跨國(guó)公司人力資源管理論文
跨國(guó)公司人力資源管理論文
人力資源是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的首要資源。人力資源管理是影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成敗的最為關(guān)鍵因素，是民營(yíng)跨國(guó)公司推進(jìn)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要途徑。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的跨國(guó)公司人力資源管理論文，供大家參考。
跨國(guó)公司人力資源管理論文范文一：跨國(guó)公司人力資源管理探析
摘要：在當(dāng)代，跨過(guò)公司的迅速發(fā)展，既是世界經(jīng)濟(jì)全球化的突出體現(xiàn)，也是世界經(jīng)濟(jì)全球化的強(qiáng)大動(dòng)力。同時(shí)，跨國(guó)公司的發(fā)展水平也凝結(jié)著一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。而跨國(guó)公司的人力資源管理則是審l約跨國(guó)公司發(fā)展的速度和水平的關(guān)鍵因素之一。因此，深入分析當(dāng)代跨國(guó)公司人力資源構(gòu)成的復(fù)雜性及其管理的特點(diǎn)對(duì)我國(guó)企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的啟示，就具有突出的理論意義和實(shí)踐價(jià)值。
關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司 人力資源 探析
一、當(dāng)代跨國(guó)公司人力資源管理的特點(diǎn)
(一)在人力資源的管理理念上——“戰(zhàn)略高度”意識(shí)與“顧客導(dǎo)向”理念。所謂“戰(zhàn)略高度”意識(shí)，是指把人力資源當(dāng)作一種戰(zhàn)略資源來(lái)進(jìn)行管理，并與公司發(fā)展的總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致，把人力資源管理從輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到關(guān)系公司總體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略高度。與“戰(zhàn)略高度”意識(shí)相聯(lián)系，“顧客導(dǎo)向”理念是把人力資源管理部門看作是一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(USB)，并根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)手段等界定業(yè)務(wù)內(nèi)容，為顧客提供滿意服務(wù)。為公司直線管理提供具有獻(xiàn)身精神的高質(zhì)量員工;為公司決策層提供人力資源方面的信息與建議以及人力資源管理的規(guī)章與制度等。
(二)在人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制上——多層面機(jī)制相結(jié)合。隨著經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)、社會(huì)的進(jìn)步和人們的物質(zhì)、文化生活水平的提高，人們追求并力爭(zhēng)得到滿足的需求也在由較低層次的需求向較高層次需求轉(zhuǎn)變。因此，以滿足和激勵(lì)人們的需求、并進(jìn)而激發(fā)、調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人們的積極性的激勵(lì)機(jī)制或激勵(lì)手段也在發(fā)展和變化著，其發(fā)展和變化的主導(dǎo)趨勢(shì)是由較單一的激勵(lì)機(jī)制或激勵(lì)手段向多層面的激勵(lì)機(jī)制或激勵(lì)手段轉(zhuǎn)化。如當(dāng)代跨國(guó)公司人力資源管理中先后出現(xiàn)的以業(yè)績(jī)、技能和勝任能力為基礎(chǔ)的薪酬機(jī)制;延期收入、股票期權(quán)、利潤(rùn)共享等激勵(lì)手段;還有參與式管理、培訓(xùn)、進(jìn)修、榮譽(yù)獎(jiǎng)等更加個(gè)性化的精神激勵(lì)手段等。
(三)在人力資源管理的組織結(jié)構(gòu)上——扁平化。20世紀(jì)以來(lái)，信息化和網(wǎng)絡(luò)化的迅速發(fā)展，也促使了跨國(guó)公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理組織結(jié)構(gòu)的變革與創(chuàng)新，進(jìn)行了改革，通過(guò)減少縱向上的組織機(jī)構(gòu)層次并加強(qiáng)橫向上的組織機(jī)構(gòu)的聯(lián)系、溝通、配合、協(xié)作，使公司組織機(jī)構(gòu)更趨于扁平化，從而使人力資源管理系統(tǒng)大幅度減少了信息流程，減少了信息失真，保障了信息的有效利用，有利于提高跨國(guó)公司人力資源管理的效率，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司人力資源管理的科學(xué)化。
