項目組織管理論文
項目組織管理論文
提高項目組織管理的有效性 ,具有十分重要的意義 ,施工企業(yè)必須認(rèn)真強化這一工作。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的項目組織管理論文，供大家參考。
項目組織管理論文范文一：施工項目組織動態(tài)財務(wù)管理問題分析
摘要：本文通過概述動態(tài)財務(wù)管理的界定困境及內(nèi)涵，論證建安施工項目組織推進(jìn)財務(wù)動態(tài)管理的必要性，進(jìn)而關(guān)照建安企業(yè)施工項目財務(wù)管理的現(xiàn)狀及困難，最后探討建安企業(yè)施工項目組織實施動態(tài)財務(wù)管理的主要要點。
關(guān)鍵詞：建安企業(yè);施工項目;動態(tài)財務(wù)管理
一、動態(tài)財務(wù)管理的界定困境及內(nèi)涵
動態(tài)財務(wù)管理實際上就是財務(wù)管理在其理念趨于成熟后，實現(xiàn)動態(tài)化轉(zhuǎn)型的一種發(fā)展趨勢及落實，是對財務(wù)管理原始或者傳統(tǒng)形態(tài)的揚棄及升華。因為其揚棄及升華本身是一個持續(xù)不斷的過程，所以動態(tài)財務(wù)管理實際上是一個籠統(tǒng)、變化而不完全確定的概念。正因為如此，動態(tài)財務(wù)管理雖然在現(xiàn)在是業(yè)內(nèi)熟語，但卻沒有比較確切的界定。雖然，基于動態(tài)財務(wù)管理本身的特征，在界定方面存在困難。不過，在整體上看，卻有相對穩(wěn)定的系列內(nèi)涵或者內(nèi)容。從其定位方面來說，動態(tài)財務(wù)管理完全突破了傳統(tǒng)財務(wù)管理側(cè)重于結(jié)算及資金管理的偏狹范圍，而將期觸角伸向財務(wù)策劃、合規(guī)控制、風(fēng)險管理等多方面的系列事項，拓寬了財務(wù)管理的內(nèi)容范圍。從關(guān)注維度方面來看，動態(tài)財務(wù)管理已經(jīng)超越了財會部門的本位主義及組織暫時發(fā)展的短視情況等傾向，而著眼于組織或特定項目全局，直向組織或項目的戰(zhàn)略目標(biāo)，有更高的層次及更寬的視野。從其作用方面來看，動態(tài)財務(wù)管理實際上推動財會部門及工作超越純碎的財務(wù)支撐，而在財務(wù)資源整合、業(yè)務(wù)決策甚至戰(zhàn)略布局等方面也開始起到一定的作用。從實務(wù)層面來看，動態(tài)財務(wù)管理可以充分發(fā)揮信息化時代的優(yōu)勢，采集更多更密集的信息，打造外顯或者說透明度較高的財務(wù)管理模式及流程，推動財務(wù)即時監(jiān)控、深度財務(wù)分析及風(fēng)險預(yù)測的實現(xiàn)，糾偏事后監(jiān)督的缺陷而提升事件整改的時效等。建安企業(yè)的系列施工項目，數(shù)量多，施工現(xiàn)場分散，涉及的相關(guān)方較多，相當(dāng)一部分資金流動并沒有局限在項目組織內(nèi)部，部分項目的規(guī)模及涉及的資金額度往往比較龐大，具有其他組織罕見的復(fù)雜性，財務(wù)管理的壓力及風(fēng)險更高，對財務(wù)管理走出傳統(tǒng)或者原始形態(tài)而趨于動態(tài)化轉(zhuǎn)型的內(nèi)在需求度更大。
二、建安企業(yè)施工項目組織財務(wù)管理的現(xiàn)狀及困境
1、認(rèn)知意識方面的不足及障礙
在企業(yè)管理的各方面中，相當(dāng)一部分建安企業(yè)非常重視市場的開拓及建筑業(yè)務(wù)的爭取，而相對忽視財務(wù)管理工作，僅把其定位在比較原始而傳統(tǒng)的財務(wù)支撐方面。在施工項目管理的各方面中，部分建安企業(yè)對財務(wù)管理的重視程度也比較有限，他們寧可選擇偷工減料來提升利潤，也沒有意識到利用財務(wù)管理的升華推動項目組織增值。此外，因為動態(tài)財務(wù)管理在具體概念界定方面的困難，建安企業(yè)內(nèi)部的在崗財會人員對此普遍缺乏比較清晰而到位的認(rèn)知，即便是有心推動趨于這方面的轉(zhuǎn)型提升，也很難落實在具體實務(wù)層面。
