項目管理論文參考
項目管理論文參考
項目管理作為企業(yè)及組織的一種管理方法,已經(jīng)在實際的經(jīng)濟(jì)運作中扮演了越來越重要的角色并起到了越來越高效的成果。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的項目管理論文，供大家參考。
項目管理論文范文一：建筑工程項目管理問題探討
摘要：
建筑企業(yè)的健康發(fā)展離不開科學(xué)有效的建筑工程項目管理。建筑工程項目施工過程影響因素眾多，必須依賴于科學(xué)的管理體系才能有效保障工程建設(shè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)。面對越來越嚴(yán)峻的市場競爭，我國建筑企業(yè)如何改進(jìn)工程項目管理工作，提高管理效率，增強企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)實現(xiàn)更高水平的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益已經(jīng)成為企業(yè)管理和相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜覍W(xué)者的重要課題。文章圍繞建筑工程項目管理有關(guān)問題進(jìn)行探討，闡述了建筑工程項目管理的基本內(nèi)容，并對如何做好項目管理中的成本控制和質(zhì)量管理工作進(jìn)行了較為詳細(xì)的討論。
關(guān)鍵詞：建筑工程;項目管理;質(zhì)量管理;成本管理
引言
當(dāng)今時代，在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入的大形勢下，建筑行業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)體系中的支柱性產(chǎn)業(yè)，面臨的競爭壓力越來越大。特別是全球市場一體化趨勢日漸明顯，國外企業(yè)對國內(nèi)建筑市場的沖擊逐漸加大，與此同時，經(jīng)濟(jì)水平的提高，也使得人們對于建筑工程質(zhì)量、安全、功能乃至美觀情況的要求越來越高。這些都給建筑企業(yè)工程項目管理提出了更高的要求。建筑工程項目管理，是現(xiàn)代建筑企業(yè)日常生產(chǎn)、經(jīng)營，實施建筑工程項目的主要手段，它以工程項目建設(shè)為中心，針對項目建設(shè)的各個關(guān)鍵指標(biāo)，采取一系列系統(tǒng)化的管理措施，確保各項指標(biāo)圓滿達(dá)成。時至今日，建筑企業(yè)間的競爭已經(jīng)呈現(xiàn)出多樣化的趨勢，工程質(zhì)量、施工速度、安全狀況、成本水平乃至社會影響都是建筑企業(yè)間競爭的焦點所在。而工程項目管理水平的高低和上述指標(biāo)完成的好壞密切相關(guān)，圍繞工程項目管理，科學(xué)設(shè)置組織架構(gòu)，優(yōu)化資源配置，打造精品工程，是現(xiàn)代建筑施工企業(yè)管理者的重要課題。
1建筑工程項目管理的基本內(nèi)容
建筑工程項目的實施過程是項目管理的主要對象。項目管理將建筑工程建設(shè)目標(biāo)分解為工程質(zhì)量、安全、工期進(jìn)度和成本控制幾個方面。針對每項指標(biāo)采取系統(tǒng)化的管理，通過各個子目標(biāo)順利達(dá)成最終實現(xiàn)項目整體建設(shè)目標(biāo)。質(zhì)量、安全、工期、成本等各項管理工作互相影響、作用，在項目管理的具體實施過程中，要注意保持各方面協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，其中，建筑企業(yè)項目質(zhì)量管理一般采取ISO9002標(biāo)準(zhǔn)體系，對施工活動予以全方位的質(zhì)量管理、控制，將整個建筑工程施工過程都納入控制范圍之內(nèi)。根據(jù)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系的原則和要求，施工單位要成立相應(yīng)的項目施工質(zhì)量管理機構(gòu)，完善組織設(shè)置，按照PDCA循環(huán)工作法進(jìn)行質(zhì)量控制，常用的工程項目質(zhì)量控制方法包括主動控制、過程控制、反饋控制和自我控制等。進(jìn)度控制是建筑工程項目管理的又一主要方面。時間就是效益，就是金錢的理念在現(xiàn)代社會已經(jīng)深入人心。人們越來越關(guān)注建筑工程項目能否如期完成。在施工單位和建筑單位簽訂的工程承包合同中，都有對工期的明確規(guī)定，如果施工單位不能按照合同約定的期限交工，會受到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)制裁。因此在工程項目管理中，施工單位將工程進(jìn)度管理列為其中非常重要的一項內(nèi)容。建筑企業(yè)在開展項目進(jìn)度管理工作時，首先要對工程項目實施過程進(jìn)行全面的分析，對可能出現(xiàn)的問題和異常情況進(jìn)行評估和預(yù)測，明確會發(fā)生什么問題，對于進(jìn)度又都有哪些影響，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行防范預(yù)案的編制，以減少異常情況對工程進(jìn)度的影響，將工程施工過程維持在可控范圍之內(nèi)，保障工程順利實施，如期完工。