(四)在人力資源的配置戰(zhàn)略上——全球化戰(zhàn)略。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化趨勢(shì)的加劇，跨國(guó)公司人力資源配置的理念和方式也發(fā)生了相應(yīng)地變革，由最初的殖民化向本土化、區(qū)域化和全球化發(fā)展。這種變革與創(chuàng)新，有利于跨國(guó)公司拓展發(fā)展的空間。廣泛招聘和有效配置人力資源，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)化國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
(五)在人力資源的文化管理上——跨文化管理?？鐕?guó)公司迅速發(fā)展所面臨的一個(gè)突出問(wèn)題，就是人力資源的文化差異和差異文化的管理問(wèn)題。在一個(gè)擁有來(lái)自世界不同國(guó)家的員工的跨國(guó)公司里，人們的文化背景、文化觀念、文化習(xí)俗、文化態(tài)度和文化思想等往往具有很大的差異性?？鐕?guó)公司的人力資源管理在承認(rèn)、理解和尊重這種文化的差異性和多樣性的基礎(chǔ)上，進(jìn)行文化交流、溝通、滲透和交融，達(dá)到多樣性文化的整合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司內(nèi)部文化的創(chuàng)新和人力資源管理的創(chuàng)新。這樣，有助于消除不同文化間的隔閡與障礙，減少或避免不同文化間的矛盾與沖突，整合跨國(guó)公司成員的文化價(jià)值觀，提升跨國(guó)公司成員的向心力，強(qiáng)化整個(gè)跨國(guó)公司的凝聚力。
二、當(dāng)代跨國(guó)公司人力資源管理的特點(diǎn)對(duì)我國(guó)的啟示
(一)樹立人力資源管理的戰(zhàn)略觀念，構(gòu)建國(guó)際化的人力資源體系。我國(guó)企業(yè)應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變價(jià)值觀念，確認(rèn)人力資源、人力資源管理和人力資源管理部門的戰(zhàn)略性地位。盡快轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的事務(wù)性工作的人事管理模式，向戰(zhàn)略性的人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變。與人力資源管理的戰(zhàn)略意識(shí)相聯(lián)系，我國(guó)企業(yè)要求得迅速發(fā)展和搶占國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的制高點(diǎn)，應(yīng)盡快打破狹隘的人才觀念和意識(shí)，立足本國(guó)，面向全球招聘、選拔和利用人才，特別是高層次、高水平的科技研發(fā)人才和世界一流水平的企業(yè)管理決策人才，構(gòu)建國(guó)際化的一流水平的人力資源體系。
(二)注重以人為本，完善激勵(lì)機(jī)制。激發(fā)和滿足人的更高層次需求以激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性為目的的激勵(lì)手段，也必須由低層次向高層次、由單一型向多樣化轉(zhuǎn)變，既應(yīng)嘗試入股經(jīng)營(yíng)或股票期權(quán)形式，還應(yīng)鶯視各種形式的進(jìn)修與培訓(xùn)以及各種性質(zhì)的榮譽(yù)與獎(jiǎng)勵(lì)等精神激勵(lì)手段，從而形成完善的、良性循環(huán)的激勵(lì)機(jī)制體系。
(三)尊重文化差異，強(qiáng)化文化整合。當(dāng)代跨國(guó)公司人力資源的文化管理最突出的一大特點(diǎn)就是，承認(rèn)和尊重文化差異，實(shí)行人力資源的跨文化管理。因此，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理也應(yīng)正確面對(duì)這種文化差異，實(shí)行跨文化管理，即加強(qiáng)不同文化的交流，進(jìn)行不同文化的滲透，促進(jìn)不同文化的整合，達(dá)成不同文化價(jià)值觀的一致，以提高我國(guó)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力或核心競(jìng)爭(zhēng)力。
(四)重視員工的職業(yè)生涯，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。當(dāng)代跨國(guó)公司人力資源管理的特點(diǎn)之一，就是重視各層次、各類型員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)員工也越來(lái)越再視自我發(fā)展和自我價(jià)值的提升。我國(guó)企業(yè)的人力資源管理應(yīng)順應(yīng)這種趨勢(shì)和潮流，重視企業(yè)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并使之達(dá)到科學(xué)化和具有可行性。既幫助企業(yè)員工實(shí)現(xiàn)自我的一定程度的發(fā)展和自我價(jià)值的一定程度的提升，同時(shí)，又把企業(yè)員工當(dāng)作一種資源來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，并使之升值，將之有效利用。
