摘要：對公存款業(yè)務(wù)作為商業(yè)銀行低成本資金的重要來源，在負(fù)債業(yè)務(wù)的競爭中占據(jù)著越來越重要的地位。在多種因素的共同作用下，原有的企事業(yè)單位資金分布及再分配模式被打破，出現(xiàn)了客戶關(guān)系不牢、存款穩(wěn)定性差的情況。本文從不同角度分析了縣級行對公存款業(yè)務(wù)拓展現(xiàn)狀，～并就如何提升市場占有率、盡快實現(xiàn)建設(shè)“縣域領(lǐng)軍銀行”目標(biāo)提出了指導(dǎo)性建議。
對公存款作為銀行資金來源的重要組成部分，因其金額大、．成本低、效益好，一直是商業(yè)銀行竟相爭奪的焦點。面對日益嚴(yán)峻的市場增存形勢，如何拓展更多的企業(yè)客戶、提高對公存款業(yè)務(wù)市場占有率，為實現(xiàn)“縣域領(lǐng)軍銀行”的奮斗目標(biāo)打下良好基礎(chǔ)，已成為亟待研究和解決的課題。．一、縣級行對公存款業(yè)務(wù)拓展現(xiàn)狀多年來，市、縣級農(nóng)行在搶抓對公存款的過程中，雖建立健全了考核、管理和激勵等一系列機制，并加’大了公關(guān)力度和宣傳攻勢，成功拓展了一批有價值的、單位客戶，有力地促進(jìn)了對公存款業(yè)務(wù)的發(fā)展，但也面臨著一些矛盾和問題。
(一)客戶存款含量不高。由于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的縣級支行優(yōu)質(zhì)客戶群體少，雖經(jīng)多年的不懈努力，與同業(yè)相比差距仍很大。對公存款客戶中絕大多數(shù)是散、小客戶，存款含量低，結(jié)構(gòu)單一；而大中型企業(yè)客戶較少，有發(fā)展?jié)摿Φ闹械瓤蛻艉透叨丝蛻魠T乏，導(dǎo)致發(fā)展后勁不足和存款波動加劇。根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化的需求，縣級行必須擁有一批優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的信貸客戶、對公存款客戶及中間業(yè)務(wù)客戶群體，才能為業(yè)務(wù)經(jīng)營的發(fā)展奠定扎實的基礎(chǔ)。
(二)員工市場意識缺乏。市場在變化，客戶需求在變化，同業(yè)競爭手段也在變化，這就對一線的客戶經(jīng)理、營銷拓展人員在專業(yè)知識的綜合性、捕捉信息的敏感性、營銷技巧的靈活性、營銷理念的超前性和營銷行為的主動性等方面提出了更加全面的要求。一些行缺乏激勵機制、缺乏市場意識，重政策輕市場，還沒有真正形成快速有效的市場反應(yīng)機制?？蛻艚?jīng)理缺乏市場觀念，尚未完全擺脫坐等客戶的思維和行為定式，往往靠面子、靠關(guān)系拓展客戶，而不是靠產(chǎn)品、靠服務(wù)來營銷客戶。’。
(三)對等營銷層次缺乏。根據(jù)帕累托定律，企業(yè)80％的利潤是由20％的優(yōu)質(zhì)客戶所創(chuàng)造。
在細(xì)分市場、細(xì)分客戶、依據(jù)客戶貢獻(xiàn)度大小來提供差異化服務(wù)的情況下，系統(tǒng)性、源頭性客戶一直是各商業(yè)銀行營銷的重中之重。在市場份額重新再分配的格局下，縣支行通過上層營銷來爭取系統(tǒng)性、源頭性大客戶，；可以達(dá)到事半功倍的效果。而目前的基層系統(tǒng)性大客t戶其資金上收省級機構(gòu)，如郵政、電信、保險等企業(yè)。對基層行來說，搶挖省級系統(tǒng)性客戶資金鞭長莫及，給對公存款穩(wěn)定增長帶來了一定影響。目前，農(nóng)行吸收的臨時過渡性單位存款占有很大比例，在月末、季末、年末等關(guān)鍵時點上優(yōu)勢難以顯現(xiàn)。
(四)業(yè)務(wù)拓展效率低下?，F(xiàn)行運行體制下，客戶經(jīng)理在營銷客戶時，往往充當(dāng)普通的業(yè)務(wù)員或者市場調(diào)查員、聯(lián)絡(luò)員等角色。在拓展業(yè)務(wù)時，由于缺乏一定的權(quán)限，說話和辦事受到制約，在與客戶洽談過程中遇到問題無法答復(fù)，要反復(fù)請示與匯報，等級管理環(huán)節(jié)多。因此，對公存款拓展效率十分低下，對客戶缺乏說服力，往往事與愿違，喪失戰(zhàn)機，使銀行在營銷客戶時經(jīng)常處于競爭的劣勢。而一些股份制商業(yè)銀行由于機制靈活，自主權(quán)限較大，審批決策環(huán)節(jié)減少，辦事效率高，形成了強大的比較優(yōu)勢。
