企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)論文
企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)論文
隨著企業(yè)競爭態(tài)勢(shì)由傳統(tǒng)靜態(tài)競爭向動(dòng)態(tài)超競爭的轉(zhuǎn)變,中小企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略制勝時(shí)代。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)論文，供大家參考。
企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)論文范文一：SWOT分析法在企業(yè)戰(zhàn)略中的應(yīng)用
[摘 要]作為我國汽車自主品牌的后起之秀，奇瑞公司十余年的發(fā)展歷程證明了奇瑞人的魄力和膽識(shí)。奇瑞如何進(jìn)一步打造其核心競爭力，應(yīng)對(duì)日趨激烈的國際市場競爭，是奇瑞發(fā)展面臨的重要問題。本文通過對(duì)奇瑞戰(zhàn)略四要素的分析，運(yùn)用SWOT戰(zhàn)略分析方法對(duì)奇瑞未來的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行了詳盡的分析，并據(jù)此提出了相關(guān)的戰(zhàn)略選擇和保障措施及建議。
[關(guān)鍵詞]自主創(chuàng)新;國際化;SWOT矩陣;奇瑞汽車公司
隨著全球一體化進(jìn)程的加快、各行業(yè)市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)意識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略在指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展中的重要性，不少企業(yè)、尤其是大型企業(yè)開始重新定位，在對(duì)內(nèi)外部環(huán)境充分了解和掌握的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略思路、戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)文化的塑造等方面。
本文將結(jié)合《企業(yè)戰(zhàn)略管理》教學(xué)的實(shí)踐，對(duì)奇瑞汽車公司的戰(zhàn)略運(yùn)用SWOT戰(zhàn)略分析矩陣進(jìn)行分析。
1 公司概況
奇瑞汽車公司的前身是安徽省汽車零部件有限公司，是由安徽省政府和蕪湖市政府下屬的5家公司共同出資興建的國有股份制企業(yè)，注冊(cè)資本為17.52億元人民幣。1996年，公司以2500萬美元的價(jià)格購買了英國福特公司的發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品技術(shù)和一條生產(chǎn)線;1997年3月，公司在蕪湖經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)80多萬平方米的土地上破土動(dòng)工;同年10月，發(fā)動(dòng)機(jī)廠房建成投入使用;1999年5月第一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)順利下線并一次點(diǎn)火成功;同年9月CAC478/480發(fā)動(dòng)機(jī)一次性通過產(chǎn)品鑒定;12月，安徽汽車零部件工業(yè)公司的首輛轎車下線，截至2000年年底，公司已生產(chǎn)了2000多輛汽車。2001年1月，安徽省汽車零部件有限公司將35040萬元的資產(chǎn)劃到了上汽集團(tuán)的賬下，公司正式更名為上汽奇瑞。
目前，奇瑞公司已具備年產(chǎn)整車65萬輛、發(fā)動(dòng)機(jī)65萬臺(tái)和變速箱40萬套的生產(chǎn)能力。公司旗下現(xiàn)有奇瑞、開瑞、瑞麒、威麟四個(gè)子品牌，覆蓋家轎、微車、商用車和高端品牌領(lǐng)域。公司共有員工2萬人，其中工程技術(shù)人員6000余人。
2 公司戰(zhàn)略四要素分析
2.1 公司機(jī)會(huì)分析
(1)政策條件。國家新政策支持和鼓勵(lì)國內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)自主開發(fā)產(chǎn)品，鼓勵(lì)發(fā)展節(jié)能環(huán)保型小排量汽車，重點(diǎn)發(fā)展混合動(dòng)力汽車技術(shù)和轎車柴油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)，支持開發(fā)新型車用燃料和新型燃料汽車。凡科研設(shè)施建設(shè)符合國家促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步有關(guān)稅收規(guī)定的，可在稅前列支。
(2)國際市場及發(fā)達(dá)國家市場需求的不平衡給中國自主品牌汽車的發(fā)展帶來了機(jī)遇。在全球汽車市場中，發(fā)達(dá)市場與欠發(fā)達(dá)市場共存一體，前者份額占52%，后者占36%;此外，由于全球金融危機(jī)的影響，發(fā)達(dá)國家對(duì)中低端汽車特別是高性價(jià)比汽車的需求越來越大。這些都為奇瑞汽車的海外出口提供了機(jī)遇。
(3)中國已經(jīng)成為世界第四大經(jīng)濟(jì)體，其政治和經(jīng)濟(jì)地位為中國品牌走向世界帶來機(jī)遇。2007年，中國出口額占世界出口總額的比重提高到8.8%，世界排名躍居到第二位。“Made in China”受到了越來越多的海外消費(fèi)者的歡迎。作為中國自主品牌的代表，奇瑞汽車的“中國元素”受到海外市場的關(guān)注。
2.2 公司面臨的威脅
(1)貿(mào)易保護(hù)。第三世界國家大多經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，市場容量有限;第二世界國家多有本國的汽車工業(yè)，對(duì)進(jìn)口汽車多有抵制，如馬來西亞等。
