供應鏈管理論文
供應鏈管理論文
在全球市場的激烈競爭中,越來越多的企業(yè)意識到,必須實施供應鏈管理,充分利用各種資源,增強自身和整體競爭力,快速響應市場變化,更好的滿足顧客需求。下面是學習啦小編為大家整理的供應鏈管理論文,供大家參考。
供應鏈管理論文范文一:淺析企業(yè)的供應鏈管理
摘要:本文主要闡述企業(yè)建立科學的合理高效的供應鏈,可以提高企業(yè)客戶服務水平,大幅降低成本;同時,加強和優(yōu)化供應鏈管理,還能創(chuàng)造新的市場需求,為顧客創(chuàng)造更多價值;供應鏈管理還可解決網(wǎng)絡營銷的瓶頸,使網(wǎng)絡營銷效果倍增。供應鏈管理已成為企業(yè)市場營銷成功與否的關鍵。
關鍵詞:供應鏈管理;企業(yè)管理;市場營銷
在目前的市場競爭環(huán)境下,所有的企業(yè)都將面臨更為嚴峻的挑戰(zhàn),它們必須在提高客戶服務水平的同時努力降低運營成本;必須在提高市場反應速度的同時給客戶以更多的選擇。新經(jīng)濟時代的供應鏈管理,其基本思想就是以市場和客戶需求為導向,以核心企業(yè)為盟主,以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為目標,以協(xié)同和雙贏原則為基本模式,通過運用現(xiàn)代企業(yè)管理技術、信息技術、網(wǎng)絡技術和集成技術,達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務流和價值流的有效規(guī)劃和控制,從而將客戶、銷售商、供應商、制造商、服務商等合作伙伴連成完整的網(wǎng)絡鏈結構,形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟,從而實現(xiàn)滿足服務水平要求的同時,使系統(tǒng)的成本最小化。供應鏈管理對于提升企業(yè)的競爭力有著重要作用,本文給出了企業(yè)實施供應鏈管理的一些對策和建議。
一、樹立真正的供應鏈管理意識
在供應鏈管理中,一個重要的理念就是強調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務和競爭力,并為其在供應鏈上定位,將非核心業(yè)務外包。由于企業(yè)的資源有限,企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領域都獲得競爭優(yōu)勢是十分困難的,因此它必須集中資源在某個自己所專長的領域,即核心業(yè)務上。企業(yè)在供應鏈上進行定位,才能成為供應鏈上一個不可替代的角色。
二、基于供應鏈管理企業(yè)要實施新的經(jīng)營管理模式
基于供應鏈管理企業(yè)將實施新的經(jīng)營管理模式,包括企業(yè)管理要實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變,注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想,建立扁平化組織,充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用,面向客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程,利用IT技術協(xié)調(diào)業(yè)務分散與管理集中的矛盾。實施新的企業(yè)管理模式可以幫助企業(yè)在正確的時間、正確的地點,以最低的成本提供正確數(shù)量的合格原材料、零部件和產(chǎn)品。這是一種“共贏”的局面——供應商、生產(chǎn)商、銷售商、顧客等可使信息快速、準確地流動,從而使每一方都獲得最大效益。企業(yè)實施新的經(jīng)營管理模式后,可以提高企業(yè)整體經(jīng)營決策水平,從而使企業(yè)能在激烈的市場競爭中把握機會,脫穎而出。
三、尋求建立戰(zhàn)略合作伙伴關系
在供應鏈管理中,不但有雙贏理念,更重要的是通過技術手段把理念形態(tài)落實到操作實務上。關鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來,形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系,即所謂的供應鏈合作關系,是集成化供應鏈管理的關鍵。此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關系管理,管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產(chǎn)品,增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系,增進相互之間的了解,相互之間保持一定的一致性,實現(xiàn)信息共享等。企業(yè)應通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品和服務或增值的信息而獲利。供應商管理庫存和共同計劃、預測與庫存補充的應用就是企業(yè)轉向改善、建立良好的合作伙伴關系的典型例子。
