的聯(lián)合重組。機場屬地化以后，多元化的產(chǎn)權結構將會出現(xiàn)，機場各自為戰(zhàn)、單打獨斗將無法降低自己的成本、無法發(fā)揮資源的最大作用、無法提高自己的管理水平，在市場競爭中會面對各種風險。機場聯(lián)合可以將企業(yè)做大做強，增強企業(yè)的競爭力，發(fā)揮資源的最大作用。機場可以形成品牌效應和規(guī)模效應，增強抵御風險的能力，這樣就為機場集團提供良好的運營環(huán)境，促進機場的健康發(fā)展。聯(lián)合重組，必將有力地促進重組后的機場間優(yōu)勢互補，進而對區(qū)域經(jīng)濟起到更大的帶動作用，并且充分發(fā)揮聯(lián)合重組后的行業(yè)優(yōu)勢，走出中小機場自主適應市場變化，自主進行資源整合，自力更生謀求發(fā)展、合作共贏的發(fā)展新路。
西部機場集團就是聯(lián)合重組比較成功的一個例子。2006年，西部機場集團分別與寧夏、青海機場公司實現(xiàn)聯(lián)合重組。2007年6月和2008年11月，分別接管甘肅天水機場和寧夏中衛(wèi)香山機場。目前，西部機場集團管轄了覆蓋陜甘寧青四省(區(qū))的13個機場，包括西安咸陽國際機場、銀川河東機場、西寧曹家堡機場3個省會機場;陜西榆林、延安、漢中、安康機場，寧夏固原、中衛(wèi)機場，青海格爾木、玉樹、德令哈機場和甘肅天水機場等10個支線機場，所轄機場數(shù)量和航空業(yè)務量分別占西北地區(qū)的75%和85%，搭建起一主兩翼，十個支點的戰(zhàn)略布局。除了機場對機場的并購之外，航空公司也可以對加入機場進行并購。無論是機場與機場的聯(lián)合還是機場與航空公司的聯(lián)合，都體現(xiàn)了機場將走向聯(lián)合重組是趨勢。再經(jīng)過幾年的發(fā)展，國內(nèi)的機場將由幾家較有實力的機場集團或航空公司控制、運營。中小機場在大的機場集團或航空公司的管理下，一定可以是自己的管理更加專業(yè)化，利用自身的優(yōu)勢達到盈利的目的。
三、機場特許經(jīng)營權
機場特許經(jīng)營的運營模式是指政府授予機場公司以機場的經(jīng)營管理權后，機場公司再通過招標以及其他的競爭方式來選擇機場商業(yè)服務的提供者，將機場具有經(jīng)營權的某些經(jīng)營性資源或項目轉讓給他們經(jīng)營，并收取一定的特許經(jīng)營權費。中小機場的吞吐量較少，在特許化經(jīng)營方面只需要滿足旅客的基本需求即可，開展一些旅行所必需的經(jīng)營項目，如書報商店、公用電話、銀行、汽車出租柜臺、日常酒吧、飯店等。當機場的旅客流量增加，但增幅不大時，可增加一些特許經(jīng)營的項目，如高質(zhì)量的飯店、比較貴重的物品以及一些時興的商品等。但是，機場的規(guī)模對特許經(jīng)營的影響十分明顯，因此提高機場的利用率才是增加非航空性收入的基礎。
四、中小機場經(jīng)營多元化
經(jīng)營多元化是指一個企業(yè)以生產(chǎn)或經(jīng)營一類產(chǎn)品或提供一種勞務為主，同時又生產(chǎn)或經(jīng)營其他多種產(chǎn)品或提供多種勞務，在多個領域內(nèi)尋求發(fā)展。 隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們的生活要求也越來越豐富多彩。乘客們在機場不僅僅要求航班能保證正點，還希望機場能夠提供便利的交通、餐飲、住宿、娛樂、購物等一系列服務。有需求就有市場，有市場就有效益。因此，中小機場應該抓住這個市場，進行多元化經(jīng)營。
此外，航空服務業(yè)和非航空服務業(yè)之間的互動關系體現(xiàn)了協(xié)同效應。顯而易見，航空服務業(yè)的發(fā)展可以帶動非航空服務業(yè)，隨著機場航班量和旅客吞吐量的增加，必然會促進機場的商業(yè)零售、餐飲、住宿、交通運輸?shù)刃袠I(yè)的繁榮。反之非航空服務業(yè)的發(fā)展航空服務業(yè)有促進作用，機場的服務功能越完善，越能為飛機安全運行和旅客順利機提供周到全面的服務，越能贏得更大的航空運輸市場。
中小機場因地理位置、所在地區(qū)經(jīng)濟發(fā)達程度、建設的結構面對的顧客群(表4)等自身特點，選擇的多元化經(jīng)營項目也不盡相同。中小機場既可以開發(fā)以旅客為服務對象的旅游業(yè)、酒店業(yè)、地面運輸業(yè)、商品零售業(yè)，也可以以貨物為服務對象開展倉儲、貨郵運輸?shù)葮I(yè)務，還可以為航空公司提供代理業(yè)務;既可以面向社會開展廣告業(yè)、建筑業(yè)、物業(yè)管理業(yè)、醫(yī)療服務，也可以開展金融、投資、保險、地產(chǎn)等業(yè)務。
因目標市場繁多企業(yè)自身能力有限，所以在選擇多元化經(jīng)營的項目時，不能全面進軍，應當考慮到自身的能力，發(fā)揮優(yōu)勢，占領有利的、發(fā)展?jié)摿Υ蟮氖袌觥Ｊ苁袌霏h(huán)境和企業(yè)自身能力影響，我國中小機場開展的多元化經(jīng)營還談不上規(guī)模，但是進行多元化投資有很大的市場潛力。因此，中小機場應充分發(fā)掘自己的優(yōu)勢，投資那些市場前景好的、企業(yè)能力所及的項目，并逐步擴大規(guī)模、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。利用航空運輸?shù)奶囟▋?yōu)勢，盤活存量資產(chǎn)，以大帶小，以活養(yǎng)死，進一步帶動其他產(chǎn)業(yè)的開發(fā)，從而實現(xiàn)多元化經(jīng)營，從多個領域謀求發(fā)展。
隨著居民收入水平的提高、旅游業(yè)的發(fā)展、經(jīng)濟活動的日趨頻繁、物流業(yè)的快速發(fā)展的條件下。中國的航空業(yè)也將得到快速發(fā)展的動力，機場行業(yè)將從中收益匪淺。此外，在航空油料不斷看漲的現(xiàn)在，機場業(yè)還可以基本免受航油價格波動之苦。另外，我國早晚要開放第五航權，它的開放對航空公司而言意味著競爭的加劇，對于機場而言卻意味著業(yè)務量的增加。對于中小機場而言，第五航權的開放無疑會使得航班增加從而帶來機場的業(yè)務收入的增加。機場屬地化的結束、企業(yè)化的深入和民用機場收費的改革，都為機場的發(fā)展提供了新的機遇。中小機場只需把握機遇，尋找適合自身發(fā)展的運營策略，未來將得到快速的發(fā)展。
