商業(yè)銀行論文參考范文
商業(yè)銀行論文參考范文
商業(yè)銀行是一個以營利為目的，以多種金融負債籌集資金，多種金融資產(chǎn)為經(jīng)營對象，具有信用創(chuàng)造功能的金融機構(gòu)。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關(guān)于商業(yè)銀行論文參考范文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!
商業(yè)銀行論文參考范文篇1
談商業(yè)銀行后臺集中運營操作風險及防范對策
傳統(tǒng)分散的運營模式制約著商業(yè)銀行的業(yè)務拓展和創(chuàng)新，90年代末，國內(nèi)部分商業(yè)銀行業(yè)率先引進國外運營工業(yè)化的思路，建立后臺集中處理中心，將部分業(yè)務操作、風險管理職能向后臺轉(zhuǎn)移，逐步推廣前臺接單、后臺集中運營模式，實現(xiàn)“前后臺”分離。該模式充分發(fā)揮了“專業(yè)化、模塊化、集約化、信息化”管理和作業(yè)的優(yōu)勢，在效率提升、成本節(jié)約、風險控制等方面起到了積極的效果，成為商業(yè)銀行提高核心競爭力、大力推動轉(zhuǎn)型的強大支持后盾，但是，新的模式必會改變原有的風險點，因此，需要對潛在風險進行重新識別，并制定與之相匹配的風險防范措施，以確保商業(yè)銀行運營的安全、穩(wěn)定，有效發(fā)揮后臺集中運營的優(yōu)勢。
一、文獻綜述
商業(yè)銀行實施后臺集中運營后，國內(nèi)許多學者和金融從業(yè)者均意識到運營模式、風險特征的改變以及重構(gòu)風險管控對策的重要性，從不同的角度對相關(guān)案例進行了研究。
陶裴(2015)將商業(yè)銀行風險表現(xiàn)分為操作系統(tǒng)設計不足和業(yè)務操作不規(guī)范兩類，建議運營集中后，由同一的規(guī)章制度監(jiān)管，由專門的負責人進行監(jiān)督，避免制度獨立和監(jiān)管不到位。
王玉輝(2014)通過分析集中處理模式的特征，提出風險趨于集中、系統(tǒng)運營風險提升、參數(shù)管控難度加大、實物真?zhèn)巫R別風險增加等集中處理風險特征。
范曉磊(2013)以FD銀行賬戶開立和銷戶業(yè)務的后臺集中處理為例，從技術(shù)和制度方面提出操作風險控制措施。
陳洋、毛佳和高洪志(2012)結(jié)合國內(nèi)外銀行營運集中化處理的實際情況，從人員因素、流程因素、系統(tǒng)因素、外部事件因素等方面對營運集中化處理的操作風險類型進行了劃分。
二、商業(yè)銀行后臺集中運營概念和優(yōu)勢
(一)商業(yè)銀行后臺集中運營概念
所謂后臺集中運營，是將銀行柜臺或其他渠道受理的客戶提交的指令或憑證，運用電子影像和網(wǎng)絡傳輸?shù)燃夹g(shù)，把數(shù)據(jù)傳送到后臺，利用光學字符識別(OCR)、影像切割、二維碼等技術(shù)，對影像數(shù)據(jù)進行流水線、集約化處理，并由系統(tǒng)自動完成數(shù)據(jù)校驗、賬務核算、資金清算等步驟，最后將結(jié)果信息反饋給客戶的運營模式。這種模式從根本上改變了原來分散的運營格局，顛覆了傳統(tǒng)“經(jīng)辦-復核-授權(quán)”的業(yè)務流程，使運營能夠“標準化、專業(yè)化、集約化、高效率、低成本”，成為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的必選之路，同時，后臺集中運營也是運營改革的趨勢和方向，對提高商業(yè)銀行的核心競爭力具有顯著作用。
(二)商業(yè)銀行后臺集中運營優(yōu)勢
1.減輕前臺柜面壓力。
將前臺繁瑣、復雜的業(yè)務集中到后臺處理，柜員業(yè)務操作時間縮短，在后臺處理業(yè)務的過程中，柜員可利用等待時間與客戶進行交流和營銷。后臺集中運營減輕了一線柜臺的壓力，使前臺柜員從繁雜的事務中解放出來，騰出更多的精力開展營銷和服務，使得一線柜員以及基層網(wǎng)點業(yè)務部門可以利用更多的時間用來維護銷售和管理客戶關(guān)系，真正成為銀行營銷和客戶服務的平臺。