對于工程施工過程中發(fā)生的不在計劃之中的事件要堅持動態(tài)控制的原則，采用PDCA循環(huán)控制方法予以實時監(jiān)控，不斷將當(dāng)前實際情況和施工計劃相對比，找出發(fā)生變化的內(nèi)在原因，并采取針對性的對策。在這個過程中有兩個問題需要重視，一個是采取的整改措施要以將進(jìn)程恢復(fù)到應(yīng)有狀態(tài)，實現(xiàn)原計劃方案目標(biāo)為目的，另一個是當(dāng)受客觀條件影響，原定計劃不能繼續(xù)實施時，要從實際情況出發(fā)對計劃進(jìn)行修改，然后再據(jù)此執(zhí)行。整個過程就是執(zhí)行計劃、發(fā)現(xiàn)問題、修正計劃三個步驟不斷循環(huán)重復(fù)的過程。經(jīng)過不斷修正、執(zhí)行，最終實現(xiàn)整體目標(biāo)。建筑企業(yè)實施工程項目的根本目的是為了實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。工程項目經(jīng)濟(jì)效益水平的高低在很大程度上取決于工程項目成本控制能力的強弱。施工單位要全面收集和整理有關(guān)資料，根據(jù)工程項目建設(shè)所需條件精確計算工程量，正確選擇定額，科學(xué)編制工程預(yù)算，施工過程中要認(rèn)真執(zhí)行工程預(yù)算和施工計劃，嚴(yán)格控制各類施工要點，認(rèn)真查找實際施工成本和計劃成本間的差異及存在原因，完善成本分析，為后續(xù)施工的成本控制打下基礎(chǔ)。
2建筑工程項目管理的主要方法
2.1項目成本控制
經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)開展生產(chǎn)、經(jīng)營一切活動的根本目的。建筑企業(yè)通過建筑工程項目施工所實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益，大體上就是施工合同價款和施工成本之間的差額。由此可以看到，施工成本越高，企業(yè)的收益就越低，為此，企業(yè)在施工過程中必須嚴(yán)格控制施工成本，努力做到增收節(jié)支，項目成本控制就是為了實現(xiàn)這一目的而實施的。
(1)基本原則。實施項目成本控制要堅持成本最低、全面控制、動態(tài)控制和目標(biāo)管理4項基本原則。
(2)具體措施。一是要設(shè)置科學(xué)、合理、高效的成本管理機構(gòu)。實施項目經(jīng)理制，圍繞項目經(jīng)濟(jì)開展成本控制工作。二是要實施成本管理責(zé)任制，建立健全成本控制制度體系，用規(guī)范的、全面的制度約束施工活動。細(xì)化目標(biāo)責(zé)任。在科學(xué)設(shè)置組織、機構(gòu)、人員、崗位，明確每一個人的工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，將工程成本目標(biāo)分解落實到每一個崗位，每一個人員身上，從而提高施工隊伍全員對項目成本的重視程度，積極主動地開展成本控制工作。三是要使用成本控制的正確方法，成本控制工作復(fù)雜、繁瑣，影響因素眾多，要理順其中關(guān)系，協(xié)調(diào)各類資源，確保形成工作合力，方法的正確性、科學(xué)性、切實性必不可少。特別是項目管理的各個層面之間聯(lián)系緊密，彼此之間影響顯著，開展成本控制必須考慮對其它方面的影響，不能單純追求成本而忽略其它方面，必須保證各方面的協(xié)調(diào)發(fā)展。
2.2項目質(zhì)量管理
(1)質(zhì)量是建筑工程的生命。建筑企業(yè)要生存，要實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，必須抓好建筑工程的質(zhì)量管理，確保工程質(zhì)量。工程質(zhì)量不僅關(guān)系到項目本身的經(jīng)濟(jì)效益，更關(guān)系到建筑企業(yè)的社會聲譽。工程質(zhì)量安全有保證，施工企業(yè)的社會聲譽就好，就更容易受到消費者的青睞，從而擁有更多的機會，贏取更多的經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)更大的發(fā)展。
(2)當(dāng)前建筑行業(yè)普遍實行項目經(jīng)理制。一個好的項目經(jīng)理是項目順利實施，質(zhì)量達(dá)標(biāo)，如期竣工的基礎(chǔ)保證。建筑企業(yè)必須高度重視項目經(jīng)理人選問題，選擇具有較高水平的職業(yè)道德，懂技術(shù)、管理能力強，經(jīng)驗豐富的高素質(zhì)的人才作為項目經(jīng)理的人選。
3結(jié)束語
可以說，建筑工程項目管理水平的高低對于一個建筑企業(yè)的健康發(fā)展具有舉足輕重的重要意義。通過卓越的項目管理，建筑企業(yè)在工程質(zhì)量、安全、成本、工期各方面都順利達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，長此以往，不僅可以實現(xiàn)應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益，還可以獲得顯著的社會效益，企業(yè)在行業(yè)中的影響力，知名度不斷增加，這些對于企業(yè)開拓市場空間，獲得更多潛在客戶的關(guān)注都是十分有利的。
參考文獻(xiàn)
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[2]陳桃放.建筑工程項目管理之成本控制[J].陜西建筑，2009，103.