(五)尊重知識(shí)價(jià)值，加強(qiáng)知識(shí)管理。在當(dāng)代，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理一方面，應(yīng)當(dāng)形成和具備的一種觀念，就是要尊鶯知識(shí)，尊重知識(shí)的創(chuàng)新，尊重從事知識(shí)創(chuàng)新的科技人才，尊重知識(shí)創(chuàng)新和科技人才在知識(shí)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的作用。另一方面，又應(yīng)當(dāng)重視和加強(qiáng)知識(shí)管理，將知識(shí)的創(chuàng)新、存儲(chǔ)和應(yīng)用及其評(píng)價(jià)和激勵(lì)等作為人力資源管理的重要內(nèi)容，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識(shí)資源的共享，使企業(yè)真正成為一種學(xué)習(xí)型組織。
參考文獻(xiàn)：
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跨國(guó)公司人力資源管理論文范文二：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題
當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)新的課題。隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等產(chǎn)生，國(guó)與國(guó)之間的界限開(kāi)始變得越來(lái)越模糊，地區(qū)經(jīng)濟(jì)甚至全球經(jīng)濟(jì)正日益成為一個(gè)不可分割的整體，牽一發(fā)而動(dòng)全身。這種情況下，傳統(tǒng)的管理理念不斷受到?jīng)_擊，作為經(jīng)濟(jì)一體化推動(dòng)力及其自然結(jié)果的跨國(guó)公司，既面對(duì)著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，同時(shí)又推動(dòng)著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合?？鐕?guó)公司的管理者們經(jīng)常會(huì)遇到諸如管理制度與價(jià)值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國(guó)籍、文化背景和語(yǔ)言的員工如何共同完成工作等問(wèn)題。
跨國(guó)兼并的加劇使人力資源管理變得更為復(fù)雜。如年代以來(lái)，全球范圍的企業(yè)兼并一浪高過(guò)一浪，據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)議統(tǒng)計(jì)，1999年全球跨國(guó)兼并案6700起，金額7200億美元。美國(guó)麥肯錫公司對(duì)全球企業(yè)兼并案例的研究顯示，大約只有三分之一的兼并案是成功的，絕大多數(shù)兼并案不成功或存在缺陷，主要原因是并購(gòu)后期企業(yè)的過(guò)渡和整合時(shí)期問(wèn)題沒(méi)有處理好，特別是合并后的企業(yè)在企業(yè)文化和人力資源管理上存在分歧，導(dǎo)致失敗。說(shuō)明人力資源管理是一個(gè)全球范圍企業(yè)共同關(guān)心的話題。
中國(guó)“入世”在即，將在更廣泛的領(lǐng)域內(nèi)和更深的程度上參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)更多和越來(lái)越深入地走向國(guó)際市場(chǎng)，其人力資源管理問(wèn)題也日益突出地?cái)[在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)管理者的面前。況且，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源管理遇到的問(wèn)題要比國(guó)外跨國(guó)公司的更為復(fù)雜，因?yàn)槌藝?guó)籍、語(yǔ)言、文化和公司內(nèi)部管理制度不同外，我國(guó)的企業(yè)在國(guó)外經(jīng)營(yíng)還面臨社會(huì)制度不同和由此而產(chǎn)生的所有制結(jié)構(gòu)不同而帶來(lái)的諸多問(wèn)題。
人力資源管理存在眾多誤區(qū)
企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗有許多因素，而人是其中的決定因素。由于歷史和制度等諸多原因，我國(guó)大多數(shù)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)雖然跨出了國(guó)門，但是其管理理念和管理方式仍沒(méi)有擺脫長(zhǎng)期以來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印，企業(yè)在對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)、人才引進(jìn)、開(kāi)發(fā)、使用和激勵(lì)方面都存在一些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，缺乏有效的人才管理和激勵(lì)機(jī)制。導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需要，難以取得最佳效益，還有相當(dāng)部分的企業(yè)因此導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)虧損。主要表現(xiàn)在：