(2)2008年以來，受美國次貸危機(jī)、國際需求減弱、進(jìn)口品價(jià)格漲幅高于出口品價(jià)格漲幅，以及人民幣升值等因素影響，進(jìn)口增長速度顯著提高，出口增長速度減緩，外貿(mào)順差有所回落。
(3)低碳經(jīng)濟(jì)時(shí)代，世界各國普遍關(guān)注非化石燃料的開發(fā)和利用，新能源汽車將是汽車行業(yè)迎接低碳挑戰(zhàn)的發(fā)展趨勢(shì)。我國民族汽車品牌由于起步較晚，且對(duì)新能源汽車的關(guān)鍵生產(chǎn)技術(shù)尚未完全掌握。
2.3 公司優(yōu)勢(shì)分析
(1)2006年奇瑞汽車公司被國家商務(wù)部、發(fā)改委聯(lián)合認(rèn)定為首批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”。2007年先后與美國量子等企業(yè)建立合作合資關(guān)系，開啟中國汽車工業(yè)跨國合作的新時(shí)代。2008年出口整車13.5萬輛，連續(xù)6年穩(wěn)居中國第一。
(2)奇瑞實(shí)際上是地方政府投資的國有企業(yè)，有政府的支持。其領(lǐng)導(dǎo)人來自大型國有企業(yè)，在生產(chǎn)和管理上從一開始就比較規(guī)范，使企業(yè)很快就形成明晰的短、中、長各種不同目標(biāo)，并有成型的企業(yè)制度安排去保證這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(3)奇瑞積極實(shí)施“大國際”戰(zhàn)略，全面推進(jìn)全球化布局，產(chǎn)品向全球70余個(gè)國家和地區(qū)出口，已建或正在建的海外工廠達(dá)到15個(gè)，深度覆蓋亞、歐、非、南美和北美五大洲的汽車市場。
(4)人力資源。奇瑞擇優(yōu)大量雇用外國技術(shù)人員和管理人員。奇瑞東方之子的整裝線——寺田真二的生產(chǎn)線——總長是原三菱的一位日本管理者，現(xiàn)已成為奇瑞的一員。另外，奇瑞員工的平均年齡不超過30歲，更容易培養(yǎng)創(chuàng)新精神。
(5)研發(fā)體系。奇瑞公司從創(chuàng)立之初就堅(jiān)持自主創(chuàng)新，與國內(nèi)大專院校、科研所等建立起產(chǎn)學(xué)研合作的研發(fā)體系，對(duì)奇瑞控股的關(guān)鍵零部件共同進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，目前，公司已掌握了一批整車開發(fā)和關(guān)鍵零部件的核心技術(shù)。并在強(qiáng)調(diào)技術(shù)自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，充分整合全球范圍內(nèi)的資源，通過開展深度化、廣泛化的國際合作，大幅度降低了整車制造和開發(fā)成本，縮短了開發(fā)周期。
2.4 公司劣勢(shì)分析
(1)品牌劣勢(shì)。奇瑞從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在不過十多年，品牌地位不如國外跨國公司，尤其是自主品牌在消費(fèi)者心目中的形象普遍不佳，對(duì)奇瑞擴(kuò)大國際國內(nèi)市場是一個(gè)瓶頸。
(2)高精尖技術(shù)的缺失。奇瑞沒有掌握整車生產(chǎn)的高精尖技術(shù)，沒有高端車。國內(nèi)的銷售利潤率與其他汽車企業(yè)相比較低。
(3)資金缺口。根據(jù)奇瑞汽車日前披露的計(jì)劃，未來數(shù)年內(nèi)的發(fā)展將需要至少400億元的資金，奇瑞的總資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)都相對(duì)較少。上市是奇瑞未來重要的融資渠道，但微薄的利潤延滯了奇瑞的上市步伐，對(duì)奇瑞未來的發(fā)展也產(chǎn)生重要影響。
(4)奇瑞屬國有性質(zhì)企業(yè)，國有股最低占51%，加管理層持有一定比例股權(quán)，現(xiàn)階段，奇瑞汽車公司改制成為最重要的工作。理順股東結(jié)構(gòu)，建立完善的法人制度，是奇瑞參與國際化競爭的必經(jīng)之路。
(5)經(jīng)過10年產(chǎn)銷100萬輛整車的爆發(fā)式增長，“奇瑞速度”作為中國汽車工業(yè)發(fā)展的“傳奇”，已經(jīng)讓企業(yè)走到了發(fā)展的“十字路口”。是單純追求新車銷量，還是著力改善企業(yè)增長質(zhì)量?無論是現(xiàn)有的資金鏈還是經(jīng)營管理方式，都無法支撐奇瑞粗放型擴(kuò)張的發(fā)展模式。
3 奇瑞汽車公司戰(zhàn)略的SWOT分析及戰(zhàn)略選擇
首先將戰(zhàn)略四要素分別列于SWOT分析矩陣中，詳見下表，其次對(duì)他們不同組合進(jìn)行綜合分析，得出奇瑞汽車公司在應(yīng)對(duì)環(huán)境機(jī)會(huì)和威脅時(shí)的四種戰(zhàn)略組合，分別是機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)的組合(SO)、機(jī)會(huì)與劣勢(shì)的組合(WO)、威脅與優(yōu)勢(shì)的組合(ST)、威脅與劣勢(shì)的組合(WT)。分析結(jié)果詳見下表。據(jù)此得出奇瑞汽車公司未來的戰(zhàn)略選擇。
(1)加大中型車和緊湊型車的開發(fā)。在穩(wěn)定小型車和微型車市場地位的基礎(chǔ)上，大力開發(fā)大中型車和緊湊型車，拓展市場地位，具有一定品牌優(yōu)勢(shì)后再向SUV豪華車市場進(jìn)軍。
(2)做實(shí)自主品牌，繼續(xù)發(fā)展新能源車。充分把握國家政策機(jī)會(huì)，做實(shí)自主品牌，發(fā)展新能源車型，迅速搶占未來新能源車市場。
(3)繼續(xù)走國際化道路。在做實(shí)本土化市場基礎(chǔ)上，通過與國際一流企業(yè)的資本與技術(shù)合作，全面進(jìn)入全球市場，尤其是歐美等發(fā)達(dá)國家市場。
4 戰(zhàn)略實(shí)施保障及建議