項目管理論文范文二：研發(fā)經(jīng)費項目管理與預(yù)算管理結(jié)合探究
隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場競爭的加劇，知識與技術(shù)在企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展中占據(jù)的地位也越來越重要。為了應(yīng)對激烈的市場競爭和挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)開始加大研發(fā)經(jīng)費投入，通過提升企業(yè)的核心競爭力謀求企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，研發(fā)經(jīng)費已經(jīng)成為企業(yè)的一項重要經(jīng)濟(jì)支出，然而與之相應(yīng)的研發(fā)經(jīng)費管理模式卻沒有達(dá)到足夠的管理水平，在經(jīng)費投放、資源利用率、研發(fā)效益方面存在著很多亟待改善的問題，不利于企業(yè)研發(fā)項目效益的提升和經(jīng)濟(jì)效益的最大化。筆者通過對項目管理和預(yù)算管理的管理模式進(jìn)行分析，進(jìn)一步探討了研發(fā)經(jīng)費項目管理與預(yù)算管理結(jié)合模式，對實現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費的高效管理、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展有著重要的作用與意義。
一、項目管理與預(yù)算管理結(jié)合模式
(一)管理模式概述
項目管理是在二戰(zhàn)結(jié)束以后發(fā)展起來的一項新型管理模式，主要是指在有限的資源條件下，運用相關(guān)的知識、技能與工具對項目的范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力、風(fēng)險、采購等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行集成化的管理，最大限度地實現(xiàn)項目的預(yù)期需求和目標(biāo)。項目管理模式具有較高的目的性、集成性和創(chuàng)新性，常用的管理技術(shù)有關(guān)鍵性途徑方法、計劃評審技術(shù)等。預(yù)算管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理不可或缺的重要管理模式，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以企業(yè)資金、人力、信息、技術(shù)等各種資源的有效整合為依據(jù)，對企業(yè)未來的經(jīng)營管理和財務(wù)活動進(jìn)行全面的預(yù)測和規(guī)劃，并在經(jīng)營活動實施過程中進(jìn)行有效控制與考評，及時改善與調(diào)整不足之處，從而全面提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。
(二)項目管理與預(yù)算管理結(jié)合模式
項目管理與預(yù)算管理原本屬于兩個不同的管理領(lǐng)域，在企業(yè)管理中都發(fā)揮著重要的價值和意義，如果能有效將二者進(jìn)行有機結(jié)合，必定能發(fā)揮出更大的整合作用。ERP系統(tǒng)即企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是依托于先進(jìn)的計算機信息技術(shù)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，具有高度的集成性和信息實時共享性，為項目管理和預(yù)算管理的有機結(jié)合提供了發(fā)展的平臺，從而實現(xiàn)了項目計劃、預(yù)算、分解、執(zhí)行及控制等各個階段管理內(nèi)容的有機結(jié)合。
二、項目管理與預(yù)算管理在企業(yè)研發(fā)經(jīng)費管理中的運用
(一)制定合理的項目實施計劃與預(yù)算資源
