淺議企業(yè)戰(zhàn)略管理論文
淺議企業(yè)戰(zhàn)略管理論文
企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)整體管理的核心部分,決定著企業(yè)經(jīng)營的成敗。它從公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等方向針對企業(yè)的各個(gè)方面進(jìn)行管理。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的企業(yè)戰(zhàn)略管理論文，供大家參考。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文范文一：跨企業(yè)協(xié)同信息管理競爭力的績效評價(jià)研究
[摘要] 在信息化環(huán)境下，跨企業(yè)的協(xié)同信息管理競爭力成為當(dāng)前階段的主要競爭力，同時(shí)在當(dāng)前中國企業(yè)信息化進(jìn)程中，也迫切需要符合中國特色的企業(yè)測評模型。因此本文在深入分析現(xiàn)有企業(yè)績效評價(jià)成果的基礎(chǔ)上，試圖探索一種全新的企業(yè)績效評價(jià)模式——企業(yè)協(xié)同信息管理競爭力的績效評價(jià)體系。
[關(guān)鍵詞] 協(xié)同企業(yè)績效績效評價(jià)
引言
隨著競爭環(huán)境的變化，企業(yè)在全球范圍內(nèi)組織生產(chǎn)和流通活動(dòng)，分工細(xì)化，協(xié)作增強(qiáng)，市場競爭不再局限在單個(gè)企業(yè)之間，而是企業(yè)群與企業(yè)群之間、產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，例如虛擬企業(yè)、動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)盟等。實(shí)質(zhì)是在最終用戶需求的牽引下，由多個(gè)企業(yè)聯(lián)合形成一種合作組織形式，通過信息技術(shù)把這些企業(yè)連成一個(gè)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，把各個(gè)節(jié)點(diǎn)的資源有效整合并互動(dòng)管理，更有效地向市場提供商品和服務(wù)來完成單個(gè)企業(yè)所不能承擔(dān)的市場功能。
但現(xiàn)有的績效研究大多是對單一企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系和績效評價(jià)方法的研究，而對這種新型企業(yè)模式的績效評價(jià)研究則較少。本文在分析企業(yè)已有績效評價(jià)成果的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性提出一種全新的企業(yè)績效評價(jià)模式——企業(yè)協(xié)同績效評價(jià)體系。
一、跨企業(yè)協(xié)同的含義
由于全球制造和經(jīng)濟(jì)一體化使企業(yè)的市場競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，市場競爭的主體也隨之改變，企業(yè)更多的是與上下游企業(yè)協(xié)同起來，作為一個(gè)整體，共同面對激烈的市場競爭。所謂跨企業(yè)協(xié)同，就是指價(jià)值鏈上的不同企業(yè)主體通過現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以及信息化的手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間從需求預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外協(xié)和外購、制造與分銷、儲(chǔ)運(yùn)到外購等全過程的協(xié)作。
二、現(xiàn)有企業(yè)績效評價(jià)模型分析
評價(jià)企業(yè)群運(yùn)行績效的指標(biāo)，不僅要評價(jià)該節(jié)點(diǎn)企業(yè)(或供應(yīng)商)的運(yùn)營績效，而且還要考慮該節(jié)點(diǎn)企業(yè)(或供應(yīng)商)的運(yùn)營績效對其上下層節(jié)點(diǎn)企業(yè)或整個(gè)供應(yīng)鏈的影響，即要考慮基于企業(yè)群業(yè)務(wù)流程的績效評價(jià)指標(biāo)。目前對于企業(yè)群績效評價(jià)模式主要有以下兩種:
1.SCOR模型