(1)體制機(jī)制保障?，F(xiàn)代汽車企業(yè)的競爭更多地體現(xiàn)在技術(shù)的競爭。公司應(yīng)繼續(xù)完善體制機(jī)制，不斷激發(fā)企業(yè)員工的創(chuàng)新活力，打造具有核心技術(shù)的、國內(nèi)一流的民族品牌。
(2)上市融資。在企業(yè)總資產(chǎn)和流動(dòng)資金達(dá)到一定程度時(shí)，選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)爭取上市，以更大程度的吸收投資，滿足企業(yè)快速發(fā)展對(duì)資金的需求。
(3)人才國際化。大部分中國企業(yè)都缺乏一支既熟悉本企業(yè)文化又擁有全球運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)，這也是中國品牌走向國際化的最大瓶頸。公司應(yīng)制定人才培養(yǎng)和引進(jìn)的人力資源規(guī)劃，通過各種途徑培養(yǎng)一支具有國際化視野和國際資源整合能力的管理團(tuán)隊(duì)。
(4)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是以企業(yè)為主體的、廣義的、深層次文化，是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的一整套獨(dú)特的關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的價(jià)值觀、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、群體意識(shí)及整個(gè)企業(yè)人員的素質(zhì)，價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。公司應(yīng)倡導(dǎo)和培育觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和用心做事的企業(yè)文化，使員工個(gè)人價(jià)值與公司整體目標(biāo)相統(tǒng)一，提高公司凝聚力，吸引更多的專業(yè)技術(shù)人才和管理人才。
5 結(jié) 論
奇瑞汽車公司是我國較早進(jìn)入汽車行業(yè)打造民族品牌的企業(yè)之一，十余年來的發(fā)展歷程證明了奇瑞人的魄力和膽識(shí)。是做掌握核心技術(shù)的奇瑞還是做技術(shù)的追隨者，奇瑞汽車公司創(chuàng)立伊始就已作出了明確的定位。如何在未來的市場競爭中爭得主動(dòng)地位，不斷強(qiáng)化其品牌地位參與國際市場競爭，系統(tǒng)性、前瞻性的國際化戰(zhàn)略越來越顯示出其重要性。
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企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)論文范文二：試論企業(yè)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略比較
摘 要：本文簡要介紹了戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展，重點(diǎn)比較分析了三種戰(zhàn)略思維：以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維，并探討了知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)所面臨的挑戰(zhàn)。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略思維 戰(zhàn)略比較
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維及其比較
1.以資源為本的戰(zhàn)略思維
以資源為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為企業(yè)是一系列獨(dú)特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤的原因在于它能夠比競爭對(duì)手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對(duì)手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。
加里.哈默爾和C.K.普拉哈拉德認(rèn)為生產(chǎn)商品和提供服務(wù)的特殊能力是企業(yè)的核心能力，他們提出核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)與新事業(yè)發(fā)展的源泉，并認(rèn)為核心競爭力應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)。波特也有一個(gè)類似的戰(zhàn)略考慮，他認(rèn)為差異化是競爭優(yōu)勢(shì)的兩大源泉之一。差異化是一種從產(chǎn)品、企業(yè)出發(fā)的觀念，指企業(yè)內(nèi)在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認(rèn)為應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的商品和提供的服務(wù)來制定戰(zhàn)略。
許多企業(yè)由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術(shù)、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識(shí)學(xué)習(xí)、治理結(jié)構(gòu)等等，這種資源可以通過企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)而體現(xiàn)出來，從而在競爭中具備競爭優(yōu)勢(shì)，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術(shù)優(yōu)勢(shì)使然。
2.以競爭為本的戰(zhàn)略思維