2.集中管控操作風險。
在后臺集中運營模式下，業(yè)務處理方式由原來的“柜員一手清”變成了“背對背”多人協(xié)同合作，前臺只需進行基本數(shù)據(jù)錄入，記賬、檢查、清算、統(tǒng)計分析等復雜環(huán)節(jié)均有由后臺集中處理。同時，系統(tǒng)能夠?qū)L險廣泛覆蓋，使操作風險點趨于集中，風險衡量標準能夠得到統(tǒng)一，有利于專業(yè)人員進行統(tǒng)一風險把控，大大降低了操作風險的發(fā)生率。
3.有效降低運營成本。
在后臺集中運營模式下，由于大量繁瑣和復雜的業(yè)務環(huán)節(jié)集中到后臺處理，前臺柜員人數(shù)得到了有效控制，培訓難度和周期也大幅下降，人力資源也得到了有效的配置。同時，流程再造減少了中間多余環(huán)節(jié)，節(jié)約了業(yè)務處理時間，有效提高了工作效率，員工工作飽和度增加，整體運營成本穩(wěn)步下降。
4.有效提升服務客戶質(zhì)量。
在后臺集中運營模式下，大量數(shù)據(jù)由后臺集中錄入，定期進行深入加工和分析，提供給各對口人員使用，使用者能夠挖掘有效數(shù)據(jù)和關(guān)注重點客戶信息，做好客戶關(guān)系維護等工作，拉近了與現(xiàn)有客戶的距離，發(fā)展?jié)撛诳蛻?，樹立銀行的良好口碑，大幅提高營銷成功幾率。同時，后臺有專業(yè)的人員進行業(yè)務處理、流程跟蹤和后臺監(jiān)控，使得業(yè)務流程更加順暢，減少了客戶的等候時間，有效提升服務客戶質(zhì)量。
三、商業(yè)銀行后臺集中運營操作風險特點和成因
隨著運營模式由分散向集中的轉(zhuǎn)變，原有風險點和產(chǎn)生風險的動因也相應發(fā)生變化，出現(xiàn)了在集中運營模式下獨有的風險特點。由于后臺集中了系統(tǒng)、人員、流程、制度、第三方機構(gòu)等多個管理模塊，使得風險的影響因素更為多樣和復雜，因此，需要對原有和新增的風險進行重新的識別、分析和評估，掌握風險的特點和成因，以便制定有效的風險管理措施。
(一)后臺集中運營操作風險特點
1.風險向后臺集中。
在后臺集中運營模式下，復雜業(yè)務由后臺集中處理，前臺業(yè)務處理環(huán)節(jié)減少，風險點也隨之減少，數(shù)據(jù)錄入、憑證審核和印鑒核驗等交易由系統(tǒng)自動處理或后臺專業(yè)人員處理，部分異常交易也隨著處理層級的上移而向后臺轉(zhuǎn)移，風險向后臺集中的趨勢明顯。與此同時，后臺業(yè)務處理筆數(shù)大、金額大、涉及面廣，而且還承擔進程監(jiān)控、系統(tǒng)運維、參數(shù)管理、崗位配置、業(yè)務調(diào)度、外包管理等管理工作，成為多種風險的聚集區(qū)域和并發(fā)中心，也使得后臺風險管控壓力日益增大。 2.系統(tǒng)運行風險提升。后臺集中運營的業(yè)務流水化、影像電子化傳輸對網(wǎng)絡的安全和穩(wěn)定以及光學字符識別(OCR)、影像切割、二維碼等技術(shù)對系統(tǒng)的兼容都具有極強的依賴性，功能完備、應急切換、運行穩(wěn)定、網(wǎng)絡連通、系統(tǒng)間交換等多方面因素都會影響到系統(tǒng)安全和穩(wěn)定的運行，如果出現(xiàn)通訊異常、系統(tǒng)故障等無法及時修復的情況，對全行的業(yè)務正常運行產(chǎn)生巨大的影響，嚴重時甚至引起業(yè)務連續(xù)性斷裂，進而產(chǎn)生資金風險或客戶投訴。集中層級越高，風險影響范圍越大，特別是地區(qū)集中和總行集中的商業(yè)銀行，一旦出現(xiàn)系統(tǒng)運行故障，其影響范圍將會相當大。
3.人員管理風險加大。