美國供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)于1996年提出的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCOR)。SCOR是一個(gè)以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)參考模型。SCOR的供應(yīng)鏈整體指標(biāo)分為兩類:一類指標(biāo)是面向顧客的。它們是從顧客的角度來看供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作，反映了供應(yīng)鏈對顧客的價(jià)值。主要指標(biāo)為供應(yīng)鏈的可靠性、供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度和供應(yīng)鏈的柔性。第二類指標(biāo)為面向企業(yè)內(nèi)部的，從企業(yè)角度來看供應(yīng)鏈的運(yùn)作，這類指標(biāo)包含了供應(yīng)鏈成本和供應(yīng)鏈資產(chǎn)管理效率。
2.基于平衡記分法的供應(yīng)鏈評估模型(BSC—SC)
從供應(yīng)鏈運(yùn)作的角度并考慮供應(yīng)鏈績效評價(jià)的外向化，此模型認(rèn)為應(yīng)以平衡供應(yīng)鏈運(yùn)作的各個(gè)方面的績效評價(jià)為主，同時(shí)反映供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略的目標(biāo)，以體現(xiàn)集成、跨流程指標(biāo)和診斷性指標(biāo)之間的相互作用，著重強(qiáng)調(diào)組織戰(zhàn)略在績效評價(jià)中所扮演的重要角色。模型提出了BSC—SC的4個(gè)評價(jià)角度:客戶導(dǎo)向、財(cái)務(wù)價(jià)值、內(nèi)部流程、未來發(fā)展性。BSC—SC不但集成了前人所研究的平衡記分法的特點(diǎn)和方法，還在其它3個(gè)方面進(jìn)行了擴(kuò)展：增加了未來發(fā)展性角度，涵蓋了BSC的革新和學(xué)習(xí)的評價(jià)，包括了供應(yīng)鏈成員關(guān)系，以及供應(yīng)鏈資源的評價(jià);在一個(gè)實(shí)時(shí)的基礎(chǔ)上對所有關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測。在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值的主要戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，偏重于對運(yùn)作流程的評價(jià)。
3.SCOR和BSC—SC模型的缺陷
以上模型大多停留在績效評估總框架上，而沒有建立完整指標(biāo)體系，并且沒有指標(biāo)詳細(xì)的指標(biāo)計(jì)算方法。由于我國企業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)作階段還處于企業(yè)功能部門改進(jìn)和整合重點(diǎn)上，供應(yīng)鏈分環(huán)節(jié)指標(biāo)是十分現(xiàn)實(shí)的需要。因此從全局考慮，以上兩個(gè)模型在企業(yè)做供應(yīng)鏈績效評估上缺乏完整性、應(yīng)用性。
更重要的是，隨著企業(yè)協(xié)同競爭力成為其主要競爭力的同時(shí)，跨企業(yè)的協(xié)同管理越發(fā)顯示出其重要性，而SCOR模型和BSC—SC關(guān)注協(xié)同效應(yīng)的結(jié)果測評，譬如供應(yīng)鏈的反應(yīng)性，而對跨企業(yè)協(xié)同行為過程績效測評甚少，因此現(xiàn)階段急需一種新的企業(yè)績效測評模式。
三、現(xiàn)階段我國企業(yè)績效測評體系的構(gòu)建原則
跨企業(yè)協(xié)同管理是以部門、組織、流程以及地理分布上的物流網(wǎng)絡(luò)集成為基礎(chǔ)的，這種特征有別于傳統(tǒng)的基于所有權(quán)的控制管理及層次型的縱向集成，更為強(qiáng)調(diào)組織之間的協(xié)調(diào)、合作和運(yùn)營的管理。因而，對企業(yè)運(yùn)作績效的評價(jià)也隨著跨企業(yè)協(xié)同管理運(yùn)作的重點(diǎn)而發(fā)生改變。為此，評價(jià)體系的構(gòu)建應(yīng)遵循如下原則：
要能反映整個(gè)企業(yè)群的運(yùn)營情況，而不僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)(或部門)的運(yùn)營情況;應(yīng)重視對跨企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程行為過程的動(dòng)態(tài)評價(jià),而不僅僅是對協(xié)同效應(yīng)靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量;注重跨企業(yè)之間協(xié)同實(shí)現(xiàn)方式的測評;要能反映企業(yè)群各節(jié)點(diǎn)(部門)之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性;定性衡量和定量衡量相結(jié)合,內(nèi)部評價(jià)和外部評價(jià)相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào);指標(biāo)應(yīng)分出評價(jià)層次，在每一層次的指標(biāo)選取中應(yīng)突出重點(diǎn)，要對關(guān)鍵的績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析;對某個(gè)特定績效指標(biāo)的維持和改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價(jià)，否則，任何績效都是無法接受的;重視對企業(yè)長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價(jià)。