以競爭為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為在決定企業(yè)盈利性的因素中，市場結(jié)構(gòu)起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績的關(guān)鍵。因此，如何打敗競爭對(duì)手、如何在競爭中獲得競爭優(yōu)勢(shì)就成為這種戰(zhàn)略思維的主要焦點(diǎn)。
根據(jù)波特的競爭模型，企業(yè)戰(zhàn)略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業(yè)的吸引力，然后識(shí)別、評(píng)價(jià)和選擇適合所選定行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，最后實(shí)施所選定的戰(zhàn)略。一般認(rèn)為企業(yè)可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和垂直整合獲得競爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)一旦實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的低成本就可以成為企業(yè)競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業(yè)把市場份額作為經(jīng)營的重要目標(biāo)，因?yàn)楦呤袌龇蓊~往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團(tuán)控制微波爐市場即是如此。零售業(yè)態(tài)的發(fā)展與變革無疑證明了范圍經(jīng)濟(jì)確確實(shí)實(shí)可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢(shì)(沃爾瑪即是例證)，而思科的成功并購也證實(shí)了垂直整合可以幫助企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢(shì)。
3.以顧客為本的戰(zhàn)略思維
以顧客為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為顧客是企業(yè)經(jīng)營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。正如日本戰(zhàn)略專家克尼奇.歐米所說：制定戰(zhàn)略時(shí)把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應(yīng)該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細(xì)研究顧客的需要。對(duì)歐米來說，戰(zhàn)略始于顧客，顧客決定產(chǎn)品。成功的戰(zhàn)略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安.斯萊伍克茲基也持同樣的觀點(diǎn)，他認(rèn)為戰(zhàn)略的本質(zhì)就是向顧客提供價(jià)值。
以顧客為本的戰(zhàn)略思維把顧客視為企業(yè)的一部分，它把顧客與企業(yè)存在的關(guān)系過程中給企業(yè)所帶來的利潤作為顧客價(jià)值的度量，亦作為企業(yè)盈利能力的度量，因此，發(fā)現(xiàn)、引導(dǎo)(甚至是創(chuàng)造)顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關(guān)系便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)。 企業(yè)根據(jù)顧客來調(diào)整企業(yè)的各種資源組合和經(jīng)營行為，以便為顧客提供更多的價(jià)值?；萜展菊诜e極實(shí)現(xiàn)這一變革，把公司的組織結(jié)構(gòu)從以產(chǎn)品線為中心改為以現(xiàn)有顧客和潛在顧客為中心，它首創(chuàng)地設(shè)立了客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位，由客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理向顧客提供服務(wù)。客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。
4.三種戰(zhàn)略思維的比較
以資源為本的戰(zhàn)略思維把企業(yè)所能掌握和利用的資源視為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的源泉。本質(zhì)上講，這是一種從企業(yè)出發(fā)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，由內(nèi)而外來考慮企業(yè)戰(zhàn)略的制定，因?yàn)槠髽I(yè)的核心能力決定企業(yè)所服務(wù)的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)具備什么獨(dú)特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰(zhàn)略存在一個(gè)問題，即戰(zhàn)略不是以顧客需求為中心。一旦企業(yè)的核心能力與顧客需求毫不相關(guān)，或企業(yè)的差異化不被顧客所認(rèn)識(shí)和接受，那么，以資源為本的戰(zhàn)略就會(huì)陷入困境。
以競爭為本的戰(zhàn)略思維以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標(biāo)，把競爭對(duì)手的經(jīng)營行為作為自身經(jīng)營行為的標(biāo)桿，考慮的是行業(yè)內(nèi)的此消彼長，考慮的是競爭對(duì)手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對(duì)手做得更好或打敗競爭對(duì)手，對(duì)于整個(gè)行業(yè)而言是一種零和戰(zhàn)略。不過，以競爭為本的戰(zhàn)略思維并不太重視價(jià)值的創(chuàng)新。企業(yè)若從這種戰(zhàn)略思維出發(fā)來考慮戰(zhàn)略的制定，則不可避免地產(chǎn)生三種影響：一是企業(yè)注重模仿而不是創(chuàng)新，因而企業(yè)常常接受競爭對(duì)手的成功之道并進(jìn)行模仿;二是企業(yè)更多的是應(yīng)對(duì)式地展開經(jīng)營，這是競爭的本質(zhì)使然;三是企業(yè)對(duì)新出現(xiàn)的市場和顧客需求的變化把握不夠。