四、通過整體市場營銷理論來整合供應鏈管理
從市場營銷的角度看,供應鏈管理運作是一種有效的對營銷渠道的管理。在供應鏈中,原材料經(jīng)生產(chǎn)、銷售到顧客使用產(chǎn)品,這個復雜的過程包含增值(組裝、加工等活動)和非增值(普通的貨物運輸?shù)然顒?過程兩方面。據(jù)統(tǒng)計,價值增加過程只占時間的5%,其余95%的時間處于非增值過程。當產(chǎn)品在技術上的差別較小時,圍繞產(chǎn)品的競爭將從產(chǎn)品本身轉向產(chǎn)品的服務上。以顧客為中心的營銷戰(zhàn)略要求準確地理解顧客價值,而持續(xù)地滿足顧客價值則需要供應鏈上所有成員的共同努力。目前的整體市場營銷理論,突破了以最終顧客市場營銷為中心的傳統(tǒng)市場營銷理論的概念,提出從長遠利益出發(fā),公司的市場營銷活動應包括其內(nèi)外部環(huán)境的所有重要行為者,他們是供應商、分銷商、最終顧客、同盟者、競爭者等。整體市場營銷促使我們對原有的競爭模式進行思考。整體市場營銷與供應鏈管理的出發(fā)點是一致的。
五、積極利用新技術尋求供應鏈管理創(chuàng)新
顧客可以在Internet網(wǎng)上看到企業(yè)主頁,參觀該企業(yè)的電子展廳,查看相關產(chǎn)品目錄、性能、價格和其它信息,在網(wǎng)上訂貨,并可通過Email、BBS等提出意見等;銷售子系統(tǒng)在接收到客戶訂單后,結合企業(yè)自己的銷售預測數(shù)據(jù),得出總的預測銷售量;然后結合企業(yè)的設備、人員生產(chǎn)能力,能力不夠時可考慮作業(yè)外包,運用線性規(guī)劃、多目標規(guī)劃或其它數(shù)學模型確定最終生產(chǎn)產(chǎn)品種類和數(shù)量,這樣可以實現(xiàn)利益最大化、資金、人員的充分利用和平衡;結合工作日程安排計劃,運用網(wǎng)絡計劃技術編制相應的生產(chǎn)作業(yè)計劃,并調(diào)整設備和人員負荷;確定好主生產(chǎn)計劃后,把相關信息反饋到銷售子系統(tǒng),根據(jù)相應的物料清單求出各種原材料的需要量并通知采購子系統(tǒng)進行物料供應安排;采購子系統(tǒng)在收到生產(chǎn)子系統(tǒng)的需求信息后,查看看板系統(tǒng)的狀態(tài),結合供應商的供應條件,計算出什么時間、需要什么、需要多少,即確定最佳訂貨點和訂貨批量;再通過EDI或其它方式向供應商發(fā)送物料需求訂單,還可通過網(wǎng)絡監(jiān)控供應商的生產(chǎn)狀況。
在新形勢下,我國企業(yè)要繼續(xù)提高企業(yè)管理和信息化水平,適應與跨國企業(yè)的競爭和合作,就急需引入和推廣供應鏈管理這種先進的管理理念和技術,供應鏈管理的能力正是科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新在新世紀的重要表現(xiàn),是提高企業(yè)核心競爭力和國家綜合國力的重要途徑。
參考文獻:
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供應鏈管理論文范文二:供應鏈管理中的業(yè)務流程重組問題
所謂供應鏈(Supply Chein)是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零督商、最終用戶等組成的網(wǎng)絡。供應鏈管理則是指從大系統(tǒng)思想出發(fā),對跨越企亞邊界的整個供應鏈中的物流、信息流、資金流、價值流以及毛作流進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制以尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關系,最大程度地減少內(nèi)耗與浪費,實現(xiàn)供應鏈整體效率的最優(yōu)化。供應鏈管理是一種荃于流程的魚成化管理棋式,它更強調(diào)通過業(yè)務流程重構實理整體的集成與協(xié)調(diào)。
企業(yè)業(yè)務流程重組(BPR)則正是以流程觀念為核心.以改善供應鏈中的物流、信息流、資金流以及工作流為乎段,以反客需求為重點著重企業(yè)內(nèi)部及跨組織的流程重構。在企業(yè)內(nèi)部是跨單位的思考.而就整體產(chǎn)業(yè)而言,則是跨企業(yè)的整個供應鑄的思考。其目的即是要使整體的效率提高、成本降低,這與供應鏈管理的目標不謀而合。據(jù)英國KPMG管理咨詢機構的研究發(fā)現(xiàn),向有效的供應鏈邁進的第一步就是重組并德定內(nèi)部作業(yè)流程,在其調(diào)查的歐洲公司中。以上在重構他們的業(yè)務流程和系統(tǒng),以提高對顧客的反應能力。這些新流程經(jīng)過精心設計,能保證產(chǎn)品的快速傳遞,防止庫存積,井能靈活地應對顧客需求的變化。事實上隨著ERP這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)在供應鏈管理中的實施,必須要求有相應的管理組織和方法與之相適應。因此,在供應鏈管理中ERP與業(yè)務流程重組的結合已是必然趨勢。
