公司人力資源管理論文
公司人力資源管理論文
二十一世紀(jì),企業(yè)的競爭是人才的競爭,人才是信息時代企業(yè)發(fā)展的動力之源,人力資源將是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的公司人力資源管理論文，供大家參考。
公司人力資源管理論文范文一：淺析國有企業(yè)人力資源管理
[摘 要]隨著知識經(jīng)濟時代的到來，僅靠勞動力、資本、原材料和能源的經(jīng)營管理，已不能滿足企業(yè)改革發(fā)展的需要，人才對企業(yè)生存發(fā)展的定性作用日益顯現(xiàn)，人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的主導(dǎo)地位日益凸顯。因此，只有確立先進的人力資源管理制度，樹立“以人為本”、“人才資本”、“人才開發(fā)”等新理念，建立健全各項管理機制，才能使企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。
[關(guān)鍵詞] 國有企業(yè);發(fā)展;人力資源;管理
在當(dāng)今競爭日益激烈的知識經(jīng)濟時代，僅靠勞動力、資本、原料和能源的經(jīng)營管理，已經(jīng)不能滿足企業(yè)改革發(fā)展的需要，高級人才和員工的整體素質(zhì)對企業(yè)的生存發(fā)展的決定性作用比以往任何時候都更加深刻地表現(xiàn)出來，人力資源管理在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中的主導(dǎo)地位日益凸顯。目前，在大多數(shù)的國有企業(yè)中，都采用傳統(tǒng)的人事管理模式。傳統(tǒng)的人事管理最大的特點是穩(wěn)定性極高，一個人一旦被安置在一個工作單位或崗位上工作，常常一干就是一輩子。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，這種靜態(tài)管理遠遠滿足不了企業(yè)生存和發(fā)展的需要。因此，確立先進的人力資源管理理念，建立新的人力資源管理制度，樹立“以人為本”、“人才資本”、“人才層別”、“人才差別”、“人才開發(fā)”與“人才國際化”等新理念，建立健全適合本企業(yè)的長效動態(tài)的用人機制、留人機制、激勵機制、培訓(xùn)機制、人才引進機制和流動機制，才能使企業(yè)吸納、留住和用好人才，促進企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)性地又好又快發(fā)展。
一、國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
目前我國大部分企業(yè)，尤其是國有大中型企業(yè)的人力資源管理還處在“希望嘗試卻不知所措”的特殊境況。長期的計劃經(jīng)濟體制帶來的觀念束縛，和其他種種文化、社會原因，使得國有企業(yè)人力資源方面存在很多突出的問題，這些問題很可能直接影響到了國有企業(yè)的競爭力，使國有企業(yè)在“人才核心”競爭中，喪失優(yōu)勢。
1.當(dāng)前國有企業(yè)的經(jīng)營管理人員仍是行政委派。大多數(shù)由行政任命的企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)利益不緊密相關(guān)，缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益沖動。缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性，對改善企業(yè)經(jīng)營的理念、措施被動接受，行動遲緩。人才錯位現(xiàn)象嚴(yán)重，由于“官本位”的影響，一方面工人、技術(shù)人員被人看不起，另一方面將大量有技術(shù)專長而不具管理才能的人選拔到管理崗位，造成人才的倒掛。
2.當(dāng)前國企的人事管理的精力主要在于考勤、檔案、合同管理等，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理與開發(fā)體系，屬于服務(wù)性而不是開發(fā)性。
3.缺乏對人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃基本不考慮人力資源的發(fā)展問題認(rèn)為企業(yè)所需人力資源隨時可以從人力資源市場獲取，殊不知這種短視行為造成企業(yè)需用人時卻無可用之人。
4.國有企業(yè)管理人員、員工待遇不和其貢獻掛鉤，國企內(nèi)部工資待遇大多不能拉開差距，趨向平均化，與外資、合資、私營企業(yè)的人員相比明顯感受到不公正。
5.國有企業(yè)只重視用人，缺乏培養(yǎng)、開發(fā)人才意識，人力資本投入幅度小。
6.缺乏有效的激勵機制。不公平、不公開、不合理的物質(zhì)分配嚴(yán)重挫傷了企業(yè)一線人才的積極性，使人才失去奮斗目標(biāo)。