2、財務(wù)管理成熟度方面的不足及障礙
基于建工行業(yè)的特殊性，建安企業(yè)的規(guī)模體量一般比較可觀，相對于其他包含大量中小企業(yè)的行業(yè)企業(yè)來說，在整體上說其財務(wù)管理工作比較規(guī)范到位。不過，部分建安企業(yè)的財務(wù)管理工作也存在著成熟度不足的問題，部分建安企業(yè)工程項目財務(wù)管理制度僅提及資金收支、票據(jù)管理、現(xiàn)金流動、報銷管理、分包付款臺帳、機(jī)械費用等和資金直接相關(guān)的系列事項，而對諸如資產(chǎn)管理、預(yù)算管理及財務(wù)分析等方面的工作及其需要的相關(guān)方面數(shù)據(jù)信息的關(guān)注力度較小，投入的人力及資源極其有限，導(dǎo)致系列方面工作的薄弱，致使采購過多資源或資金浪費現(xiàn)象時常發(fā)生。具體到特定的施工工程項目組織而言，其財務(wù)管理工作的成熟度更是問題，很難為其趨于動態(tài)化轉(zhuǎn)型提供基礎(chǔ)性支撐。
3、施工預(yù)算管理方面的不足及障礙
動態(tài)財務(wù)管理的實現(xiàn)應(yīng)該和預(yù)算管理工作密切結(jié)合，沒有預(yù)算管理工作的高質(zhì)量推進(jìn)很難談動態(tài)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型實現(xiàn)。雖然，大部分建安企業(yè)接納并在不同程度上踐行了預(yù)算管理及全面預(yù)算管理的理念，不過具體到特定的施工項目組織中，預(yù)算管理大都呈現(xiàn)有明顯而嚴(yán)重的粗放型特征，預(yù)算編制粗糙，成本單元細(xì)分缺乏精細(xì)度，預(yù)算執(zhí)行控制及分析形式化嚴(yán)重，預(yù)算調(diào)整在幅度、程序等方面的隨意性過大問題，導(dǎo)致項目超預(yù)算現(xiàn)象比較普遍。
4、施工項目組織方面的不足及障礙
對于施工項目組織自身而言，上述第二點所言及的財務(wù)管理成熟度問題是其一。此外，基于建設(shè)工程健康有序推進(jìn)的考慮，大多數(shù)施工項目組均被授予比較大的權(quán)限，在財務(wù)管理各方面也有比較獨立而完整的權(quán)限。這些施工項目組織不具備獨立法人資質(zhì)，他們在推進(jìn)相關(guān)工作往往存在較為嚴(yán)重的本位主義傾向，容易將部分問題和風(fēng)險轉(zhuǎn)移到總公司、分公司或其他施工項目組中，實際上防礙了建安企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，制約了其推進(jìn)實現(xiàn)動態(tài)財務(wù)管理的限度。
5、信息化建設(shè)方面的不足及障礙
對信息化時代利好的充分吸納和利用，較高的信息化建設(shè)水準(zhǔn)是動態(tài)財務(wù)管理實現(xiàn)的時代背景之一，也是必要條件之一。對于建安企業(yè)來說，從總公司層面來看其信息化建設(shè)水準(zhǔn)一般相對較高，不過在分公司層面來看往往稍微偏低，而具體到施工項目組織層面則不容樂觀，硬件設(shè)備缺乏及軟件及模塊設(shè)置不夠充分，導(dǎo)致施工工程一線情況的系列數(shù)據(jù)信息往往很難及時進(jìn)入信息系統(tǒng)中，在信息共享設(shè)置等方面也存在一定的問題，無法為動態(tài)財務(wù)管理提供比較充分而到位的支撐。
三、建安企業(yè)施工項目組織實施動態(tài)財務(wù)管理的要點
1、堅持預(yù)算先行
建安企業(yè)施工項目組織推動實施動態(tài)財務(wù)管理，需要堅持預(yù)算先行的原則。具體而言，應(yīng)該在施工預(yù)算編制階段，在充分調(diào)研及審視分析的基礎(chǔ)上，依托科學(xué)的流程，強化全覆蓋、精細(xì)度和精準(zhǔn)性，避免單純依靠過往經(jīng)驗而導(dǎo)致方案或草案粗枝大葉。在施工預(yù)算執(zhí)行階段，應(yīng)確保嚴(yán)格依案推進(jìn)，避免預(yù)算及實務(wù)推進(jìn)兩張皮的現(xiàn)象發(fā)生。同時，應(yīng)該提升預(yù)算分析的涉入頻率，提升預(yù)算調(diào)整或整改的時效，依托預(yù)算分析及調(diào)整的動態(tài)化特征催化動態(tài)財務(wù)管理的實現(xiàn)。
