淺議企業(yè)戰(zhàn)略管理論文
淺議企業(yè)戰(zhàn)略管理論文
企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)整體管理的核心部分,決定著企業(yè)經(jīng)營的成敗。它從公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等方向針對企業(yè)的各個方面進行管理。下面是學習啦小編為大家整理的企業(yè)戰(zhàn)略管理論文，供大家參考。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文范文一：跨企業(yè)協(xié)同信息管理競爭力的績效評價研究
[摘要] 在信息化環(huán)境下，跨企業(yè)的協(xié)同信息管理競爭力成為當前階段的主要競爭力，同時在當前中國企業(yè)信息化進程中，也迫切需要符合中國特色的企業(yè)測評模型。因此本文在深入分析現(xiàn)有企業(yè)績效評價成果的基礎(chǔ)上，試圖探索一種全新的企業(yè)績效評價模式——企業(yè)協(xié)同信息管理競爭力的績效評價體系。
[關(guān)鍵詞] 協(xié)同企業(yè)績效績效評價
引言
隨著競爭環(huán)境的變化，企業(yè)在全球范圍內(nèi)組織生產(chǎn)和流通活動，分工細化，協(xié)作增強，市場競爭不再局限在單個企業(yè)之間，而是企業(yè)群與企業(yè)群之間、產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，例如虛擬企業(yè)、動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟等。實質(zhì)是在最終用戶需求的牽引下，由多個企業(yè)聯(lián)合形成一種合作組織形式，通過信息技術(shù)把這些企業(yè)連成一個協(xié)作網(wǎng)絡，把各個節(jié)點的資源有效整合并互動管理，更有效地向市場提供商品和服務來完成單個企業(yè)所不能承擔的市場功能。
但現(xiàn)有的績效研究大多是對單一企業(yè)績效評價指標體系和績效評價方法的研究，而對這種新型企業(yè)模式的績效評價研究則較少。本文在分析企業(yè)已有績效評價成果的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性提出一種全新的企業(yè)績效評價模式——企業(yè)協(xié)同績效評價體系。
一、跨企業(yè)協(xié)同的含義
由于全球制造和經(jīng)濟一體化使企業(yè)的市場競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，市場競爭的主體也隨之改變，企業(yè)更多的是與上下游企業(yè)協(xié)同起來，作為一個整體，共同面對激烈的市場競爭。所謂跨企業(yè)協(xié)同，就是指價值鏈上的不同企業(yè)主體通過現(xiàn)代網(wǎng)絡技術(shù)，以及信息化的手段，實現(xiàn)企業(yè)間從需求預測、產(chǎn)品設計、外協(xié)和外購、制造與分銷、儲運到外購等全過程的協(xié)作。
二、現(xiàn)有企業(yè)績效評價模型分析
評價企業(yè)群運行績效的指標，不僅要評價該節(jié)點企業(yè)(或供應商)的運營績效，而且還要考慮該節(jié)點企業(yè)(或供應商)的運營績效對其上下層節(jié)點企業(yè)或整個供應鏈的影響，即要考慮基于企業(yè)群業(yè)務流程的績效評價指標。目前對于企業(yè)群績效評價模式主要有以下兩種:
1.SCOR模型
美國供應鏈協(xié)會于1996年提出的供應鏈運作參考模型(SCOR)。SCOR是一個以業(yè)務流程為基礎(chǔ)的供應鏈運作標準參考模型。SCOR的供應鏈整體指標分為兩類:一類指標是面向顧客的。它們是從顧客的角度來看供應鏈的整體運作，反映了供應鏈對顧客的價值。主要指標為供應鏈的可靠性、供應鏈的反應速度和供應鏈的柔性。第二類指標為面向企業(yè)內(nèi)部的，從企業(yè)角度來看供應鏈的運作，這類指標包含了供應鏈成本和供應鏈資產(chǎn)管理效率。
2.基于平衡記分法的供應鏈評估模型(BSC—SC)
從供應鏈運作的角度并考慮供應鏈績效評價的外向化，此模型認為應以平衡供應鏈運作的各個方面的績效評價為主，同時反映供應鏈整體戰(zhàn)略的目標，以體現(xiàn)集成、跨流程指標和診斷性指標之間的相互作用，著重強調(diào)組織戰(zhàn)略在績效評價中所扮演的重要角色。模型提出了BSC—SC的4個評價角度:客戶導向、財務價值、內(nèi)部流程、未來發(fā)展性。BSC—SC不但集成了前人所研究的平衡記分法的特點和方法，還在其它3個方面進行了擴展：增加了未來發(fā)展性角度，涵蓋了BSC的革新和學習的評價，包括了供應鏈成員關(guān)系，以及供應鏈資源的評價;在一個實時的基礎(chǔ)上對所有關(guān)鍵指標進行監(jiān)測。在實現(xiàn)財務價值的主要戰(zhàn)略目標的前提下，偏重于對運作流程的評價。