在后臺集中運營模式下，后臺聚集大量作業(yè)人員，這些人員來自銀行本身或外包公司，年齡跨度大、素質(zhì)參差不齊，價值觀也多種多樣。他們每天面對大金額、實物票據(jù)等交易，如不能做好正確的道德引導、日常監(jiān)控和培訓管理，極易產(chǎn)生內(nèi)部欺詐、內(nèi)外勾結(jié)共同作案以及不熟悉業(yè)務操作產(chǎn)生的風險，對商業(yè)銀行的聲譽、客戶資金帶來潛在的風險隱患。
4.新的風險逐步顯現(xiàn)。
后臺集中運營模式對于業(yè)務風險防范是把“雙刃劍”，不但風險向后臺區(qū)域集中，而且在集中的過程中產(chǎn)生了新的風險。例如，后臺集中處理的交易含有大量客戶賬號、印章、支票號碼等涉密信息和票據(jù)影像，如果未能對這些電子數(shù)據(jù)進行必要的保管、訪問控制和銷毀，極易造成客戶重要信息泄露;部分商業(yè)銀行在后臺集中運營過程中引入外包商，以進一步降低運營成本，如果對外包商管理不善，未進行有效的監(jiān)控和考核，極易出現(xiàn)外包商作業(yè)質(zhì)效無法達到銀行服務標準、交付時間無法滿足銀行要求等情況。
(二)后臺集中運營的操作風險成因
1.系統(tǒng)因素引起的風險。
該類操作風險產(chǎn)生的原因主要有兩方面，一是信息技術(shù)水平跟不上業(yè)務處理的速度和業(yè)務產(chǎn)品的更新速度;二是系統(tǒng)崩潰、存在漏洞、受到外部入侵對系統(tǒng)功能的安全性和穩(wěn)定性造成影響。由于系統(tǒng)建設過程中的調(diào)研欠重復、設計欠全面、安全控制缺乏或者其他人為或非人為因素，導致系統(tǒng)之間關(guān)聯(lián)性間斷、主要環(huán)節(jié)缺失，或是系統(tǒng)漏洞所產(chǎn)生的風險，均屬于系統(tǒng)因素引起的風險。例如，憑證影像通過掃描傳輸?shù)胶笈_進行切片錄入，如果切片模板出現(xiàn)異常，會產(chǎn)生切片不準確或者無法切片，導致操作人員無法正確錄入數(shù)據(jù);由于設計和安全控制缺失，使頭寸匡算出現(xiàn)誤差，導致銀行在人行的余額不足對外支付，造成罰息或客戶資金延誤等。
2.人員因素引起的風險。
該類操作風險產(chǎn)生的原因主要是員工因個人品德、風險意識、業(yè)務素質(zhì)等因素，在業(yè)務處理的過程中出現(xiàn)操作失誤、主觀作案和人員流失的情況。操作失誤是由于員工業(yè)務知識水平不高，專業(yè)技能水平較低或是員工風險意識淡薄，在操作過程所引發(fā)的一系列風險。操作人員主觀作案是指在業(yè)務處理過程中因員工自身道德喪失、主觀違反銀行相關(guān)規(guī)章制度、業(yè)務操作流程或利用制度的漏洞以及系統(tǒng)自身的漏洞違規(guī)操作所帶來的風險。例如，操作人員利用庫房管理的漏洞，違法銀行的規(guī)章制度，盜取實物票據(jù)交由外部中介，從中收取“好處費”，使銀行資金受到損失。人員流失的風險是指由于人員流失率過大，只能通過縮短培訓周期加快人員上崗速度，造成人員專業(yè)水平和操作技能的不穩(wěn)定，產(chǎn)生操作風險，影響業(yè)務處理質(zhì)效。特別是關(guān)鍵崗位人員流失，所帶來的直接和間接的風險不可估量。
3.流程銀行引起的風險。
該類操作風險產(chǎn)生的主要原因是業(yè)務流程設計不合理或不完善，導致流程上各環(huán)節(jié)間的風險控制“形同虛設”，從而形成風險隱患。例如，在“經(jīng)辦-復核-授權(quán)”模式下，經(jīng)辦、復核和授權(quán)人員不應為同一人，轉(zhuǎn)變?yōu)楹笈_集中處理后，數(shù)據(jù)的錄入應該采用“背對背”方式，由于業(yè)務流程設計不完善，沒有增加操作員互斥的功能，導致同一個操作員可重復錄入相同的數(shù)據(jù)，可能會影響數(shù)據(jù)的正確性以及引起內(nèi)部作案的潛在風險。
4.制度因素引起的風險。