二、當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理亟待解決的問題
(一)體制上的問題：從勞動人事管理體制到人力資源管理體制的轉(zhuǎn)變
這幾年來，盡管很多企業(yè)開始意識到，人是企業(yè)中最活躍、最具能動性、最可增值的要素，人力資源是最有潛力的資源。且在這一管理思想的指導(dǎo)下，眾多的國有企業(yè)紛紛摘下“人事部”的牌子，易之以“人力資源部”。但事實上，我們通過以上分析，國有企業(yè)的人力資源管理狀況并不樂觀，新部門的職能同原來的人事部相比并沒有什么改變。所謂的人力資源管理只不過是人事管理的一種時尚提法而已，人力資源管理并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，管理體制還沒有徹底轉(zhuǎn)變，實質(zhì)上仍是行政管理體制，而不是經(jīng)營體制，具體表現(xiàn)在：
1.用人制度僵化、缺乏競爭機制?，F(xiàn)行國有企業(yè)用人制度缺乏競爭性、公開性、公平性。人員的聘用仍是通過主管提名、人事部門考察、組織討論的方式?jīng)Q定。公開選拔、競爭上崗的方式還沒有進一步推行。員工與企業(yè)簽訂勞動合同后，只要沒有違反公司規(guī)章制度，都會按時享受相應(yīng)待遇。同時人員配置機制不規(guī)范，因人設(shè)崗現(xiàn)象嚴(yán)重，因事配人還不能徹底落實，工作職位與個人能力上的能級對應(yīng)原則沒有充分體現(xiàn)。造成人才缺乏與人才浪費并存，人才閑置與用人不當(dāng)并存。
2.分配制度缺乏新的突破，動力機制與約束機制沒有完善。分配制度還沒有真正成為經(jīng)營管理的推動力，生產(chǎn)經(jīng)營效益與分配水平?jīng)]有取得良好的相互作用效果，分配制度創(chuàng)新難度大，分配制度改革滯后于經(jīng)營內(nèi)外環(huán)境變化。
(二)管理上的問題：人力資源部如何成為經(jīng)營戰(zhàn)略上的合作伙伴
1.人力資源管理部在經(jīng)營戰(zhàn)略實施中具有舉足輕重的地位，應(yīng)納入經(jīng)營決策層，但現(xiàn)實中卻普遍充當(dāng)執(zhí)行、參謀的角色，只是著眼于當(dāng)前的業(yè)務(wù)管理，僅是在企業(yè)“需要”時發(fā)揮作用，如補充人員、平時發(fā)放工資、培訓(xùn)職工、解決勞資糾紛等，沒有上升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上的全局考慮。
2.缺乏可行的人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略中比較重視產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、成本降低、市場占有等方面，但忽視人力資源方面的內(nèi)容，如人力資源規(guī)劃、開發(fā)培訓(xùn)、員工發(fā)展等。
3.人力資源管理與企業(yè)文化的合力沒有自發(fā)形成。員工的個人價值體現(xiàn)在人力資源管理體系之中，而企業(yè)價值、經(jīng)營理念則體現(xiàn)在企業(yè)文化，這兩者如何相融合，共同形成企業(yè)發(fā)展的合力、推動力，是當(dāng)前一個薄弱環(huán)節(jié)。因為人力資源管理體系中的各部分(如績效評估、人員提拔、薪酬等)與個人價值更相關(guān)，只有當(dāng)個人價值轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值，人力資源管理才能與企業(yè)文化形成合力發(fā)揮更明顯更直接的導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵作用，共同實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。
(三)策略上的問題：缺乏科學(xué)、合理、有效、可行的員工績效評估體系。
習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的、經(jīng)驗判斷為主體的績效評估手段，評估因素單一，理論上成熟的評估體系在國有企業(yè)的實施時間不長，缺乏可借鑒的經(jīng)驗;在挖掘員工潛能、幫助員工發(fā)展方面體現(xiàn)不足，員工大多是被動地參與;評估結(jié)果與薪酬、晉升不直接掛鉤，還有很多人為因素起作用。
(四)人力資源重組與結(jié)構(gòu)調(diào)整上的問題：成員增效與機構(gòu)人員重組優(yōu)化。
這兩項工作觸及利益格局的調(diào)整，涉及面廣、政策性強，其艱巨性、復(fù)雜性、敏感性十分突出。
(五)人力資源信息化管理手段上的問題：面臨網(wǎng)絡(luò)信息化的挑戰(zhàn)與國有企業(yè)信息化水平的制約。