1 業(yè)務流程重組的內(nèi)涵
業(yè)務流程重組(RPR)理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理學院教授邁克爾·漢默(Mich Hammer}先生提出。它是指通過取新思考.翻新作業(yè)流程,以便在成本、品質、服務和速度等方面獲得“戲劇化”的改善。美國的一些大公司。如IBM、科達、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT& T等紛紛推行BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己實踐證明,這些大企業(yè)實施BPR以后,取得了巨大成功,企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略.看成一場工業(yè)管理革命。其實質包含以下幾點:
1.1 反客為導向。BPR所追求的改造是以頤客需求為導向,凡是無法為顧客創(chuàng)造價值的活動,均為BPR改革的目標。
1.2 以流程為導向。傳統(tǒng)企業(yè)強調(diào)“功能部門”而非“流程”,強調(diào)各部門完成各部門的工作,而非全體完成一項整合的上作BPR則強調(diào)打破部門及組織的界限,以流程為工作單位,重新設計。
1.3 根本性的重新思考及重新設計。即對現(xiàn)有的作業(yè)方式,不存有理所當然的心理,而經(jīng)常反省一此根本的問題.通過思考這此問題找出企業(yè)經(jīng)營的最佳策略及方法.徹底根除現(xiàn)有的架構及流程,重新設計及建構新的流程,而不是在原有的組織架構上作改進或修補的工作。
1.4 大幅度的績效改善。BPR不在原有的組織架構上作修補的工作,而是徹底改變作業(yè)流程卜追求的是組織績效大幅度改善,且不是單一目標的改善,而是同時在多方面(反應速度、品質、成本、彈性等)獲得大幅度的改善。
1.5 信息科技的運用。有效運用信息科技是流程改造中重要的一環(huán)。信息技術一項重要的功能是能突破時間及空間限制,使得供應鏈的信息流及物料流能迅速的傳達。供應鏈成員之間信息共享是有效供應鏈管理的基本耍求。
2 供應鏈管理中業(yè)務流重組的基本內(nèi)容
2.1 企業(yè)內(nèi)的BPR
其總的原則是:橫向集成活動,實行團隊工作方式;縱向壓縮組織,使組織扁平化,權力下放,授權員工自行作出決定,推行并行工程。
2.1.1 功能內(nèi)的BPRo通常是指對職能內(nèi)部的流程進行重組。在舊休制下,企業(yè)各職能管理機構重組,中間層次多,而這些中問竹理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作,計算機完全取代這些業(yè)務而將中間層取消,理做到機構不貢疊、業(yè)務不重復。例如物資管理由分層整理改為集中管理,取消二級倉庫;財務核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)愉入計井機,全部核算工作由計算機完成,變多級核算為一級核算等。
2.1.2 功能間的BPM指在企業(yè)范圍內(nèi),跨越多個職能部門邊界的業(yè)務流程重組。例如北京第一機床廠進行的新產(chǎn)品開發(fā)機構雙組以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標.組織集設計、工藝、,產(chǎn)、供應、檢驗人員為一體的承包組,打破部門的界限,實行團隊管理,以及將設計、工藝,生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結構靈活機動,適應性強,將各部門人員組織在一起,使許多工作可平行處理,從而可大幅度地縮}li新產(chǎn)品的開發(fā)周期
2.2 組織間的BPR
指發(fā)生在供應鏈中跨企業(yè)邊界的企業(yè)之間的業(yè)務重組。如通用汽車公司(GM)與SATURN轎車配件供應商之間的購銷協(xié)作關系就是企業(yè)間BPR的典型例子GM公司采用共享數(shù)鑲庫EM等信息技術,將公司的經(jīng)營活動與配件供應商的經(jīng)營活動連接起來。配件供應商通過GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進度,擬定自己的生產(chǎn)、采購和發(fā)貨計劃。通過計算機將發(fā)貨信息傳給GM公司,而收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時,通過自動向供應商付款這樣,使零部件供應商的運轉像一個公司似的實現(xiàn)了討論供應鏈的有效針整理了生產(chǎn)、定貨周期,簡化工廠程流程。這類BPR是目前業(yè)務流程重組的最高層次,也是供應鏈重組的最終目標。
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