該類操作風險產(chǎn)生的主要原因有兩方面，一是在業(yè)務操作手冊、實施細則和指引等規(guī)章制度在制定的過程中，未能全面考慮各種業(yè)務或各相關(guān)業(yè)務風險誘因，導致環(huán)節(jié)或步驟風險控制的缺失，使操作人員在業(yè)務處理過程中無制度、手冊、細則或指引支持，產(chǎn)生一系列操作風險。例如，一項業(yè)務沒有具體的操作手冊和細則，業(yè)務人員只能通過“口耳相傳”的方式進行培訓或指導，當其中一個人理解有誤，后續(xù)的其他操作員也會“將錯就錯”，使操作要求和標準“偏離正軌”;二是系統(tǒng)上線或優(yōu)化后，相關(guān)制度、作業(yè)標準的更新速度落后，導致操作人員在新系統(tǒng)和舊制度“無所適從”，業(yè)務處理“無據(jù)可循”，易出現(xiàn)監(jiān)管重復、管理漏洞、執(zhí)行不到位的情況，產(chǎn)生風險隱患。
5.管理因素引起的風險。該類操作風險產(chǎn)生的主要原因是在管理過程中未能按照正常的管理制度、流程進行，導致制度落實不到位、內(nèi)部控制失效。例如，部分需要逐級審批的業(yè)務，業(yè)務人員未按照制度執(zhí)行，出現(xiàn)越級審批的情況;外包公司作業(yè)質(zhì)量持續(xù)下降，銀行沒有按正常管理流程約談外包公司管理層，未落實對外包商項目運營的管理，從而無法及時發(fā)現(xiàn)和糾正運營錯誤等。
四、商業(yè)銀行后臺集中運營操作風險防范對策
商業(yè)銀行實施后臺集中運營，業(yè)務中的風險隨著處理層級上移而在后臺聚集，使后臺成為風險的“聚集區(qū)”和“反應堆”，一旦某個環(huán)節(jié)缺少控制，將會引發(fā)一系列的“鏈式”反應，使商業(yè)銀行出現(xiàn)大范圍業(yè)務中斷、服務停止等情況，對銀行聲譽、客戶資金造成影響。因此，提高風險防范意識，針對后臺集中運營的風險特點制定風險管理機制，落實好風險管控工作，是充分發(fā)揮集中運營提升服務質(zhì)量、降低經(jīng)營成本，提高運營效率優(yōu)勢的必要條件。
(一)從制度方面控制風險
樹立“制度先行、有效落實”的觀念，一是在業(yè)務集中或系統(tǒng)改造前，結(jié)合監(jiān)管機構(gòu)相關(guān)法律和法規(guī)，對各流程環(huán)節(jié)的風險進行識別，制定行內(nèi)使用的管理辦法、業(yè)務操作手冊和實施細則，使員工清楚自身的工作職責和范圍，在管理、操作上均有據(jù)可循，有據(jù)可依，減少出現(xiàn)監(jiān)管重復、管理空白的情況;二是在系統(tǒng)優(yōu)化功能上線前，及時對原有的制度進行修訂，使之與新系統(tǒng)、新流程相匹配，避免出現(xiàn)“舊制度”對應“新流程”的情況;三是在制度執(zhí)行的過程中，定期或不定期通過調(diào)研、考核、監(jiān)督等形式了解制度落實情況，對于存在的問題及時進行適當?shù)脑u估和調(diào)整，避免制度執(zhí)行者和制定者脫節(jié)，使制度得到不斷完善，更貼合實際、更可行。
(二)從流程方面控制風險
流程再造是后臺集中運營的重要部分，通過流程再造打破按職能設置部門的管理方式，取而代之以業(yè)務流程為中心，追求利益最大化，實現(xiàn)高效、高質(zhì)、低成本、低風險運營。因此，在設計流程時，要以效率和風險平衡為原則，在追求效率的同時，評估風險發(fā)生頻率和影響程度，將風險控制措施融入到流程中，充分發(fā)揮系統(tǒng)、流程控制的優(yōu)勢，使“機防”勝于“人防”。例如，通過參數(shù)控制超金額業(yè)務需要雙人復核或授權(quán);在流程中設置錄入和審核權(quán)限、相同操作員互斥控制;一些環(huán)節(jié)通過系統(tǒng)自動化處理，減少人工干預，降低操作風險發(fā)生幾率等。
(三)從系統(tǒng)方面控制風險