3.SCOR和BSC—SC模型的缺陷
以上模型大多停留在績效評估總框架上，而沒有建立完整指標體系，并且沒有指標詳細的指標計算方法。由于我國企業(yè)的供應鏈運作階段還處于企業(yè)功能部門改進和整合重點上，供應鏈分環(huán)節(jié)指標是十分現(xiàn)實的需要。因此從全局考慮，以上兩個模型在企業(yè)做供應鏈績效評估上缺乏完整性、應用性。
更重要的是，隨著企業(yè)協(xié)同競爭力成為其主要競爭力的同時，跨企業(yè)的協(xié)同管理越發(fā)顯示出其重要性，而SCOR模型和BSC—SC關(guān)注協(xié)同效應的結(jié)果測評，譬如供應鏈的反應性，而對跨企業(yè)協(xié)同行為過程績效測評甚少，因此現(xiàn)階段急需一種新的企業(yè)績效測評模式。
三、現(xiàn)階段我國企業(yè)績效測評體系的構(gòu)建原則
跨企業(yè)協(xié)同管理是以部門、組織、流程以及地理分布上的物流網(wǎng)絡集成為基礎(chǔ)的，這種特征有別于傳統(tǒng)的基于所有權(quán)的控制管理及層次型的縱向集成，更為強調(diào)組織之間的協(xié)調(diào)、合作和運營的管理。因而，對企業(yè)運作績效的評價也隨著跨企業(yè)協(xié)同管理運作的重點而發(fā)生改變。為此，評價體系的構(gòu)建應遵循如下原則：
要能反映整個企業(yè)群的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點(或部門)的運營情況;應重視對跨企業(yè)之間的業(yè)務流程行為過程的動態(tài)評價,而不僅僅是對協(xié)同效應靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量;注重跨企業(yè)之間協(xié)同實現(xiàn)方式的測評;要能反映企業(yè)群各節(jié)點(部門)之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性;定性衡量和定量衡量相結(jié)合,內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào);指標應分出評價層次，在每一層次的指標選取中應突出重點，要對關(guān)鍵的績效指標進行重點分析;對某個特定績效指標的維持和改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的;重視對企業(yè)長期利益和長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。
四、企業(yè)協(xié)同績效測評體系的模型
協(xié)同管理作為一種先進的管理思想和方法，其測評體系的制訂一定要充分借鑒、利用現(xiàn)有的相關(guān)成果，在搜集、分析、評估了國內(nèi)外所有主要的研究所果基礎(chǔ)上，根據(jù)現(xiàn)階段我國企業(yè)績效測評體系的構(gòu)建原則，得出了企業(yè)協(xié)同績效測評體系的模型。
跨企業(yè)協(xié)同環(huán)境中的績效評價體系的建立，首先就是確定對核心競爭力的發(fā)掘，這是對于協(xié)同績效評價體系是至關(guān)重要的。協(xié)同績效評估體系建立的依據(jù)——協(xié)同競爭力，故整個評估體系緊緊圍繞協(xié)同競爭力模型全方位展開，包括協(xié)同行為過程、協(xié)同效果、協(xié)同的實現(xiàn)方式三大體系結(jié)構(gòu)。
1.協(xié)同行為指標
跨企業(yè)協(xié)同行為的渠道特征極大影響跨企業(yè)協(xié)同行為業(yè)務開展的效率和運營業(yè)務模式。如跨企業(yè)協(xié)同行為覆蓋半徑過長，企業(yè)的供應能力必然受到限制?？缙髽I(yè)協(xié)同行為渠道結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和變革，更多的與跨企業(yè)協(xié)同行為戰(zhàn)略、跨企業(yè)協(xié)同行為管理、跨企業(yè)協(xié)同行為渠道組織拓展相關(guān)。企業(yè)需要制訂一套策略來管理所有的資源、以期產(chǎn)品或服務能迎合顧客的需求。而規(guī)劃的重點主要是發(fā)展出一套能監(jiān)控跨企業(yè)協(xié)同行為，使其更有效率、成本更少，并能給予顧客更高品質(zhì)與價值的產(chǎn)品與服務的業(yè)務規(guī)范。