第一、管理理念上的誤區(qū)。
表現(xiàn)在以勞動(dòng)人事管理代替人力資源管理，難以有效發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性?，F(xiàn)代化企業(yè)的人事管理要充分認(rèn)識(shí)到人力資源具有能動(dòng)性和可激勵(lì)性。人力資源開(kāi)發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。管理領(lǐng)域這種人性回歸思想，是現(xiàn)代化人事管理最突出標(biāo)志之一。而長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)企業(yè)沒(méi)有人力資源管理，只有人事管理，這種管理方式強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心，它要求人對(duì)工作要具有適應(yīng)性，對(duì)員工工作績(jī)效的考核取決于工作要求，工資分配的標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征，如職務(wù)的大小，級(jí)別的高低等。它以“工作”為核心，抑制了人的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，因而不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高。國(guó)有企業(yè)的人力資源管理沒(méi)有擺脫事務(wù)性管理的模式，沒(méi)有將人力資源管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理范疇。這種人事管理往往注重事務(wù)性操作，而不善于開(kāi)發(fā)人員的潛在能力。
第二、吸引人才方面的誤區(qū)。
一是重學(xué)歷輕能力。許多企業(yè)在用人時(shí)，往往只注重學(xué)歷，而忽視人才素質(zhì)和實(shí)際能力，許多人在實(shí)際工作中積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，工作能力強(qiáng)，但由于種種原因沒(méi)有學(xué)歷或文憑，因而無(wú)法獲得提拔和重用。有的企業(yè)選拔人才時(shí)以學(xué)歷為條件，要求必須是碩士或博士，結(jié)果是博士碩士招了不少，但是實(shí)際效果卻不一定好，有的學(xué)非所用，有的大材小用，造成人才的浪費(fèi)。
二是重能力，輕修養(yǎng)。也有的企業(yè)只重視技術(shù)水平和管理能力，而忽視人才的道德修養(yǎng)，致使一些心術(shù)不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的混亂以致帶來(lái)經(jīng)濟(jì)上的損失。
三是不能將引進(jìn)或開(kāi)發(fā)有機(jī)結(jié)合，而是偏重某一面。眾所周知，企業(yè)獲取人才有兩種途徑：外部引進(jìn)和內(nèi)部開(kāi)發(fā)。這兩種途徑各有其優(yōu)缺點(diǎn)：注重引進(jìn)外部人才，可在短期內(nèi)擁有大量人才并可降低培訓(xùn)費(fèi);注重內(nèi)部人才的開(kāi)發(fā)，可減低人才投資，并能提高使用效率。但只注重外部引進(jìn)，會(huì)挫傷內(nèi)部職工積極性，只重內(nèi)部開(kāi)發(fā)，企業(yè)會(huì)失去活力。因而兩者必須有機(jī)結(jié)合，才能達(dá)到最佳效果。
第三、人才使用方面的誤區(qū)。
一是企業(yè)重視對(duì)人才引進(jìn)和投資，但是忽略施展環(huán)境。引進(jìn)或培養(yǎng)人才也是一種投資，必然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)收益，但需要一定的條件。條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房，更重要還在于工作中的權(quán)責(zé)范圍、人際關(guān)系等方面，而工作環(huán)境和條件是人才發(fā)揮效能并帶來(lái)效益的關(guān)鍵所在。不少企業(yè)以高工資房福利來(lái)吸引并安置人才，但并沒(méi)有為人才創(chuàng)造發(fā)揮才能的寬松環(huán)境，使得不少人才發(fā)出“英雄無(wú)用武之地”的感慨，“身在曹營(yíng)心在漢”、“跳槽熱”等現(xiàn)象即反映出企業(yè)在用人方面的問(wèn)題。人才無(wú)法順利地開(kāi)展工作，自然也就談不上為企業(yè)帶來(lái)效益。
二是重使用而輕價(jià)值。人才的價(jià)值不僅表現(xiàn)在對(duì)社會(huì)和企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任以及做出的貢獻(xiàn)，也反映出社會(huì)和企業(yè)對(duì)人才的尊重以及需要的滿足。實(shí)際工作中，有的企業(yè)不能正確看待人才價(jià)值，非常重視人才的貢獻(xiàn)，卻忽視人才個(gè)人發(fā)展的需要，從而挫傷了人才的積極性。