四、企業(yè)協(xié)同績效測評體系的模型
協(xié)同管理作為一種先進(jìn)的管理思想和方法，其測評體系的制訂一定要充分借鑒、利用現(xiàn)有的相關(guān)成果，在搜集、分析、評估了國內(nèi)外所有主要的研究所果基礎(chǔ)上，根據(jù)現(xiàn)階段我國企業(yè)績效測評體系的構(gòu)建原則，得出了企業(yè)協(xié)同績效測評體系的模型。
跨企業(yè)協(xié)同環(huán)境中的績效評價(jià)體系的建立，首先就是確定對核心競爭力的發(fā)掘，這是對于協(xié)同績效評價(jià)體系是至關(guān)重要的。協(xié)同績效評估體系建立的依據(jù)——協(xié)同競爭力，故整個(gè)評估體系緊緊圍繞協(xié)同競爭力模型全方位展開，包括協(xié)同行為過程、協(xié)同效果、協(xié)同的實(shí)現(xiàn)方式三大體系結(jié)構(gòu)。
1.協(xié)同行為指標(biāo)
跨企業(yè)協(xié)同行為的渠道特征極大影響跨企業(yè)協(xié)同行為業(yè)務(wù)開展的效率和運(yùn)營業(yè)務(wù)模式。如跨企業(yè)協(xié)同行為覆蓋半徑過長，企業(yè)的供應(yīng)能力必然受到限制?？缙髽I(yè)協(xié)同行為渠道結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和變革，更多的與跨企業(yè)協(xié)同行為戰(zhàn)略、跨企業(yè)協(xié)同行為管理、跨企業(yè)協(xié)同行為渠道組織拓展相關(guān)。企業(yè)需要制訂一套策略來管理所有的資源、以期產(chǎn)品或服務(wù)能迎合顧客的需求。而規(guī)劃的重點(diǎn)主要是發(fā)展出一套能監(jiān)控跨企業(yè)協(xié)同行為，使其更有效率、成本更少，并能給予顧客更高品質(zhì)與價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)的業(yè)務(wù)規(guī)范。
根據(jù)協(xié)同行為模型，可相應(yīng)對協(xié)同行為從以下幾個(gè)方面來進(jìn)行測評:協(xié)同計(jì)劃測評指標(biāo)體系;協(xié)同執(zhí)行測評指標(biāo)體系;協(xié)同支持測評指標(biāo)體系;協(xié)同績效測評指標(biāo)體系。
2.協(xié)同效果指標(biāo)
協(xié)同競爭力的體現(xiàn)在協(xié)同效應(yīng)上，而協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)為：對客戶需求的快速反應(yīng)能力。因此協(xié)同效應(yīng)結(jié)果測評指標(biāo)應(yīng)圍繞客戶和反應(yīng)能力而展開，具體為客戶滿意度評價(jià)體系和協(xié)同的訂單反應(yīng)能力評價(jià)體系。
(1)客戶滿意度評價(jià)體系。在以客戶為中心原則下，建立協(xié)同管理的客戶化評價(jià)角度，從客戶的需求角度確定協(xié)同管理運(yùn)作的方向和出發(fā)點(diǎn)，本質(zhì)為以客戶導(dǎo)向的運(yùn)作。
(2)協(xié)同的訂單反應(yīng)能力評價(jià)體系。企業(yè)此時(shí)不再僅止于專注于改善企業(yè)群的效率，而是要達(dá)到整個(gè)企業(yè)群真正的整合，就像單一企業(yè)一般。讓鏈中各環(huán)節(jié)可以清楚知道某產(chǎn)品的庫存、持續(xù)補(bǔ)貨、協(xié)調(diào)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，及彼此分享技術(shù)新知。而訂單就是客戶需求的物理表達(dá)和集中體現(xiàn)，協(xié)同的反應(yīng)能力主要體現(xiàn)在訂單的反應(yīng)能力上，因此協(xié)同的反應(yīng)能力通過訂單的協(xié)同反應(yīng)能力來評價(jià)。
3.協(xié)同實(shí)現(xiàn)方式指標(biāo)
協(xié)同實(shí)現(xiàn)方式多樣，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的控制等是實(shí)現(xiàn)協(xié)同的重要條件，而現(xiàn)階段信息化是協(xié)同競爭力實(shí)現(xiàn)的最充分核心條件?？梢酝ㄟ^以下指標(biāo)體系來衡量:
(1)系統(tǒng)適應(yīng)性指標(biāo)。協(xié)同管理的實(shí)現(xiàn)，乃至整個(gè)協(xié)同管理工程的基礎(chǔ)就是基于應(yīng)用平臺(tái)的系統(tǒng)功能，但系統(tǒng)功能必須與企業(yè)業(yè)務(wù)能力適應(yīng)，系統(tǒng)功能既不能落后于業(yè)務(wù)能力，更不能盲目地超前于業(yè)務(wù)能力，否則就是削足適履，IT黑洞的本質(zhì)原因是信息系統(tǒng)是相對固定的，而業(yè)務(wù)是永遠(yuǎn)變動(dòng)的，信息系統(tǒng)應(yīng)該隨著業(yè)務(wù)職能而變動(dòng)。所以模型從建設(shè)方式、業(yè)務(wù)適應(yīng)能力等角度評價(jià)企業(yè)協(xié)同管理績效。其包括4個(gè)二級指標(biāo)、8個(gè)三級指標(biāo)。
(2)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)指標(biāo)。協(xié)同管理具有明確的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，也就是加入的企業(yè)越多，整個(gè)企業(yè)群的價(jià)值越大，為最終客戶創(chuàng)造的價(jià)值也就越明顯;加入?yún)f(xié)同管理的企業(yè)越多，整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作的復(fù)雜性越高，需要的協(xié)同管理水平也就越高，所以非常重視加入供應(yīng)鏈的企業(yè)數(shù)量、互動(dòng)能力等因素，也就是通過節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)來評價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈管理績效。其包括3個(gè)二級指標(biāo)、8個(gè)三級指標(biāo)。
(3)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同指標(biāo)。協(xié)同管理是一個(gè)長期的工程，不僅要通過協(xié)同管理平臺(tái)奠定管理工程的基礎(chǔ)，更重要的是通過業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同、規(guī)范企業(yè)群上不同產(chǎn)權(quán)主體的業(yè)務(wù)行為和具體操作，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)就是指導(dǎo)企業(yè)群上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在業(yè)務(wù)上協(xié)同作業(yè)的約束性條款和工作標(biāo)準(zhǔn)。有無業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是否完整科學(xué)、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是否得到堅(jiān)決執(zhí)行等因素，是決定協(xié)同管理績效水平乃至整個(gè)協(xié)同管理工程成敗的關(guān)鍵，所以將業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為評價(jià)企業(yè)協(xié)同管理績效的關(guān)鍵指標(biāo)。其包括4個(gè)二級指標(biāo)、9個(gè)三級指標(biāo)。
五、結(jié)語
通過企業(yè)績效測評體系能測評企業(yè)目前的績效水平，從而更好促進(jìn)企業(yè)提高其績效水平。其遵循著特定的演化規(guī)律，而現(xiàn)階段的演化進(jìn)程——企業(yè)協(xié)同績效測評體系，可以分為協(xié)同行為測評指標(biāo)、協(xié)同效果測評指標(biāo)、協(xié)同實(shí)現(xiàn)方式測評指標(biāo)，其模型能指導(dǎo)企業(yè)間更好實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)協(xié)同，從而提高企業(yè)群的協(xié)同競爭力。
參考文獻(xiàn):
[1]程虹等:跨企業(yè)協(xié)同最佳實(shí)現(xiàn)方式[M],北京,機(jī)械工業(yè)出版社,2003
[2]霍佳震隋明剛:企業(yè)績效及供應(yīng)鏈績效評價(jià)研究現(xiàn)狀[J]. 同濟(jì)大學(xué)學(xué)報(bào),2001(8)
[3]滕光進(jìn)葉煥庭:契約理論與能力理論相融合:企業(yè)本質(zhì)的一個(gè)全面闡釋[J].中國軟科學(xué),2000,(5)
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文范文二：鍛造企業(yè)的管理競爭力