二、提升對公存款業(yè)務(wù)市場占有率的策略發(fā)展是規(guī)模、結(jié)構(gòu)、速度、效益的動態(tài)組合，是一個持續(xù)不斷的過程。在內(nèi)部變革與外部競爭的雙重壓力下，縣級行必須在調(diào)整中優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，確立清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，樹立現(xiàn)代金融企業(yè)的經(jīng)營理念，密切關(guān)注當(dāng)前區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長和社會發(fā)展過程中的 “熱點”、 “亮點”，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理模式從以銀行產(chǎn)品為中心到以客戶為中心的歷史性跨越，做大、做優(yōu)、做強對公存款業(yè)務(wù)，帶動個人業(yè)務(wù)、銀行卡及電子銀行等業(yè)務(wù) “一體化”、 “多元化”發(fā)展。
(一 )主動 貼近 市場 。 目前， “以客戶為 中心 ，以市場為導(dǎo)向，以效益為 目標(biāo) ”的經(jīng)營理念已成為 銀行 的共識 。商業(yè) 銀行 的行為 是 由市場 決定的，誰更貼近市場，誰更貼近客戶 ，誰就贏得主動。為此，基層行必須在業(yè)務(wù)處理模式上盡快從 以銀行產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)移到以客戶為 中心的思路上來，堅持走緊貼市場的戰(zhàn)略，變 “坐商”為 “行商”，行長掛帥 ，親 自參與，跑政府，跑企業(yè)，跑市場 ，跑園區(qū)，跑社區(qū)，既要跑存量市場，又要跑增量市場，切實發(fā)揮客戶經(jīng)理的職能作用。欲使客戶真正滿意，必須不斷創(chuàng)新服務(wù)和產(chǎn)品，以良好信譽和形象吸 引客戶 。要在爭取地方黨政部 門支持 ，密切銀、政、企合作關(guān)系的前提下，下大力氣研究和探索行業(yè)性、系統(tǒng)性、重點性客戶 的特點，研究分析該類客戶的業(yè)務(wù)鏈條和資金流向，在差別化服務(wù)的前提下，做大客戶群體，做長業(yè)務(wù)鏈條，做出自身特色，擴大服務(wù)影響度，精心培養(yǎng)一批忠誠度、增值度高的客戶 。
(二 )挖掘優(yōu) 質(zhì)客 戶 ?？h級支行必須對客戶進(jìn)行動態(tài) 的價值分析與管理，通過客戶對 自身資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)的綜合貢獻(xiàn)率來確定哪些是優(yōu)質(zhì)客戶 ，哪些是潛在優(yōu)質(zhì)客戶 。在對客戶群體細(xì)分的前提下，確定哪些客戶需提供專人服務(wù) ，哪些客戶需進(jìn)行專柜服務(wù) ，哪些客戶實行免費服務(wù)，哪些客戶進(jìn)行有償服務(wù)，從而對不同價值 的客戶做出不同的定位，以留住優(yōu)質(zhì)客戶，拋棄劣質(zhì)客戶?？蛻艚Y(jié)構(gòu)和需求變化勢必改變銀行業(yè)的客戶競爭基礎(chǔ) ，而經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)體制改革又必將帶來客戶結(jié)構(gòu)的變化，優(yōu)質(zhì)民營企業(yè)和小型企業(yè)的重要性將不斷提高 。在新 的形勢下 ，基層行要在注 重城建系統(tǒng)、房管系統(tǒng)、水利系統(tǒng)、交通系統(tǒng)、學(xué)校、醫(yī)院等高端客戶的同時，加大對 中小型客戶的營銷力度 ，調(diào)整和優(yōu)化客戶 資源 ，為可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ) 。