第四、激勵(lì)機(jī)制方面的誤區(qū)。
物質(zhì)激勵(lì)和精神鼓勵(lì)是企業(yè)常用的兩種不同的激勵(lì)手段。而我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上，往往重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)。企業(yè)常采用提高工資、改善福利等手段進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，可以說(shuō)短期內(nèi)能夠取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到滿足。大家知道，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬斯洛的需求理論將人的需求分為五個(gè)層次，即生存、安全、社會(huì)或感情、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。物質(zhì)需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標(biāo)。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發(fā)員工的工作熱情。滿足其自我發(fā)展需要，在這方面，精神鼓勵(lì)更具有決定性的作用。
第五、人員流動(dòng)方面的誤區(qū)。
表現(xiàn)在害怕人才流動(dòng)。人才流動(dòng)是社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果。企業(yè)從自身角度出發(fā)，～方面需要穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，以維持企業(yè)正?；顒?dòng)的開(kāi)展，另一方面也要借助人才流動(dòng)來(lái)調(diào)整企業(yè)人員結(jié)構(gòu)。因而，保持一定比例的人員流動(dòng)是正常的現(xiàn)象。就是再好的企業(yè)也不可能保證沒(méi)有跳槽現(xiàn)象。但是實(shí)際上，不少企業(yè)從組織人事角度出發(fā)，害怕人才流動(dòng)，并設(shè)置種種障礙，以避免由此帶來(lái)的損失，同時(shí)盡可能減少人才流動(dòng)。這樣做的結(jié)果適得其反，實(shí)際上大大降低了企業(yè)對(duì)人才的吸引力和企業(yè)自身的活力，可能造成更多的人才流失。
入世后人才爭(zhēng)奪更為激烈
加入WTO以后，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在人力資源管理上將面臨更大的競(jìng)爭(zhēng)與壓力，主要來(lái)自兩個(gè)方面：
一方面是來(lái)自其他行業(yè)企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)。
人才短缺是未來(lái)全球企業(yè)面臨的一個(gè)普遍的問(wèn)題。無(wú)論是中國(guó)的公司。歐洲的公司，還是美國(guó)和日本的公司都有這方面的問(wèn)題。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有賴于吸引優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用，而在現(xiàn)實(shí)中，最讓企業(yè)頭痛的是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才。從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的角度看，未來(lái)將缺乏具有一定專業(yè)技能、熟悉國(guó)外法律法規(guī)、懂外語(yǔ)、富有創(chuàng)造力和管理能力，能夠?qū)ζ髽I(yè)忠心耿耿的職員，優(yōu)秀的管理人才和項(xiàng)目經(jīng)理的短缺更加突出。過(guò)去企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，注意培訓(xùn)了一批年青人，使其擔(dān)當(dāng)重任，為公司服務(wù)。如今隨著人才市場(chǎng)的放開(kāi)，以及新興產(chǎn)業(yè)的不斷涌現(xiàn)，促使跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)中不安定的成分增加，人才流動(dòng)更快，由于信息產(chǎn)業(yè)、計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等行業(yè)因工資待遇大大高于傳統(tǒng)的工業(yè)和外經(jīng)貿(mào)部門，因而往往能夠吸引最優(yōu)秀的人才，導(dǎo)致由傳統(tǒng)工業(yè)和外經(jīng)貿(mào)部門向高科技產(chǎn)業(yè)“跳槽”以及人才流失現(xiàn)象極為普遍。這樣公司培養(yǎng)的人才為公司效力的時(shí)間大大縮短。這對(duì)我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的發(fā)展將構(gòu)成很大的威脅。
另一方面是來(lái)自國(guó)外同行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。