三、國有企業(yè)人力資源管理對策
(一)創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理理念
一是要確立從管理人到開發(fā)人的理念。樹立 “堅持以人為本，注重潛能開發(fā)，講求投入產(chǎn)出，進入決策過程”的現(xiàn)代人力資源開發(fā)意識，積極倡導(dǎo)面向國內(nèi)外的人才市場引才借智，強調(diào)以人為本、因人擇事，始終堅持把對人的開發(fā)放在第一位，努力促進人與社會的協(xié)調(diào)發(fā)展，強調(diào)把開發(fā)員工的創(chuàng)造潛能作為現(xiàn)代人力資源開發(fā)的重點，使每一個人潛在的巨大能量都能得到充分地釋放，使每一個人的創(chuàng)造才能得到盡情的施展。二是確立從管理人到服務(wù)人的理念，逐步實現(xiàn)由傳統(tǒng)的單一管理向多元化、多層次、全方位的服務(wù)性轉(zhuǎn)變。三是確立從行為管理到心理管理的理念，要善于運用心理學(xué)和行為科學(xué)的方法，研究員工的心理現(xiàn)象，了解員工的心理需求，把握員工的心理規(guī)律。四是確立從事本管理到人本管理的理念，強調(diào)以人為中心，促進兩個發(fā)展相統(tǒng)一，即既要促進經(jīng)濟社會的健康持續(xù)發(fā)展，又要促進人自身的全面發(fā)展。五是確立堅持兩元目標(biāo)的理念，即提高人的智力和激發(fā)員工的活力。 (二)建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理體制
制度因素是影響人力資源管理方式和水平最為重要的因素，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理體制，要做大量的實際工作，主要包括用人制度、分配制度兩大方面，重點解決“管理人員能上能下，員工收入能多能少，人員能進能出”的問題。
1.對高層經(jīng)營管理人員實行年薪制，根據(jù)職責(zé)、風(fēng)險、經(jīng)營業(yè)績大小確定薪酬水平，合理拉開與一般員工的薪酬差距。徹底廢除過去套用國家行政管理的有關(guān)制度，建立符合國有企業(yè)實際的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓(xùn)、分配制度。
2.建立動態(tài)的用人制度。對關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和急需、短缺人才實行市場導(dǎo)向型的薪酬制度，薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場價位接軌，避免人才外流。一是對生產(chǎn)工人實行“三崗制”，干得好的可以成為優(yōu)秀工人，干得不好可能轉(zhuǎn)為試崗工人或待崗工人。二是對管理人員定期進行績效評估，實行末位淘汰制。三是對技術(shù)人員實行“評聘分開、競爭上崗”制度，保持有一定比例有技術(shù)資格的人員落聘或低聘。
3.健全“以人為本”的薪酬激勵制度，建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配制度。對普通員工實行技能導(dǎo)向型和工作導(dǎo)向型的崗位工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變。
4.實行資本、技術(shù)要素參與分配，探索管理者期股、員工持股、技術(shù)入股的新辦法，以穩(wěn)住優(yōu)秀人才和技術(shù)骨干。
(三)強化人力資源管理部門在經(jīng)營戰(zhàn)略上的職能作用
1.把人力資源管理部門提升到經(jīng)營戰(zhàn)略的決策部門，而不僅僅是執(zhí)行部門。高層管理者應(yīng)當(dāng)在職能范圍適當(dāng)授權(quán)、放權(quán)。
2.加大人力資源投資，注重培育“學(xué)習(xí)型組織”。以戰(zhàn)略的眼光去看待在吸引人才、培養(yǎng)人才方面的投入，健全職工教育培訓(xùn)組織，完善“培養(yǎng)、使用、待遇一體化”的新機制，加強員工的繼續(xù)教育、終身教育。
3.重建人力資源管理人員自身的知識體系。必須具備現(xiàn)代化的管理科學(xué)、行為科學(xué)等方面的知識，必須熟悉國家有關(guān)法律法規(guī)，了解企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境及本企業(yè)生產(chǎn)流程、發(fā)展方向，掌握全體員工的個人基本信息。
(四)建立與健全科學(xué)、客觀、合理、有效的員工績效評估體系
1.先進行全面的工作分析、職位分析，在此基礎(chǔ)上制訂績效評估標(biāo)準(zhǔn)，評估的因素要比較全面、合理。