制定合理的項目實施計劃并進(jìn)行有效的資源配置是企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，研發(fā)項目作為提升企業(yè)核心價值的經(jīng)營活動自然也需要高度重視這個階段的工作，這要求企業(yè)研發(fā)部門對市場動態(tài)和市場需求有充分的了解與掌握，具備較強的市場反應(yīng)能力和控制能力，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，合理制定研發(fā)活動的方向、投入、消耗等具體內(nèi)容和工作計劃。在這個環(huán)節(jié)中，需要高度重視以下幾個方面：研發(fā)項目計劃需要根據(jù)管理需求和相關(guān)規(guī)定進(jìn)行上報，由研發(fā)管理部門嚴(yán)格審核和逐一把關(guān)。例如，企業(yè)管理層下達(dá)研發(fā)項目計劃任務(wù)后，業(yè)務(wù)需求部門要向研發(fā)部門上報研發(fā)需求計劃，研發(fā)部門要及時反饋研發(fā)需求計劃，確保研發(fā)項目的需求計劃經(jīng)過嚴(yán)格審查，符合并適應(yīng)研發(fā)任務(wù)的目標(biāo)和需求。企業(yè)要成立規(guī)范的科技管理委員會，負(fù)責(zé)研發(fā)部門上報的研發(fā)項目計劃及項目預(yù)算的審核工作，對研發(fā)計劃是否符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、研發(fā)計劃的投資與產(chǎn)出是否高效合理、研發(fā)成果是否具有推廣價值和應(yīng)用前景、研發(fā)成果是否促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)提升和經(jīng)濟(jì)發(fā)展等問題進(jìn)行逐一分析與探討，確保研發(fā)計劃的實用價值。企業(yè)管理層對研發(fā)計劃進(jìn)行宏觀上的審核，主要針對研發(fā)計劃中難以確定的事項、研發(fā)計劃的方向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否匹配、研發(fā)計劃資源配置與消耗是否合理、研發(fā)成果是否滿足企業(yè)發(fā)展的需求等等。
(二)選擇分解項目的實施團(tuán)隊
研發(fā)項目的實施計劃和資源預(yù)算經(jīng)過層層審核最終確定后，就需要為分解項目選擇合適的實施團(tuán)隊了，優(yōu)秀的實施團(tuán)隊才能更好地保證研發(fā)項目的實施效果，實現(xiàn)研發(fā)計劃向研發(fā)成果的成功轉(zhuǎn)換。大多企業(yè)的研發(fā)計劃都是為了實現(xiàn)新產(chǎn)品的開發(fā)、已有產(chǎn)品的升級以及生產(chǎn)技術(shù)的革新，具有很強的行業(yè)特色和專業(yè)要求，因此，一般都是依托企業(yè)自身的研發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行的，主要的產(chǎn)生方式有以下幾種：第一，由研發(fā)項目申報人員進(jìn)行項目實施。這種團(tuán)隊產(chǎn)生方式是在項目申報階段就已經(jīng)形成的，節(jié)省了團(tuán)隊組建的時間，此外，這種自發(fā)產(chǎn)生的實施團(tuán)隊在申報階段已經(jīng)有了足夠的磨合和默契，對研發(fā)工作的方向和目標(biāo)有更深刻的認(rèn)識和把握，對相關(guān)的實施工作也比較熟悉，有利于研發(fā)工作的順利開展。但是，這樣的實施團(tuán)隊也存在一定的弊端，實施人員容易局限在申報階段的認(rèn)識和研究范圍內(nèi)，難以在實施過程中取得新的進(jìn)展和突破，也容易出現(xiàn)部分人員渾水摸魚、研究積極性不高的現(xiàn)象。第二，以內(nèi)部競標(biāo)的方式組建實施團(tuán)隊。這樣產(chǎn)生方式與自發(fā)式產(chǎn)生截然不同，它通過內(nèi)部競標(biāo)的方式產(chǎn)生研發(fā)項目實施的總負(fù)責(zé)人，然后由項目負(fù)責(zé)人組建項目的實施團(tuán)隊。這個產(chǎn)生過程與項目申報團(tuán)隊相脫離，有效地引入了競爭機制，選擇出了一批積極負(fù)責(zé)、有思想能創(chuàng)新的高素質(zhì)人才，組成的團(tuán)隊更具開拓性和實踐性，有利于在研發(fā)項目實施中取得新的突破。當(dāng)然這種方式也存在一些不足，例如在項目實施中需要花費較多的時間進(jìn)行成員間的磨合，而且團(tuán)隊成員也需要一定的時間對項目進(jìn)行熟悉，這些都會對項目的整體實施進(jìn)展造成影響。第三，結(jié)合以上兩種方式。由于以上兩種方式各有利弊，因此通過將其進(jìn)行有機結(jié)合，揚長避短，形成兼具兩者優(yōu)勢、更符合企業(yè)實際的實施團(tuán)隊組建方式。同時，在團(tuán)隊的組建中充分考慮研發(fā)項目不同內(nèi)容的需要，有目的地選擇團(tuán)隊成員。