機場運營管理論文篇二：公路貨運企業(yè)運營管理模式選擇
摘要：公路貨運量在整個貨運行業(yè)比重將越來越大。構建、選擇公路貨運運營管理模式。
關鍵詞：公路貨運，運營管理模式
隨著我國城市間公路設施和城市內(nèi)部道路設施建設的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業(yè)比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優(yōu)勢。卻在公路貨運行業(yè)內(nèi)，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業(yè)和貨運代理展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務質(zhì)量、運輸質(zhì)量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，創(chuàng)新調(diào)整，根據(jù)各企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務項目，在不同的崗位上，構建、選擇公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，求得生存的空間和發(fā)展的道路。
一、公路貨運企業(yè)運營管理存在主要問題
(一)投資不足，規(guī)模不大，資金緊張的現(xiàn)象普遍存在。據(jù)統(tǒng)計, 2009年中國經(jīng)營公路貨物運輸企業(yè)超過512萬家,擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業(yè)不到2%與發(fā)達國家的情況相類似;普通載貨汽車占比重95.16%，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4.84%。大多中小型公路貨運企業(yè)在開拓運輸網(wǎng)絡化、多式聯(lián)運業(yè)務中需要規(guī)范的合同交易和定期結算，因欠缺足夠的周轉資金被迫止步。
(二)在企業(yè)內(nèi)現(xiàn)代，專業(yè)崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業(yè)的重要資源。要發(fā)展公路貨運企業(yè)，既需要掌握專業(yè)技術的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業(yè)這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復合型人才，這種人才匱乏現(xiàn)象已到了影響生存問題。
(三)制度管理不到位造成流程運作不經(jīng)濟，操作風險過大。隨著運輸產(chǎn)品越來越多樣化和復雜化，在公路貨運業(yè)務運作過程中，因企業(yè)制度管理不完善或失靈的內(nèi)部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產(chǎn)生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務質(zhì)量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。
二、構建公路貨運企業(yè)運營管理模式的必要性及運行條件
貨運企業(yè)運營管理存在主要問題是行業(yè)特點造成，但貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，構建公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，是每家貨運企業(yè)求得生存的空間和發(fā)展的必由之道。構建公路貨運企業(yè)運營管理模式的運行條件：
(一)推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運輸營運業(yè)務的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構成單位。能適應貨運市場多變的環(huán)境和符合貨運企業(yè)采用不同的經(jīng)營方式要求。為企業(yè)提供多種管理數(shù)據(jù)資料，是推行責權利管理的有力保障制度措施。
(二)形成內(nèi)部交易價格與完成貨運量任務的雙行控制辦法。內(nèi)部交易價格是企業(yè)內(nèi)部交易結算和責任結轉所用價格。內(nèi)部交易價格可作為部門之間合作，作業(yè)活動時空協(xié)調(diào)，經(jīng)濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權利管理;同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務，有效地降低運營成本，實現(xiàn)價量雙行控制管理目標。
(三)執(zhí)行“誰負責誰承擔”的分配方式。調(diào)整負擔運輸產(chǎn)品成本是“業(yè)務”，轉變?yōu)槌袚熑纬杀镜氖?ldquo;部門或崗位”。為了實現(xiàn)責權利協(xié)調(diào)統(tǒng)一，調(diào)動各環(huán)節(jié)的責任人的積極性，在整條物流供應鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業(yè)務流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現(xiàn)“按時空責任分配”。
從管理模式應用角度上說，構建、運行每一種管理模式關鍵在設定運行必備條件和選用環(huán)境下才能順利地開展執(zhí)行，才具可行性。
三、在不同業(yè)務或崗位環(huán)境下，企業(yè)選擇公路貨運運營管理模式
(一)公路貨運企業(yè)以運營成本中心管理模式