(三 )優(yōu) 化 資 源 配 置 。 在 區(qū)域 資金十 分有限、對公存款增長難度加大的形勢下，基層行必須18 全 里 墮!壘塑 型現(xiàn)代金融 2011年第11期 總第345期認(rèn)清形勢、審時度勢，圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和功能定位，堅持 以加快有效發(fā)展、兼顧公平與效益原則，充分發(fā)揮薪酬、費用杠桿的激勵作用，將資源配置在最能產(chǎn)生效益的部門、客戶和產(chǎn)品上，牢牢把握發(fā)展的主動權(quán)，及時占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)、高效和新興市場，提升經(jīng)營層次。對公存款與個人儲蓄存款不同，不僅市場敏感性較大，并且成本低 ，對銀行的貢獻(xiàn)率也大。因此，既要準(zhǔn)確度量和合理考核客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力和經(jīng)營業(yè)績，保護(hù)客戶經(jīng)理 的主觀能動性、積極性和創(chuàng)造性 ，并吸引更多的優(yōu)秀人才加入團(tuán)隊，持續(xù)提高團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，在政策上保護(hù)和 引導(dǎo)團(tuán)隊營銷，充分發(fā)揮營銷團(tuán)隊的信息優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，在客戶經(jīng)理配備和有關(guān)政策上要優(yōu)先于其他部 門；在經(jīng)費的分配和使用上，應(yīng)依據(jù)同業(yè)情況，測算基數(shù)，留有空間，加強監(jiān)督，確保把有限的經(jīng)費用在刀刃上 。改變以往客戶部門單兵作戰(zhàn)的模式，發(fā)揮支行的整體協(xié)同作戰(zhàn)能力 ，并在協(xié)調(diào)各部門和關(guān)系中充分發(fā)揮指導(dǎo)權(quán)甚至裁決權(quán) ，加強全行的聯(lián)動配合，合力出擊，形成全員營銷的氣勢和陣勢。
(四 )提 高隊伍 素質(zhì) 。未來銀行競爭的焦點不再是無差異金融產(chǎn)品的競爭，而 是強化銀行服務(wù)個性的文化塑造 ?？蛻艚?jīng)理是拓展對公存款業(yè)務(wù)市場 的專業(yè)化隊伍 ，所以必須在選好、配優(yōu)客戶經(jīng)理隊伍的基礎(chǔ)上，加強在營銷理念、營銷技巧和知識結(jié)構(gòu)等方面的培訓(xùn)，充分發(fā)揮市場拓展和服務(wù)功能?？h級行應(yīng)按照標(biāo)準(zhǔn)化管理程序與制度要求，在嚴(yán)格實行大堂經(jīng)理資格準(zhǔn)入制的基礎(chǔ)上，緊密聯(lián)系業(yè)務(wù)創(chuàng)新和客戶需求，定期組織資格考試 ，內(nèi)容包括大堂經(jīng)理角色認(rèn)知、常用知識和技巧、溝通和禮儀技巧、營業(yè)環(huán)境管理、理財知識及工作規(guī)范、客戶服務(wù)管理、服務(wù)補救管理和營銷機會挖掘等多方面知識 內(nèi)容，并在實踐中培養(yǎng) 出一批專業(yè)素質(zhì)高、公關(guān)能力強、道德水平佳的員工成為拓展市場的生力軍。同時，客戶經(jīng)理作為對公存款客戶 的營銷主體 ，必須有一套科學(xué)、合理的激勵約束機制。從 目前情況看，往往在對公存款上有激勵無約束，導(dǎo)致存在著 “干多干少，兌現(xiàn)不少”的現(xiàn)象。因此，縣級支行應(yīng)根據(jù)業(yè)績與貢獻(xiàn)論 獎懲，并且在考核辦法中把即期激勵、遠(yuǎn)期激勵 、晉升機會激勵等綜合運用起來，在保證考核機制連續(xù)性、政策一貫性的前提下，獎優(yōu)罰劣，拉開收入差距，激發(fā)其拓展對公存款業(yè)務(wù)的積極性，增強同業(yè)競爭能力