2、拓寬關(guān)注維度
在施工工程項目財務(wù)管理推進(jìn)的過程中，應(yīng)該借助信息技術(shù)的力量，壓低或者減縮收支結(jié)算及資金管理的分量，將更大的精力及資源投入應(yīng)對動態(tài)財務(wù)管理模式、財務(wù)籌劃、財務(wù)分析及合規(guī)控制等系列事項中。在關(guān)注和資金直接相關(guān)的數(shù)據(jù)信息時，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注諸如采購、物料、設(shè)備、人力、安全等多方面的信息。在關(guān)注現(xiàn)金流動情況時，應(yīng)強化對固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)管理的關(guān)注和重視。在關(guān)注財會基礎(chǔ)工作推進(jìn)之外，應(yīng)強化對會計信息質(zhì)量、財務(wù)資源配置等方面工作的推進(jìn)，提升項目組織財務(wù)管理的成熟度等。如上所述，均應(yīng)在建安企業(yè)總公司、分公司及施工項目三個層次的財務(wù)管理制度中有所體現(xiàn)。
3、強化價值導(dǎo)向
在施工工程項目財務(wù)管理推進(jìn)的過程中，應(yīng)該揚棄將狹隘的成本減縮等當(dāng)成其目標(biāo)導(dǎo)向，而應(yīng)該將價值提升當(dāng)成其終極導(dǎo)向。在財務(wù)信息采集中，應(yīng)擴(kuò)大目標(biāo)范圍，注意將諸如時間、風(fēng)險、組織價值有關(guān)的系列事項納入其中。在財務(wù)分析中，應(yīng)該在著眼于支付流程及核算情況之余，分析施工項目推進(jìn)及預(yù)算方案的差異，以是否利于組織價值提升為終極標(biāo)準(zhǔn)對此進(jìn)行審視和評判，并籍此思考整改或調(diào)整的路徑。在成本控制方面，應(yīng)該避免單純思考壓縮成本額度，應(yīng)該在組織價值提升導(dǎo)向下，在更大的范圍內(nèi)以更靈活的態(tài)勢，推動財務(wù)資源及其他資源在財務(wù)管理工作實務(wù)中實現(xiàn)事中的優(yōu)化配置，而非僅是事后的思考反思。
4、提高統(tǒng)籌層次
因為施工項目組自身的系列缺陷，實際上很難作為一個獨立的組織推進(jìn)動態(tài)財務(wù)管理。所以，在推進(jìn)動態(tài)財務(wù)管理落實的時候，應(yīng)該提升財務(wù)管理的統(tǒng)籌層次，應(yīng)該以母公司或分公司為具體的統(tǒng)籌層次，進(jìn)而適當(dāng)縮減施工項目組的權(quán)限，在修正財務(wù)管理機(jī)制的基礎(chǔ)上思考構(gòu)建具體的動態(tài)財務(wù)管理模式，籍此整合財會工作崗位分配及職責(zé)說明，重塑具體的工作流程。
5、重視信息化建設(shè)
在施工工程項目財務(wù)管理推進(jìn)的過程中，應(yīng)該優(yōu)化思考推動信息化建設(shè)工作。具體而言，一應(yīng)該根據(jù)動態(tài)財務(wù)管理系列事項的要求，優(yōu)化升級在用的信息系統(tǒng)或軟件，開發(fā)新的功能，推出更多的新模塊及權(quán)限設(shè)置，以便為施工項目涉及到的系列相關(guān)方的人員輸入相關(guān)信息及在盡量大的范圍內(nèi)實現(xiàn)信息共享。二是應(yīng)該將電腦等硬件搬進(jìn)施工現(xiàn)場，或者借助手機(jī)終端，實現(xiàn)信息系統(tǒng)和施工推進(jìn)之資源消耗的無縫對接，以為借力信息化成果推動動態(tài)財務(wù)管理的實現(xiàn)打造便利條件。
參考文獻(xiàn)
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項目組織管理論文范文二：建筑工程施工管理項目組織架構(gòu)思考