2.人員分類考評。除制訂通用的考核標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)根據(jù)人員的崗位、職責(zé)的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、生產(chǎn)性人員和非生產(chǎn)性人員分別制訂評估細則，可實行自我評估、下屬評估與上司評估、專項評估相結(jié)合的辦法。
3.指標(biāo)定量化，并以實際工作結(jié)果為依據(jù)，既評定工作的數(shù)量，又評定工作的質(zhì)量;既考評個人業(yè)績，又重視考評團隊業(yè)績，使個人業(yè)績與團隊業(yè)績保持一致;既注重絕對標(biāo)準(zhǔn)，又注重相對標(biāo)準(zhǔn)。
4.建立反饋制度，減少評估誤差，并根據(jù)實際條件的變化而提出評估方案的改進，以保持其有效性。
(五)建立和應(yīng)用CIMS系統(tǒng)，提升人力資源管理信息化整體水平
建立和應(yīng)用CIMS系統(tǒng)，將企業(yè)內(nèi)外部有關(guān)人力資源的信息集成為一個信息庫，可以方便和增強管理者對這些信息的管理。企業(yè)內(nèi)部信息包括在職人才信息、離職人才信息、人才儲備信息、人才工作動態(tài)跟蹤信息等。通過這些信息，企業(yè)可以隨時了解人才離職率變動情況以及離職原因，從而有針對性地及早采取相應(yīng)措施。比如，根據(jù)企業(yè)以往的平均離職率，可以預(yù)測這一階段的離職人員數(shù)，根據(jù)這一情況，提前從人才儲備庫中挑選后備人員進行培訓(xùn)，這樣就降低了離職發(fā)生時崗位長期空缺的可能性。離職原因信息還可以幫助企業(yè)更好地制定用人、留人政策。企業(yè)外部信息主要包括同業(yè)人員信息、同業(yè)人才需求信息、人才供給信息等。通過對人才供給狀況的了解，企業(yè)可以快速有效地為人才流失后的空缺崗位補充優(yōu)秀人才;而同業(yè)人員信息中，了解其他企業(yè)特別是直接競爭對手企業(yè)中知識型員工的薪資福利水平和政策以及行業(yè)平均薪資水平，可以幫助企業(yè)更好地制定本企業(yè)薪酬政策。
(六)加強企業(yè)員工素質(zhì)教育，強化自我激勵機制
1.完善競爭機制。當(dāng)今，不少國有企業(yè)不斷倡導(dǎo)員工的競爭意識，但效果總是不盡如人意，最關(guān)鍵的是因為沒有把每個員工置于崗位工作壓力中，沒有使他們感到生存危機，這也是員工競爭意識不能從根本上樹立的深層原因。如果對每個崗位規(guī)定了具體的工作標(biāo)準(zhǔn)，并建立嚴(yán)格的績效考核機制，對不能勝任工作者實行淘汰管理，那么，每個員工就會自覺、自動地去提高自身素質(zhì)。從這個意義上說，提高隊伍素質(zhì)的切入點應(yīng)該是先改變國有企業(yè)“一大二公”的管理模式。
2.完善需求機制。也就是依據(jù)企業(yè)自身發(fā)展需要如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略目標(biāo);管理者對員工的工作績效要求;員工的自我評價等進行有計劃、有針對性地員工培訓(xùn)教育，并在企業(yè)內(nèi)部營造“學(xué)習(xí)型企業(yè)”和“學(xué)習(xí)型員工”的良好氛圍。
3.完善成果轉(zhuǎn)化機制。在企業(yè)所實施的每項員工培訓(xùn)教育中，必須通過考核并與員工的獎酬、晉升等有機結(jié)合，使其在生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)揮有作用，避免培訓(xùn)教育與實際應(yīng)用相脫節(jié)的現(xiàn)象。
4.完善效果評價機制。這是與成果轉(zhuǎn)化相聯(lián)系的包括員工接受培訓(xùn)的效果和在生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)用的成效評價體系的建立，以確保員工綜合素質(zhì)得到不斷提升。
四、總結(jié)
國有企業(yè)人力資源的管理與發(fā)展，是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。由于國有企業(yè)管理機制上存在的缺陷，使得國有企業(yè)在人才競爭上面臨比競爭對手更大的困難，領(lǐng)導(dǎo)者以及廣大員工觀念的轉(zhuǎn)變，是首要難題。這個難題不能單純靠以上幾種方法，簡單治理，要全盤分析，甚至是多學(xué)科交叉地、綜合性地進行治理，遠不如文中所說那么簡單。建立行之有效的人力資源管理制度，使企業(yè)在調(diào)配、起用人才時，能形成一個良性循環(huán)是目前國有企業(yè)實施企業(yè)改革的措施之一。我相信，作為中國經(jīng)濟的主力——國有企業(yè)的人力資源管理制度的改革，必將隨著經(jīng)濟改革的不斷深入，邁出堅實而又艱難的每一步。