中國(guó)加入WTO以后，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)放，大量的外國(guó)投資公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，國(guó)內(nèi)各類企業(yè)都將不可避免地面臨人才流失的問(wèn)題。外國(guó)公司要在中國(guó)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，除了帶來(lái)雄厚的資金和先進(jìn)的技術(shù)上和管理服務(wù)外，由于中國(guó)政府采取人員上的控制方式，外方不可能帶來(lái)更多的技術(shù)和管理人員，需要在中國(guó)市場(chǎng)上雇傭大量中國(guó)雇員，這也是跨國(guó)公司業(yè)務(wù)本地化的需要以及減少成本支出的必然選擇。由于外國(guó)公司在待遇上大大高于國(guó)內(nèi)同類企業(yè)，且能夠提供更為寬松的工作環(huán)境，屆時(shí)，將有相當(dāng)一部分的高級(jí)技術(shù)和管理人才流向外國(guó)公司，中國(guó)企業(yè)面;臨的人才問(wèn)題將十分嚴(yán)重。
人力資源管理理念的更新
加入WTO，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在面臨人才爭(zhēng)奪的同時(shí)也面臨許多機(jī)遇，其中最大的機(jī)遇就是進(jìn)一步開(kāi)放帶來(lái)新的人力資源管理理念和管理方法。我國(guó)的人力資源管理理念是在80年代以后逐步從國(guó)外引進(jìn)的，90年代以來(lái)發(fā)展較快，一些企業(yè)開(kāi)始引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的人力資源管理模式并結(jié)合中國(guó)的具體情況加以創(chuàng)新和運(yùn)用，取得了良好的效果。如海爾的“人本管理”的管理思想，充分重視和發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚力;聯(lián)想集團(tuán)的從依靠個(gè)人扭力向制度化管理的轉(zhuǎn)變等。中國(guó)加入WTO以后，中國(guó)與世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步接軌，現(xiàn)代的人力資源管理的理念將逐步取代傳統(tǒng)的人事管理而得到更多企業(yè)的認(rèn)可，從而促進(jìn)我國(guó)企業(yè)的管理躍上新的臺(tái)階。
人才流動(dòng)加快，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，既是挑戰(zhàn)，同時(shí)也給企業(yè)從更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才提供了機(jī)會(huì)。
幾點(diǎn)建議
在我國(guó)企業(yè)全面參與經(jīng)濟(jì)全球化，溶入國(guó)際經(jīng)濟(jì)體系的背景下，加之八世后我國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)及早做好準(zhǔn)備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動(dòng)，減少人才流失的損失。筆者認(rèn)為，應(yīng)從以下方面加以考慮：
首先，要樹立大人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)要改變傳統(tǒng)的人事管理的模式，從傳統(tǒng)的以工作為主的管理方式向“以人為本”的人力資源管理模式轉(zhuǎn)變，從而最大限度地地激發(fā)企業(yè)員工的積極性。只有這樣，企業(yè)的人力資源管理才能徹底擺脫事務(wù)性的工作，向更高的管理層次邁進(jìn)。
其次，要重視和發(fā)揮企業(yè)文化的效用，鼓勵(lì)創(chuàng)新。建立符合企業(yè)實(shí)際的具有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)文化是提高企業(yè)的凝聚力的根本所在。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)如果沒(méi)有創(chuàng)新，就很難發(fā)展，即使生存也會(huì)面臨危機(jī)。在管理上也是如此，企業(yè)通過(guò)不斷地自我否定、自我超越，不斷地?fù)P棄來(lái)提高管理水平，提高人力資源的利用效率。