(三)建立項目分解結(jié)構(gòu)并下達(dá)預(yù)算
研發(fā)項目分解結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建和預(yù)算的下達(dá)對研發(fā)項目的具體實施效果有著重要的影響，是項目實施前的重要工作，可以合理有效地實現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費項目管理與預(yù)算管理的有機結(jié)合，為研發(fā)項目的具體實施提供了良好的前提條件和重要保證。創(chuàng)建研發(fā)項目分解結(jié)構(gòu)需要立足于整體項目進(jìn)行考慮，必須由項目負(fù)責(zé)人根據(jù)時間進(jìn)度、研究內(nèi)容重點等因素完成具體項目結(jié)構(gòu)分解，然后由企業(yè)專門的管理人員進(jìn)行具體操作與下達(dá)。項目預(yù)算的分解下達(dá)方式則比較靈活，既可以自上而下進(jìn)行層層分解，也可以自下而上將分解預(yù)算匯總，無論哪種方法其最終的結(jié)果是相同的，都必須控制在企業(yè)研發(fā)項目的總預(yù)算范圍內(nèi)，且必須嚴(yán)格按照分解項目的重要性控制分解預(yù)算。
(四)預(yù)算實施與后期管理
以上提到的項目準(zhǔn)備工作和項目結(jié)構(gòu)分解及預(yù)算分解的下達(dá)可以同步進(jìn)行，當(dāng)這些工作完成后，研發(fā)項目就要進(jìn)入實施階段了。實施階段的預(yù)算管理需要將具體的成本根據(jù)之前建立好的分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行歸類整理，并且在項目實施過程中進(jìn)行監(jiān)督與管理，針對研究內(nèi)容及市場動態(tài)的變化作出相應(yīng)的調(diào)整，結(jié)合預(yù)算超支和預(yù)算調(diào)減的具體情況，對總體預(yù)算和結(jié)構(gòu)預(yù)算的調(diào)整都需要嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定流程進(jìn)行，在確保研發(fā)項目順利實施的基礎(chǔ)上實現(xiàn)項目效益的最大化。
(五)項目實施效果評價
研發(fā)項目實施完成后，項目實施負(fù)責(zé)人員需要對項目相關(guān)資料進(jìn)行匯總整理提交給研發(fā)管理人員，由研發(fā)管理人員進(jìn)行技術(shù)處理，同時將相關(guān)資料歸檔并關(guān)閉研發(fā)項目，這樣研發(fā)項目的結(jié)題工作算是告一段落了。當(dāng)研發(fā)項目結(jié)題以后，企業(yè)應(yīng)該組建專家鑒定團(tuán)隊對研發(fā)成果及實施效果進(jìn)行全面的審核與鑒定，真正意義上完成研發(fā)項目的結(jié)題工作。在這個過程中，可以充分應(yīng)用項目管理與預(yù)算管理相結(jié)合的管理模式，對相關(guān)資料進(jìn)行分析與完善，從而得到清晰明確、全面客觀的評價資料。
三、結(jié)語
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，通過加大科研投入提升企業(yè)的核心競爭力成為謀求企業(yè)生存與發(fā)展的重要方式。如今，研發(fā)經(jīng)費已經(jīng)成為企業(yè)的一項重要經(jīng)濟(jì)支出，然而研發(fā)經(jīng)費管理模式在經(jīng)費投放、資源利用率、研發(fā)效益方面存在著很多亟待改善的問題，不利于企業(yè)研發(fā)項目效益的提升和經(jīng)濟(jì)效益的最大化。本文通過對項目管理和預(yù)算管理的管理模式進(jìn)行分析，進(jìn)一步探討了研發(fā)經(jīng)費項目管理與預(yù)算管理結(jié)合模式，對實現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費的高效管理、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展有著重要的作用與意義。
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