企業(yè)界經(jīng)常被廣為傳頌和稱道的便是所謂的核心競爭力。但對于核心競爭力的理解大家各自不同，從學(xué)術(shù)的爭鳴到網(wǎng)絡(luò)的吵鬧我們可以看到，對于技術(shù)、人才、生產(chǎn)、品牌、戰(zhàn)略等各個(gè)環(huán)節(jié)都有人偏重，而不同的企業(yè)也在尋找不同的側(cè)面。
在爭論的背后還彰顯出了一個(gè)更深層次的問題，那就是這些側(cè)面的綜合在企業(yè)里糅合而成的一種力量管理競爭力。把管理看作一種競爭力量而不是一種能力，是在于發(fā)揮企業(yè)內(nèi)外部各種因素的合力，互相配合互相作用形成一種競爭對手望塵莫及的競爭力量。首先值得強(qiáng)調(diào)的是這里的管理競爭力是一種力量而不是能力。因?yàn)槟芰o論如何也是有限的;但是力量不一樣，在意外和危機(jī)的時(shí)候可以表現(xiàn)得出人意料，管理競爭力其實(shí)應(yīng)該是一種所有成員的力量。
在管理競爭力的形成過程中，企業(yè)所有的成員都是一個(gè)重要的角色，每個(gè)人都有自己恰當(dāng)?shù)奈恢?，發(fā)揮強(qiáng)大的能量。把管理的思路、職能、方法、技巧、進(jìn)程、力度等因素組合在一起的是企業(yè)中的各個(gè)層次的員工。
作為管理思想的提供者，首先來源于企業(yè)內(nèi)部的決策者、高層領(lǐng)導(dǎo)，其次才來源于外部的咨詢機(jī)構(gòu)。所以作為領(lǐng)導(dǎo)層，必然要竭盡所能、高屋建瓴為企業(yè)作出遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃、廓出清晰的企業(yè)遠(yuǎn)景，把符合本企業(yè)的管理思想啟發(fā)式的傳輸給各部門下屬，讓管理既有遠(yuǎn)見又有生命力。
得力的管理執(zhí)行層是管理競爭力形成的關(guān)鍵，這包括各個(gè)職能部門的主要負(fù)責(zé)人和核心員工。部門領(lǐng)導(dǎo)的主要職能是堅(jiān)持管理的思想、構(gòu)思管理的方法、運(yùn)用管理的技巧提升部門的效率和能量;核心員工的主要職責(zé)是在高層領(lǐng)導(dǎo)的思想管理之下，努力尋找工作的最佳方法，并一起作為示范帶動(dòng)相關(guān)業(yè)務(wù)人員共同完成任務(wù)。執(zhí)行層的要訣在于 “執(zhí)行”，尤其是現(xiàn)代企業(yè)中，當(dāng)管理的思維和方法趨于雷同的時(shí)候，制勝的工具就是“執(zhí)行”別人可能不執(zhí)行的模式和工具?，F(xiàn)代企業(yè)中沒有純粹的接受管理的層次，普通的員工應(yīng)該在管理方法指導(dǎo)下積極完成本職工作，同時(shí)要因時(shí)、因地、因事、因人應(yīng)用靈活的工作方法，并主動(dòng)地把管理的缺陷及時(shí)匯報(bào)。在這里必須要求企業(yè)建立完善的反饋機(jī)制，比如現(xiàn)在流行的網(wǎng)絡(luò)反饋等方式。
事實(shí)上，鍛造管理競爭力還要克服一個(gè)致命的因素：一些認(rèn)為管理可以被替代的想法。不少企業(yè)的中下層員工認(rèn)為管理的價(jià)值微乎其微，認(rèn)為不需要上層的管理就可以做好工作、穩(wěn)定效率、推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。想法簡單但危害重大，容易滋生企業(yè)的“無管理主義”，導(dǎo)致企業(yè)無方向、無戰(zhàn)略、無目標(biāo)等一系列短視行為。要求企業(yè)重視宣傳、重視教育培訓(xùn)、重視同典型企業(yè)進(jìn)行比較，逐漸克服員工的“無管理主義”。
管理競爭力是逐層深入和修煉的力量，好比英雄所練就的一身功夫既要有外功更依賴內(nèi)功。所以管理競爭力可以分為五個(gè)層次：核心層、緊密層、半緊密層、松散層、衛(wèi)星層。
核心層是企業(yè)戰(zhàn)略管理的力量，是任何企業(yè)都必須重點(diǎn)鍛煉的一種力量。作為核心力量，戰(zhàn)略管理是一種宗旨的界定、遠(yuǎn)景的規(guī)劃，其任務(wù)就是根據(jù)市場、行業(yè)分析確定企業(yè)的業(yè)務(wù)范疇，并不斷地進(jìn)行宣揚(yáng)，強(qiáng)化所有員工對核心層力量的認(rèn)識(shí)。緊密層是業(yè)務(wù)管理力量，是由企業(yè)核心員工對業(yè)務(wù)的鉆研和熟練掌握而形成的力量，一般的競爭對手因缺乏這一層次的力量而效率低下。半緊密層是指學(xué)習(xí)管理力量，即由高層和人力資源部門號召、各個(gè)層次執(zhí)行的學(xué)習(xí)過程，以及由學(xué)習(xí)所獲得的技能的提升，大多數(shù)公司在今天比較重視這一力量。松散層是人員管理力量，也就是說在學(xué)習(xí)之外開始重視員工的招聘、考核和激勵(lì)，合理的人員管理制度是這種力量的源泉。衛(wèi)星層是廣告管理力量即宣傳管理的力量，這是對企業(yè)品牌塑造和知名度提升具有決定性作用的力量，雖然游離于各種力量之外，但正是其外在性特征，卻顯示了廣泛而磅礴的力量。
說得簡單一點(diǎn)，就是在企業(yè)的經(jīng)營中，不能忽視任何一個(gè)管理的層次，不能忽視任何一個(gè)員工，形成一種人人都在管理，人人都被管理的活躍氣氛。
淺議企業(yè)戰(zhàn)略管理論文相關(guān)文章：