第三，人才來(lái)源多樣化?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)很大一部分市場(chǎng)在國(guó)外相此在人才的招聘和使用上，可以借鑒跨國(guó)公司的管理經(jīng)驗(yàn)，采用人力資源本土化和國(guó)際化的管理方式，大膽使用國(guó)外優(yōu)秀人才為我國(guó)的企業(yè)服務(wù)。不言而喻，利用當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行管理有很多優(yōu)勢(shì)，如浙江萬(wàn)向集團(tuán)1994年在美國(guó)建立了一個(gè)子公司——萬(wàn)向美國(guó)公司，其總經(jīng)理是從原美國(guó)通用汽車公司挖過(guò)來(lái)的，給予年薪72萬(wàn)美元，大大高于原來(lái)的工資水平;另外，該總經(jīng)理之所以來(lái)萬(wàn)向是看到萬(wàn)向是一家非常具有發(fā)展?jié)摿Φ墓尽６f(wàn)向公司聘用美國(guó)人管理的目的就是把萬(wàn)向美國(guó)公司辦成本土化的公司，一切按照美國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)，高起點(diǎn)、正規(guī)化經(jīng)營(yíng)，并將產(chǎn)品出口目標(biāo)定位在美國(guó)的主流市場(chǎng)。萬(wàn)向集團(tuán)是生產(chǎn)汽車零部件萬(wàn)向軸的，一開(kāi)始公司就把目標(biāo)緊緊盯住美國(guó)的通用等大的汽車公司。果然，經(jīng)過(guò)5年的發(fā)展，萬(wàn)向美國(guó)公司的出口就從500萬(wàn)美元增加到1999年的4000多萬(wàn)美元，目前繼續(xù)保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭，并與通用汽車公司進(jìn)行了其他一系列合作。
第四，人力資源管理要與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵(lì)機(jī)制，重視精神激勵(lì)。企業(yè)在確定一個(gè)崗位報(bào)酬等級(jí)的時(shí)候，一定要考慮激勵(lì)機(jī)制，并且要有適當(dāng)?shù)亩?。如果?bào)酬不具有激勵(lì)性，職工就會(huì)缺乏動(dòng)力，而這種動(dòng)力又恰是高產(chǎn)出率的源泉;反之，如果報(bào)酬過(guò)高又會(huì)使人工成本上漲，同樣會(huì)使企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)力而無(wú)法支撐。因而報(bào)酬的制定一定要與員工的貢獻(xiàn)和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。
我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)把握以下幾個(gè)方面的結(jié)合：一是企業(yè)的目標(biāo)和職工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，即在目標(biāo)設(shè)定方面不僅要體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，還必須要滿足職工個(gè)人發(fā)展的需求，否則難以收到良好的效果;二是物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)相結(jié)合，物質(zhì)鼓勵(lì)是基礎(chǔ)，但不是萬(wàn)能的，精神鼓勵(lì)是根本，二者的完美結(jié)合才能使企業(yè)真正留住人才，在較高層次上調(diào)動(dòng)員工的積極性，精神鼓勵(lì)可以是多方面的，如目標(biāo)激勵(lì)(制定一個(gè)發(fā)展目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)給予表彰)、榮譽(yù)激勵(lì)(給予各種榮譽(yù)稱號(hào)或給予表?yè)P(yáng))、參與激勵(lì)(鼓勵(lì)員工更多地參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使之真正有一種主人的意識(shí))、感情激勵(lì)(關(guān)心員工的工作和生活)等等;三是內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)相結(jié)合，以內(nèi)在激勵(lì)為主，外在激勵(lì)為輔的原則;四是正面激勵(lì)和負(fù)面激勵(lì)相結(jié)合，以正面激勵(lì)為主，充分工員工發(fā)展的機(jī)會(huì)。
第五，善于利用外部資源為企業(yè)的人力資源管理服務(wù)。相對(duì)于跨國(guó)公司，我國(guó)的企業(yè)規(guī)模較小，一般沒(méi)有人力資源部，且經(jīng)驗(yàn)欠缺。在這種情況下，可以借鑒國(guó)外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，考慮由專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)為企業(yè)的發(fā)展制定專門的規(guī)劃，當(dāng)然，不光是人力資源管理規(guī)劃，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定也應(yīng)征求專業(yè)咨詢公司的意見(jiàn)，充分利用外部的資源為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。我國(guó)的咨詢業(yè)雖然起步較晚，但是發(fā)展很快，目前這樣的服務(wù)中介機(jī)構(gòu)不少。將部分服務(wù)外包是我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)，與國(guó)際慣例接軌的必然發(fā)展趨勢(shì)。
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