該模式以崗位發(fā)生的費用支出現(xiàn)代，建立成本中心，把發(fā)生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創(chuàng)新調(diào)整資源思維下，由于公路貨運企業(yè)供給固定成本高,設施和設備專用性強,不同運輸產(chǎn)品之間有獨特的成本要素不同,加之運輸需求的時間和空間分布不均衡,只能適應公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、高新技術的廣泛應用以及社會生產(chǎn)、流通、消費方式的改變,當公路運輸?shù)男∨?、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時, 企業(yè)必然選擇零擔公路貨運業(yè)務來滿足需要，為客戶提供的運輸產(chǎn)品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產(chǎn)品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發(fā)生轉換成本，同時，處理在一定范圍內(nèi)不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術的迅速發(fā)展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業(yè)的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經(jīng)濟活動的事前規(guī)劃和日常控制，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預測、決策，及時地調(diào)整運價和運營標準成本，適應對零擔業(yè)務和各種新開發(fā)的運輸產(chǎn)品管理變動需要。更靈活，更實際應對競爭對手的變化。
(二)公路貨運企業(yè)以運營利潤中心管理模式
在公路貨運行業(yè)，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業(yè)網(wǎng)點的發(fā)展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業(yè)開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務質(zhì)量的競爭、運輸質(zhì)量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素;服務質(zhì)量的競爭和運輸質(zhì)量是競爭基礎，在提高運輸服務水平，保證運輸質(zhì)量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質(zhì)量、服務實現(xiàn)有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發(fā)展計劃的實現(xiàn)。
在考慮價格與質(zhì)量、服務有效地平衡為出發(fā)點，凡建造每個營業(yè)網(wǎng)點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現(xiàn)代，使用一定數(shù)量資產(chǎn)的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發(fā)生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領導者具有控制物流價格、物流業(yè)務和所有相關費用的權力，每個營業(yè)網(wǎng)點與貨運企業(yè)的各操作部門之間提供貨源、物流服務，其收入按內(nèi)部轉移價格結算，物流成本按其實際發(fā)生額轉移，雖則其收支都是虛構的，但對于物流系統(tǒng)內(nèi)部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內(nèi)部結算價格的確定，將其確定為一個內(nèi)部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經(jīng)營管理意識，也了解物流成本的節(jié)約對本部門業(yè)績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質(zhì)量事故所發(fā)生的貨物丟失、短少、變質(zhì)、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經(jīng)濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質(zhì)量考核的指標和標準對接，杜絕發(fā)生重大貨運質(zhì)量事故，嚴控貨運質(zhì)量事故頻率，貨損率，貨差率;獎勵達標的完成運量及時率，實現(xiàn)貨物安全優(yōu)質(zhì)送達，承托雙方都受益，各方經(jīng)濟利益得到維護。
當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應注意解決以下幾個問題：
(1)對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據(jù)一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。
(2)內(nèi)部轉移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業(yè)績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內(nèi)部轉移價格，是加強物流系統(tǒng)內(nèi)部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業(yè)績的重要手段。物流內(nèi)部結算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據(jù)實際成本和標準成本來制訂內(nèi)部轉移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現(xiàn)代，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結轉物流業(yè)務是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉移價格;另外，也可以參考市場價格來制訂內(nèi)部轉移價格。