摘要：建筑施工管理博大精深，歷史悠久，從古至今，各種建筑案例不勝枚舉，但是如何將一項工程的價值發(fā)揮到極致，最大程度的挖掘其潛力，保證其目標(biāo)的順利實現(xiàn)，力爭用最少的資源來完成最大化的價值體現(xiàn)，進(jìn)一步通過科學(xué)、合理的組織管理模式為其增值，已經(jīng)成為今天各行業(yè)管理的終極目標(biāo)，本文將和大家一起探討組織管理與進(jìn)度控制在在建筑工程管理全過程中的應(yīng)用。
關(guān)鍵詞：組織架構(gòu);建立;組織系統(tǒng);進(jìn)度計劃;資源配實施
隨著時代的發(fā)張與進(jìn)步，各行各業(yè)的管理模式在水平、形式和方法上，都有了長足的進(jìn)步和提高，并且根據(jù)需要越來越多的行業(yè)都以項目做為基本的管理單位，來進(jìn)行各種協(xié)調(diào)管理，但是做為其管理核心的組織手段的重要地位，卻是從來都沒有改變過，好的組織對項目進(jìn)度的控制有著巨大的影響和指導(dǎo)的作用，項目管理組織的相關(guān)概念、方法及其多種的表現(xiàn)形式也是充斥在各種管理行為當(dāng)中，可以說組織是項目管理的大腦，進(jìn)度控制是四肢，前面兩項完成的基礎(chǔ)之上，后面就是整個身體的運作了，所以說項目管理目標(biāo)最終是否能夠?qū)崿F(xiàn)的必備因素，就是好的組織手法和科學(xué)的進(jìn)度計劃可以使項目管理增值、可以起到事半功倍的效果。
1組織論的基本內(nèi)容
組織論的基本內(nèi)容主要有以下幾點：組織論包括組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工、工作流程組織。組織機(jī)構(gòu)模式反映的是一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門和各管理人員)之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達(dá)工作指令，是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。關(guān)于分工的組織：是一個系統(tǒng)組織中各元素或各子系統(tǒng)的工作管理職能分工和任務(wù)分工，是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。各種工作流方面的組織方式：工作流程組織方式完全可以表現(xiàn)一個龐大系統(tǒng)中每項工作的各種關(guān)系，是一種動態(tài)的組織關(guān)系。組織工具主要包括：項目結(jié)構(gòu)圖，組織結(jié)構(gòu)圖，合同結(jié)構(gòu)圖等。組織手段在建筑施工管理中的應(yīng)用是最基本也是最廣泛的存在。下面給大家例舉兩個在我們管理工作中常用的項目結(jié)構(gòu)圖和工作流程圖，詳見圖1~2。為我們我組織管理過程中常用的組織結(jié)構(gòu)圖，一個項目的從確立到最終竣工交付使用，以至于后期的維護(hù)階段，組織的手段是貫穿始終的，有一個科學(xué)、合理、詳細(xì)、明確的組織結(jié)構(gòu)圖是至關(guān)重要的，可以說項目管理中一起的資源準(zhǔn)備、人員安排、過程預(yù)控、風(fēng)險控制、查缺補漏等等環(huán)節(jié)，都出自該組織機(jī)構(gòu)圖。其中每個過程模塊都是一個或者幾個工作流程的統(tǒng)一結(jié)合，下面就為大家例舉一個我們工地上常見的工作流程圖。是組織手段中的一種，也是我們建筑行業(yè)里面常用、有效的一個計劃手段，常規(guī)的分析手法和經(jīng)驗的完美結(jié)合，第一步：對該項工序進(jìn)行詳細(xì)的討論，分析確定改工序的必須順序，暴露改工序的重點難點，討論其個步驟上有可能出現(xiàn)的風(fēng)險情況以及對應(yīng)的糾偏措施，可能出現(xiàn)的異常情況對應(yīng)配備合理的整改方法，并跟下一個工序順接，保持一個完整的循環(huán)回路。最終得以實現(xiàn)管理目標(biāo)。