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公司人力資源管理論文范文二：淺析企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的作用
[論文關(guān)鍵詞]企業(yè)文化 人力資源管理
[論文摘要]企業(yè)文化是人力資源管理的重要外部條件，是對人力資源管理的補充和完善，是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，它對人力資源管理有著重要的影響力和促進作用。本文就主要探討了企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的作用。
企業(yè)文化是一個企業(yè)無形的寶貴財富。企業(yè)集體的聲譽，成就感，榮譽感與員工息息相關(guān)。溫在2011年政府工作報告中指出：“文化對民族和國家的影響更深刻、更久遠。要更好地滿足人民群眾多層次多樣化文化需求，發(fā)揮文化引導(dǎo)社會、教育人民、推動發(fā)展的功能，增強民族凝聚力和創(chuàng)造力。”因此，我們要積極發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的作用。那么，企業(yè)文化對人力資源管理有哪些作用呢?筆者認(rèn)為主要有以下幾方面。
一、導(dǎo)向作用
企業(yè)文化的核心是企業(yè)全體員工共同擁有的價值觀，這種價值觀會對人們的思想意識和行為產(chǎn)生一種導(dǎo)向的作用。發(fā)出無聲的命令，要求企業(yè)全體員工按照共同價值觀及以其為核心的企業(yè)文化要求去行動。例如：北京同仁堂藥業(yè)以“工序雖繁必不敢省人工，品質(zhì)雖貴必不敢減物力”為經(jīng)營理念，沃爾瑪集團的“顧客永遠是對的”理念引導(dǎo)和影響職工的思想和行為。通過企業(yè)文化將其基本信念、基本價值觀等灌輸給他的職工，形成上下一致的企業(yè)文化，促進廣大職工為自己的信仰在工作。企業(yè)文化對人力資源管理體系的具有導(dǎo)向功能，主要表現(xiàn)在：
一是在人力資源的招聘中，將企業(yè)的價值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。在招聘過程中對招聘者進行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在招聘開始以前就已描繪好所要招聘人員的整體形象，即事前的招聘;
二是在人力資源的培訓(xùn)中，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。當(dāng)今一些企業(yè)改變以往生搬硬套的模式，采取拓展訓(xùn)練、團隊打造等較靈活的體驗式培訓(xùn)，在培訓(xùn)過程中讓員工樹立和接受企業(yè)的文化理念;
三是將企業(yè)文化的要求溶入員工的考核與評價中，在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的;
四是在員工的薪酬系統(tǒng)上，企業(yè)應(yīng)真正建立起符合其核心價值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。例如，企業(yè)的核心價值觀中強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，那么在薪酬系統(tǒng)設(shè)計上就應(yīng)該拉大不同表現(xiàn)員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現(xiàn)好、對企業(yè)貢獻大的員工受到明確的獎勵和賞識，特別是通過薪酬的調(diào)整予以體現(xiàn)。
二、人才吸引與保持作用
企業(yè)文化可以把企業(yè)各個層面、各個層次的人聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力，讓職工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。例如：同仁堂藥業(yè)從古至今，都保持一個非常突出的特色，講禮儀重人和，在整個企業(yè)文化氛圍中都明顯顯示出“人和”與“親善”的色彩。成為吸引與保持人才的重要因素。
企業(yè)文化通過提供各種誘因與貢獻的相互平衡，即“誘因引導(dǎo)與成就驅(qū)動”的平衡使人才認(rèn)同來達到吸引人才、維系人才的作用。如企業(yè)可以通過分配文化保證人才物質(zhì)利益的實現(xiàn);通過招聘、錄用、內(nèi)部待業(yè)、解雇、養(yǎng)老等安全保障文化來滿足人才安全感的需要;通過主體文化和諸多亞文化制造團體認(rèn)同感和歸屬感;通過自我價值的追求與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的協(xié)調(diào)來滿足員工自我實現(xiàn)的需要。這是企業(yè)文化所特有的魅力，通過這種魅力把企業(yè)發(fā)展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周圍。近年來，海爾、娃哈哈等知名公司受到越來越多的應(yīng)聘求職者的青睞和向往，與其有著獨特的企業(yè)文化吸引作用是分不開的。