(3)除了內(nèi)部轉移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業(yè)還需要衡量在不同產(chǎn)品、不同區(qū)域、不同渠道和不同促銷規(guī)模等方面的實際獲利情況，主要環(huán)節(jié)是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關財務報表和數(shù)據(jù)的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產(chǎn)品、貨源地區(qū)、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業(yè)最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產(chǎn)報酬率、資本收益率、物流服務周轉率等指標來衡量。
(三)公路貨運企業(yè)以“運量—運力平衡”業(yè)務管理模式
市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業(yè)務管理模式的經(jīng)營理念就是：以市場為導向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務。對于一個多環(huán)節(jié)、多工種的聯(lián)合作業(yè)系統(tǒng)的整車貨物運輸業(yè)務的組織作業(yè)來說，需要參與運輸生產(chǎn)的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設備、承載器具、站場設置等，通過各種作業(yè)環(huán)節(jié)，將貨物這一運輸對象，從始發(fā)地運送到目的地的活動過程。而制造企業(yè)的產(chǎn)前產(chǎn)后物流多采用整車運輸，公路貨運企業(yè)對于整車運輸業(yè)務的組織作業(yè)管理應充分發(fā)揮主動發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、整合市場需求的設計能力，及時了解市場的終端和供應鏈的始端變化信息，通過整合供應鏈上的相關企業(yè)如生產(chǎn)企業(yè)、運輸企業(yè)、配送企業(yè)、倉儲和加工包裝企業(yè)、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業(yè)提供最佳的管理咨詢服務，實現(xiàn)物流鏈上最佳流程。
當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業(yè)面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網(wǎng)絡才可能更好的發(fā)揮其效能。“運量—運力平衡”業(yè)務管理必須根據(jù)自己的實際情況參選網(wǎng)絡組織結構，打破單純企業(yè)或集團內(nèi)部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網(wǎng)絡結構，一種是大物流中心加小配送網(wǎng)點的模式，即：“兩頭小中間大”;另一種是連鎖經(jīng)營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區(qū)建立若干小配送點或營業(yè)部，采取統(tǒng)一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運(或鐵路)運輸方式特點，優(yōu)勢構建零擔聯(lián)運快速干線。后者是在業(yè)務涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區(qū)的物流業(yè)務現(xiàn)代，地區(qū)間各連鎖店實行合約，代理性協(xié)作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務范圍，對上游生產(chǎn)商可提供產(chǎn)品代理、管理服務和原材料供應，對下游經(jīng)銷商可全權代理為其配貨送貨業(yè)務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。
以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合性服務，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現(xiàn)相對“運量—運力平衡”結果，讓供物流鏈上的所有企業(yè)實現(xiàn)一種共贏的局面。 四、結束語
由于公路貨運企業(yè)存于外部經(jīng)濟環(huán)境變化，客戶個性需求變動大，而企業(yè)自身資源貧乏之下，企業(yè)管理處于無政府主義狀態(tài)。為此，筆者認為，通過創(chuàng)造條件構建穩(wěn)健性企業(yè)運營管理模式;根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務，崗位，創(chuàng)新調(diào)整企業(yè)可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創(chuàng)造合理運營管理環(huán)境為公路貨運經(jīng)營服務，適應貨運市場變化的需要。
參考文獻：
1、《物流運輸管理》王風剛高等教育出版社
2、《物流運輸管理》張敏黃中鼎上海財經(jīng)大學出版社
3、《物流運輸實務》王慶功中國物資出版社
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