2進(jìn)度計劃的編制和實施控制
俗話說，蛇無頭不行。任何一件事情的始末都是必須有相應(yīng)的計劃做為根本之道方針，然而計劃的優(yōu)劣程度直接影響到進(jìn)度計劃對應(yīng)的目標(biāo)是否實現(xiàn)。建筑行業(yè)發(fā)展到今天，進(jìn)度計劃的編制和監(jiān)督實施的方法都已經(jīng)非常成熟，但是如何保持它的先進(jìn)性和穩(wěn)定性，就成為了現(xiàn)代項目管理的制約因素，所以在這里就體現(xiàn)出來一個概念就是控制。以建筑施工項目管理而言，在組織機(jī)構(gòu)、方法、措施等確定的基礎(chǔ)上，進(jìn)度計劃的編制主要有常見的方法有網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖及project等軟件，一個完整的進(jìn)度計劃同時也是一個項目的始末的具體體現(xiàn)，從開工、中間的若干工序、工作面轉(zhuǎn)換、驗收、竣工等方面全都會涉及到，一個進(jìn)度計劃形成了以后，相關(guān)的人力資源、材料資源、勞動力資源、機(jī)械設(shè)備資源、資金資源、相關(guān)的協(xié)作單位、專業(yè)單位、等等都可以有了一個明確準(zhǔn)則和數(shù)據(jù)作為支撐。所以一個科學(xué)合理的進(jìn)度計劃的編制是一個項目目標(biāo)得以實現(xiàn)的重中之重，進(jìn)度計劃的編制主要有以下幾個重要的部分：施工進(jìn)度計劃的管理：計劃的調(diào)整：將合同中規(guī)定的開竣工日期及每月需計劃完成的施工進(jìn)度設(shè)置為控制節(jié)點，為了確?？刂乒?jié)點的實現(xiàn)，結(jié)合施工中不斷發(fā)生的變化，需對網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行科學(xué)安排，動態(tài)管理，及時對進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整，確保總工程提前完成。
2.1計劃的檢查和落實
施工部門必須嚴(yán)格按月進(jìn)度計劃施工，項目經(jīng)理及施工負(fù)責(zé)人，每周組織施工管理人員、班組長開會、檢查上周完成情況，并確定下周工作計劃。每周或每日組織開會，檢查并考核班組的完成情況，根據(jù)情況調(diào)整并確定下月、下周或明天工作計劃，報監(jiān)理、業(yè)主批準(zhǔn)并布置落實。
2.2編制總體進(jìn)度計劃
為確保合同工期的實現(xiàn)，收到施工圖紙后、工程正式開工前，編制切實可行的進(jìn)度計劃報建設(shè)、監(jiān)理單位審核。在施工過程中制定月、周生產(chǎn)計劃。在總計劃指導(dǎo)下及時調(diào)整月、周計劃。
2.3建立進(jìn)度保證體系
根據(jù)目前公司項目管理模式特點建立如下進(jìn)度保證體系。
2.4各部門間協(xié)調(diào)運作
不定期召開各部分協(xié)調(diào)會，解決施工過程中影響工期的施工技術(shù)、人員、材料主要因素。
2.5機(jī)具設(shè)備保證措施
加強設(shè)備維護(hù)，確保正常運轉(zhuǎn)，保證工序連續(xù)進(jìn)行，特別是澆筑混凝土，應(yīng)避免機(jī)械故障停歇而造成質(zhì)量缺陷。保證水、電正常供應(yīng)，堅持水電值班人員跟班作業(yè)，施工現(xiàn)場配制2名專門的水電工，出現(xiàn)水電故障及時維護(hù)、排除，確保施工正常進(jìn)行。
2.6組織保證措施
2.6.1工序穿插保證
科學(xué)合理安排各項工程的施工順序，縮短平行交叉作業(yè)的流水間距，加快工程進(jìn)度，編制分項工程詳細(xì)的網(wǎng)絡(luò)施工計劃，以確保工期。每周召開一次有業(yè)主方代表、監(jiān)理工程師、項目主要施工管理人員參加的施工協(xié)調(diào)會，調(diào)整各工序間的穿插配合，解決影響工程進(jìn)度的因素和矛盾。每天上班前召集施工員、班組長會，布置當(dāng)天工作任務(wù)，下班前調(diào)查工作實施難點，及時解決。每天檢查進(jìn)度計劃實施情況。為加快縮短工期，合理組織各班組人員進(jìn)行施工，抓晴天，搶雨后，促進(jìn)工程進(jìn)度的完成。