根據(jù)協(xié)同行為模型，可相應對協(xié)同行為從以下幾個方面來進行測評:協(xié)同計劃測評指標體系;協(xié)同執(zhí)行測評指標體系;協(xié)同支持測評指標體系;協(xié)同績效測評指標體系。
2.協(xié)同效果指標
協(xié)同競爭力的體現(xiàn)在協(xié)同效應上，而協(xié)同效應的表現(xiàn)為：對客戶需求的快速反應能力。因此協(xié)同效應結(jié)果測評指標應圍繞客戶和反應能力而展開，具體為客戶滿意度評價體系和協(xié)同的訂單反應能力評價體系。
(1)客戶滿意度評價體系。在以客戶為中心原則下，建立協(xié)同管理的客戶化評價角度，從客戶的需求角度確定協(xié)同管理運作的方向和出發(fā)點，本質(zhì)為以客戶導向的運作。
(2)協(xié)同的訂單反應能力評價體系。企業(yè)此時不再僅止于專注于改善企業(yè)群的效率，而是要達到整個企業(yè)群真正的整合，就像單一企業(yè)一般。讓鏈中各環(huán)節(jié)可以清楚知道某產(chǎn)品的庫存、持續(xù)補貨、協(xié)調(diào)產(chǎn)品的設計，及彼此分享技術(shù)新知。而訂單就是客戶需求的物理表達和集中體現(xiàn)，協(xié)同的反應能力主要體現(xiàn)在訂單的反應能力上，因此協(xié)同的反應能力通過訂單的協(xié)同反應能力來評價。
3.協(xié)同實現(xiàn)方式指標
協(xié)同實現(xiàn)方式多樣，業(yè)務標準的控制等是實現(xiàn)協(xié)同的重要條件，而現(xiàn)階段信息化是協(xié)同競爭力實現(xiàn)的最充分核心條件?？梢酝ㄟ^以下指標體系來衡量:
(1)系統(tǒng)適應性指標。協(xié)同管理的實現(xiàn)，乃至整個協(xié)同管理工程的基礎(chǔ)就是基于應用平臺的系統(tǒng)功能，但系統(tǒng)功能必須與企業(yè)業(yè)務能力適應，系統(tǒng)功能既不能落后于業(yè)務能力，更不能盲目地超前于業(yè)務能力，否則就是削足適履，IT黑洞的本質(zhì)原因是信息系統(tǒng)是相對固定的，而業(yè)務是永遠變動的，信息系統(tǒng)應該隨著業(yè)務職能而變動。所以模型從建設方式、業(yè)務適應能力等角度評價企業(yè)協(xié)同管理績效。其包括4個二級指標、8個三級指標。
(2)協(xié)同網(wǎng)絡效應指標。協(xié)同管理具有明確的網(wǎng)絡效應，也就是加入的企業(yè)越多，整個企業(yè)群的價值越大，為最終客戶創(chuàng)造的價值也就越明顯;加入?yún)f(xié)同管理的企業(yè)越多，整個供應鏈運作的復雜性越高，需要的協(xié)同管理水平也就越高，所以非常重視加入供應鏈的企業(yè)數(shù)量、互動能力等因素，也就是通過節(jié)點網(wǎng)絡效應來評價整個供應鏈管理績效。其包括3個二級指標、8個三級指標。
(3)業(yè)務標準協(xié)同指標。協(xié)同管理是一個長期的工程，不僅要通過協(xié)同管理平臺奠定管理工程的基礎(chǔ)，更重要的是通過業(yè)務標準協(xié)同、規(guī)范企業(yè)群上不同產(chǎn)權(quán)主體的業(yè)務行為和具體操作，業(yè)務標準就是指導企業(yè)群上各節(jié)點企業(yè)在業(yè)務上協(xié)同作業(yè)的約束性條款和工作標準。有無業(yè)務標準、業(yè)務標準是否完整科學、業(yè)務標準是否得到堅決執(zhí)行等因素，是決定協(xié)同管理績效水平乃至整個協(xié)同管理工程成敗的關(guān)鍵，所以將業(yè)務標準作為評價企業(yè)協(xié)同管理績效的關(guān)鍵指標。其包括4個二級指標、9個三級指標。
五、結(jié)語
通過企業(yè)績效測評體系能測評企業(yè)目前的績效水平，從而更好促進企業(yè)提高其績效水平。其遵循著特定的演化規(guī)律，而現(xiàn)階段的演化進程——企業(yè)協(xié)同績效測評體系，可以分為協(xié)同行為測評指標、協(xié)同效果測評指標、協(xié)同實現(xiàn)方式測評指標，其模型能指導企業(yè)間更好實現(xiàn)跨企業(yè)協(xié)同，從而提高企業(yè)群的協(xié)同競爭力。
參考文獻:
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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文范文二：鍛造企業(yè)的管理競爭力
企業(yè)界經(jīng)常被廣為傳頌和稱道的便是所謂的核心競爭力。但對于核心競爭力的理解大家各自不同，從學術(shù)的爭鳴到網(wǎng)絡的吵鬧我們可以看到，對于技術(shù)、人才、生產(chǎn)、品牌、戰(zhàn)略等各個環(huán)節(jié)都有人偏重，而不同的企業(yè)也在尋找不同的側(cè)面。
在爭論的背后還彰顯出了一個更深層次的問題，那就是這些側(cè)面的綜合在企業(yè)里糅合而成的一種力量管理競爭力。把管理看作一種競爭力量而不是一種能力，是在于發(fā)揮企業(yè)內(nèi)外部各種因素的合力，互相配合互相作用形成一種競爭對手望塵莫及的競爭力量。首先值得強調(diào)的是這里的管理競爭力是一種力量而不是能力。因為能力無論如何也是有限的;但是力量不一樣，在意外和危機的時候可以表現(xiàn)得出人意料，管理競爭力其實應該是一種所有成員的力量。
在管理競爭力的形成過程中，企業(yè)所有的成員都是一個重要的角色，每個人都有自己恰當?shù)奈恢?，發(fā)揮強大的能量。把管理的思路、職能、方法、技巧、進程、力度等因素組合在一起的是企業(yè)中的各個層次的員工。
作為管理思想的提供者，首先來源于企業(yè)內(nèi)部的決策者、高層領(lǐng)導，其次才來源于外部的咨詢機構(gòu)。所以作為領(lǐng)導層，必然要竭盡所能、高屋建瓴為企業(yè)作出遠期的戰(zhàn)略規(guī)劃、廓出清晰的企業(yè)遠景，把符合本企業(yè)的管理思想啟發(fā)式的傳輸給各部門下屬，讓管理既有遠見又有生命力。
得力的管理執(zhí)行層是管理競爭力形成的關(guān)鍵，這包括各個職能部門的主要負責人和核心員工。部門領(lǐng)導的主要職能是堅持管理的思想、構(gòu)思管理的方法、運用管理的技巧提升部門的效率和能量;核心員工的主要職責是在高層領(lǐng)導的思想管理之下，努力尋找工作的最佳方法，并一起作為示范帶動相關(guān)業(yè)務人員共同完成任務。執(zhí)行層的要訣在于 “執(zhí)行”，尤其是現(xiàn)代企業(yè)中，當管理的思維和方法趨于雷同的時候，制勝的工具就是“執(zhí)行”別人可能不執(zhí)行的模式和工具。現(xiàn)代企業(yè)中沒有純粹的接受管理的層次，普通的員工應該在管理方法指導下積極完成本職工作，同時要因時、因地、因事、因人應用靈活的工作方法，并主動地把管理的缺陷及時匯報。在這里必須要求企業(yè)建立完善的反饋機制，比如現(xiàn)在流行的網(wǎng)絡反饋等方式。
事實上，鍛造管理競爭力還要克服一個致命的因素：一些認為管理可以被替代的想法。不少企業(yè)的中下層員工認為管理的價值微乎其微，認為不需要上層的管理就可以做好工作、穩(wěn)定效率、推動企業(yè)的發(fā)展。想法簡單但危害重大，容易滋生企業(yè)的“無管理主義”，導致企業(yè)無方向、無戰(zhàn)略、無目標等一系列短視行為。要求企業(yè)重視宣傳、重視教育培訓、重視同典型企業(yè)進行比較，逐漸克服員工的“無管理主義”。
管理競爭力是逐層深入和修煉的力量，好比英雄所練就的一身功夫既要有外功更依賴內(nèi)功。所以管理競爭力可以分為五個層次：核心層、緊密層、半緊密層、松散層、衛(wèi)星層。
核心層是企業(yè)戰(zhàn)略管理的力量，是任何企業(yè)都必須重點鍛煉的一種力量。作為核心力量，戰(zhàn)略管理是一種宗旨的界定、遠景的規(guī)劃，其任務就是根據(jù)市場、行業(yè)分析確定企業(yè)的業(yè)務范疇，并不斷地進行宣揚，強化所有員工對核心層力量的認識。緊密層是業(yè)務管理力量，是由企業(yè)核心員工對業(yè)務的鉆研和熟練掌握而形成的力量，一般的競爭對手因缺乏這一層次的力量而效率低下。半緊密層是指學習管理力量，即由高層和人力資源部門號召、各個層次執(zhí)行的學習過程，以及由學習所獲得的技能的提升，大多數(shù)公司在今天比較重視這一力量。松散層是人員管理力量，也就是說在學習之外開始重視員工的招聘、考核和激勵，合理的人員管理制度是這種力量的源泉。衛(wèi)星層是廣告管理力量即宣傳管理的力量，這是對企業(yè)品牌塑造和知名度提升具有決定性作用的力量，雖然游離于各種力量之外，但正是其外在性特征，卻顯示了廣泛而磅礴的力量。
說得簡單一點，就是在企業(yè)的經(jīng)營中，不能忽視任何一個管理的層次，不能忽視任何一個員工，形成一種人人都在管理，人人都被管理的活躍氣氛。
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