以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是由外而內(nèi)的一種戰(zhàn)略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業(yè)應(yīng)該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對(duì)手更好地滿足顧客作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，并由此來對(duì)企業(yè)進(jìn)行變革，以應(yīng)對(duì)這種要求。采取這種戰(zhàn)略思維的企業(yè)以顧客價(jià)值作為戰(zhàn)略的取向，以價(jià)值創(chuàng)新為已任，以價(jià)值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對(duì)整個(gè)行業(yè)而言是一種非零和的戰(zhàn)略。當(dāng)然，以顧客為本制定戰(zhàn)略要求企業(yè)能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調(diào)整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，這種挑戰(zhàn)和壓力并不是一般的企業(yè)所能面對(duì)和應(yīng)付自如的。
二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定所面臨的挑戰(zhàn)
知識(shí)經(jīng)濟(jì)是現(xiàn)代的主流經(jīng)濟(jì)，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的主要增長點(diǎn)和主導(dǎo)發(fā)展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識(shí)作為生產(chǎn)要素的地位空前提高;知識(shí)需求成為人類實(shí)現(xiàn)其它一切期望的前提，知識(shí)生產(chǎn)本身成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的中心。知識(shí)經(jīng)濟(jì)給企業(yè)經(jīng)營環(huán)境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強(qiáng)，變化越來越快。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)綜合考慮顧客需求、企業(yè)資源和市場競爭這三個(gè)因素，尋找實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價(jià)值創(chuàng)造的途徑。然而，知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)這三個(gè)因素都產(chǎn)生了深刻的變革，因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)要充分關(guān)注知識(shí)的變革作用。
第一，知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下知識(shí)競爭的形態(tài)多種多樣，包括企業(yè)之間的現(xiàn)有知識(shí)資源的競爭、擁有知識(shí)創(chuàng)新能力的人力資源競爭、企業(yè)內(nèi)部知識(shí)資源和其它資源配置效率的競爭、企業(yè)內(nèi)部知識(shí)創(chuàng)新能力的競爭等，知識(shí)競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)需要從全新的角度來分析市場、評(píng)估競爭狀況。
第二，盡管目前知識(shí)尚不能在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中反映出來，但沒有人懷疑知識(shí)的重要性，而且，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步深入，知識(shí)資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識(shí)資源正在取代實(shí)物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)而成為企業(yè)最重要、最大的企業(yè)資產(chǎn)。而且，現(xiàn)代知識(shí)的高速更新、爆炸性增長使靜態(tài)的已有知識(shí)掌握已經(jīng)不能滿足企業(yè)知識(shí)競爭的需要，駕馭知識(shí)的學(xué)習(xí)、研究開發(fā)能力培養(yǎng)就成了企業(yè)構(gòu)造自己知識(shí)競爭優(yōu)勢(shì)的要點(diǎn)。這樣，評(píng)估企業(yè)資源時(shí)需要把企業(yè)的知識(shí)資源/資產(chǎn)評(píng)估納入進(jìn)來。
第三，具備知識(shí)創(chuàng)新能力的顧客是知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對(duì)企業(yè)理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業(yè)戰(zhàn)略更加靈活，具備足夠的柔性來適應(yīng)顧客需求的變化。
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