2.6.2人力組織保證
工程從開工起就執(zhí)行一班半工作制，深夜10點至早上6點不得施工，不擾市民休息。所有施工隊伍和人員必須經(jīng)過精心挑選，從基礎(chǔ)開始到完工都必須選公司第一流的施工隊伍，充分發(fā)揮技術(shù)力量雄厚，機(jī)械化程度高，生產(chǎn)效率高，質(zhì)量好的優(yōu)勢，確保工期按時按質(zhì)完成。對工人班組采取分項定合同的形式，定質(zhì)量和進(jìn)度要求，對按期完成的有獎，質(zhì)量上采取優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，每月由現(xiàn)場質(zhì)檢員考核，完不成任務(wù)的必須受罰，水平低的班組要及時清理退場。在農(nóng)忙季節(jié)為保證本工程有足夠的勞力，首先應(yīng)統(tǒng)籌計劃，合理安排，錯開農(nóng)忙假時間，如確實無法錯開時，對農(nóng)工實行高工資使用，保證施工現(xiàn)場有足夠的勞動力。在各關(guān)鍵工序中組建青年突擊隊，突擊隊由技術(shù)骨干負(fù)責(zé)，充分發(fā)揮青年人有干勁、有沖勁、能吃苦耐勞的精神，確保關(guān)鍵線路的工期，滿足總進(jìn)度需求。
2.6.3物資、設(shè)備保證
模板、架料等周轉(zhuǎn)材料，機(jī)具設(shè)備，公司保證滿足本工程使用。對于遠(yuǎn)地物資和緊缺物資，提前采購、按時入場。施工機(jī)械隨時維修及保養(yǎng)。同時配足常用維修零件，施工機(jī)械配置方案中已考慮備用，全力以赴保證供應(yīng)。
2.6.4資金保證
本工程款項建立?？顚Ｓ弥贫?，確保資金用于本工程。充分發(fā)揮公司資金優(yōu)勢，對本工程制定有關(guān)優(yōu)惠政策，對于十分優(yōu)秀的誠信的施工班組，當(dāng)遇到資金困難時，可以適當(dāng)考慮將工程款支付的比例擴(kuò)大，并確保工程款支付的及時性。對于市場上緊缺的建筑材料，可以考慮付款時間優(yōu)惠政策，及適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)補償政策等。
2.6.5技術(shù)保證
采用施工作業(yè)面塔吊全覆蓋，加快其他材料的調(diào)運速度;同時避免了外架班組與鋼筋模板等班組的交叉作業(yè)，從而提高工效，加快施工進(jìn)度。詳細(xì)閱讀設(shè)計圖紙，避免在施工中出現(xiàn)錯誤，關(guān)鍵部位的技術(shù)問題主動與業(yè)主代表、監(jiān)理工程師、設(shè)計人商量解決，避免返工，影響進(jìn)度。充分發(fā)揮電子計算機(jī)優(yōu)勢，在施工中對工期進(jìn)行動態(tài)跟蹤管理，這樣就可以在工期將發(fā)生滯后時預(yù)先發(fā)現(xiàn)并解決問題，關(guān)鍵線路上決不允許工程滯后一天，確保工程按期完成。
2.6.6上級領(lǐng)導(dǎo)保障
由公司工程部每月定期對項目施工進(jìn)度進(jìn)行跟蹤檢查，每月對項目工期風(fēng)險進(jìn)行評估，當(dāng)項目處于C級風(fēng)險時，提醒棟號長及時調(diào)整施工進(jìn)度，當(dāng)項目處于B級風(fēng)險時，由項目經(jīng)理參與制定進(jìn)度改進(jìn)措施，并跟蹤檢查;當(dāng)項目處于A級風(fēng)險時，直接由公司工程部及公司技術(shù)總工參與項目進(jìn)度的處理及調(diào)整。
3結(jié)束語
建筑項目施工管理的最終目標(biāo)是為建設(shè)項目增值，在這個建筑管理的過程中我們要認(rèn)真的做好施工管理組織，以組織為核心編制科學(xué)的進(jìn)度管理計劃，按部就班的落實每一步的，這樣的我們的各項資源的消耗至降有一個很好的控制，同時也更有利于目標(biāo)的早日實現(xiàn)。
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