三、激勵作用
優(yōu)秀的企業(yè)文化，常?？梢允蛊髽I(yè)員工懂得自己所在企業(yè)存在的社會意義和自己作為企業(yè)一員的意義，從而產(chǎn)生使命感與責(zé)任感。企業(yè)文化的人力資源激勵功能具體體現(xiàn)在：
一是信任鼓勵。例如：惠普公司對員工的信任表現(xiàn)得最為清楚，實驗室備品庫就是存放電器和機械零件的地方，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且還鼓勵他們拿回家去供個人使用!惠普公司認(rèn)為，不管工程師是在工作崗位還是在家擺弄這些玩意兒，都能學(xué)到一些東西。
二是關(guān)心鼓勵。例如：惠普的創(chuàng)建人比爾·休利特說：“惠普的政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好。”這就是惠普之道。
三是宣泄激勵。在日本的某些企業(yè)，在心理學(xué)家的建議下，一些企業(yè)設(shè)立了“特種員工室”，里面有經(jīng)理、車間主任等的偶像，用塑料或沙袋制成。工人可以對特定偶像任意地拳打腳踢，發(fā)泄不滿情緒而無人干涉。“特種員工室”設(shè)立后，員工的消極情緒得到發(fā)泄，暴力事件明顯減少了。 四、約束作用
企業(yè)文化建設(shè)必須使員工產(chǎn)生自覺行動，沒有外在約束，這時的企業(yè)文化才算初步建立起來。企業(yè)文化的人力資源約束功能表現(xiàn)在：
一是能使對員工的心理約束和對工作的約束一致起來，建設(shè)一支具有統(tǒng)一的價值觀念、首創(chuàng)精神，以及一切行動聽指揮、遵紀(jì)守法的員工隊伍，既發(fā)揮員工的主體作用;又使每一個員工懂得自己的工作任務(wù)、目標(biāo)、職責(zé)，并按照這些要求駕馭管理各種要素，盡職盡責(zé)地完成本職工作;
二是能使自我約束與強制約束結(jié)合起來。一個企業(yè)群體的價值觀念一旦成為廣大員工的自覺意念和行為，員工們就毋須外力的強制，自覺地按照群體認(rèn)同的價值觀念待人處事和從事經(jīng)營活動;
三是能使事前、事中、事后的約束相結(jié)合，三者約束，環(huán)環(huán)緊扣。企業(yè)文化中長期形成的群體觀念和道德行為準(zhǔn)則，在員工中起潛移默化作用，可以使不良行為自我約束。即使發(fā)生，也比較容易進行糾正。
五、人才培養(yǎng)作用
企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導(dǎo)向功能來實現(xiàn)的。企業(yè)文化的行為約束功能的人才培養(yǎng)作用主要體現(xiàn)在制度文化和企業(yè)倫理的作用。一方面企業(yè)規(guī)章制度的約束作用非常明顯，而且是硬性的，制度面前人人平等;另一方面，企業(yè)倫理包括社會公德和職業(yè)道德，員工都必須遵守，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的高素質(zhì)員工。例如：在海爾集團曾發(fā)生這樣一件事情：一位客戶住進了海爾集團的招待所。年輕的服務(wù)員發(fā)現(xiàn)客戶走路一瘸一拐，就詢問客戶有什么需要幫助的?？蛻艚忉屨f自己的腳氣病犯了，又沒帶腳氣藥水，所以這樣。說完，這位客戶就隨團游覽嶗山去了。等到他下午回到招待所，發(fā)現(xiàn)床前放著一盆熱水，盆沿上搭著一條毛巾，床旁邊的桌子上放著一瓶腳氣水。令客戶非常感動。這件事情說明，海爾集團的規(guī)章制度再嚴(yán)密，也不會規(guī)定發(fā)現(xiàn)顧客有點瘸怎么辦?而年輕的服務(wù)員之所以能夠這么做是因為良好的企業(yè)文化教育，海爾集團正是通過良好的企業(yè)文化培養(yǎng)了這么優(yōu)秀的員工。
迪爾和肯尼迪在《企業(yè)文化》一書中反復(fù)強調(diào)的：“我們認(rèn)為人員是公司最偉大的資源，管理的方法不是直接用電腦報表，而是經(jīng)由文化暗示，強有力的文化是引導(dǎo)行為的有力工具，它幫助員工做到最好。”企業(yè)文化和人力資源管理共同關(guān)注的對象是一致的，都是企業(yè)中的人，將企業(yè)文化與企業(yè)的人力資源管理密切結(jié)合，使企業(yè)文化的滲透過程貫穿人力資源管理的始終，就會更好地發(fā)揮引導(dǎo)企業(yè)向前發(fā)展的功能。
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