后臺集中運營的電子影像、數(shù)據(jù)處理都是以系統(tǒng)、網(wǎng)絡為基礎(chǔ)，網(wǎng)絡安全和系統(tǒng)穩(wěn)定是發(fā)揮集中運營優(yōu)勢的必要條件。系統(tǒng)風險可分為外部和內(nèi)部，外部風險主要是系統(tǒng)受到外界不可抗力影響，出現(xiàn)通訊、網(wǎng)絡、硬件故障等系統(tǒng)失常的情況。外部風險可通過建立數(shù)據(jù)備份、災備恢復中心、制定應急預案等措施進行控制，最大程度降低外界因素對業(yè)務連續(xù)性的影響;內(nèi)部風險主要是內(nèi)部員工未按行內(nèi)制度要求，違規(guī)操作或誤操作引起的風險，例如，系統(tǒng)超負荷、內(nèi)存溢出等。內(nèi)部風險可通過加強機房環(huán)境和出入限制安全、軟件操作使用權(quán)限、硬件設備維護等安全管理措施控制，同時，可建立系統(tǒng)運行監(jiān)控和風險預警機制，實時關(guān)注系統(tǒng)運行情況，對異常情況進行報警，防范于未然。
(四)從人員方面控制風險
后臺集中運營中心聚集了大量來自銀行、外包公司、派遣公司的人員，這些人員年齡層次不同、素質(zhì)參差不齊，極易因個人品德、風險意識、業(yè)務素質(zhì)等因素，在業(yè)務處理的過程中出現(xiàn)操作失誤、主觀作案和人員流程是等情況，給運營的穩(wěn)定性帶來潛在的風險。商業(yè)銀行應建立以人為本的風險管理機制，采用強化意識、培訓引導、考核激勵、違規(guī)處罰等方式進行管理。通過培訓引導，在員工中形成良好的風險管理文化，樹立正確的職業(yè)道德，從思想上遏制員工主觀犯案的苗頭，建立牢固的思想防線。建立健全的用人機制，一是落實準入制度，根據(jù)崗位職責和發(fā)展規(guī)劃選用適合的人員，使“人盡其用、人崗相適”，充分發(fā)揮員工所長，培養(yǎng)潛力;二是建立相應的獎懲機制，通過物質(zhì)或精神激勵、違規(guī)處罰和定期檢查等形式，使員工意識到違規(guī)成本，增強執(zhí)行相關(guān)規(guī)章制度的積極性和主動性，主動規(guī)避風險，杜絕有章不循、違規(guī)操作的陋習。
(五)從管理方面控制風險
在實施后臺集中運營的過程中，除了風險的后移、聚集外，還產(chǎn)生了信息安全、外包管理等新的風險，因此，除了從系統(tǒng)、人員、流程、制度方面控制風險，還需要針對不同的活動制定相應的風險管理措施。例如，對于服務外包風險，應建立外包準入、監(jiān)控和考核機制，選擇資優(yōu)價廉的服務外包商承接項目，監(jiān)控外包員工的作業(yè)質(zhì)效，減少延遲交付、作業(yè)質(zhì)效未達服務標準等情況發(fā)生的幾率;對于信息安全風險，除了在設備、網(wǎng)絡上進行控制外，還應制定相應的作業(yè)區(qū)域管理辦法，明確可攜帶和禁止攜帶物品等，避免敏感信息外泄;對于作業(yè)質(zhì)效，應建立質(zhì)量管理體系，質(zhì)量控制范圍覆蓋事前、事中和事后，涵括專項和日常監(jiān)控內(nèi)容，特別是風險易發(fā)生的重要崗位、重要環(huán)節(jié)和重要時點進行重點檢查等。
五、結(jié)束語
綜上所述，后臺集中運營在效率提升、成本節(jié)約、風險控制等方面起到了積極的作用，是商業(yè)銀行運營改革的趨勢和發(fā)展方向，也是商業(yè)銀行提高核心競爭力、大力推動轉(zhuǎn)型的強大支持后盾。但是，在實施后臺集中運營的過程中存在各種類型風險，因此，通過分析后臺集中運營的風險特點，探討銀行實施集中運營過程中產(chǎn)生風險的主要原因，提出從流程、制度、人員、系統(tǒng)、管理方面控制風險，對商業(yè)銀行后臺集中運營的風險管理有一定的借鑒意義。
商業(yè)銀行論文參考范文篇2
淺析做好我國商業(yè)銀行財務管理改革創(chuàng)新的策略
商業(yè)銀行特別是股份制商業(yè)銀行經(jīng)過十幾年的制度改革之后，經(jīng)營效益和管理水平都得到了很大的提高。但由于銀行傳統(tǒng)模式的制約，我國的商業(yè)銀行與西方銀行管理模式之間存在著巨大的差異。中西方商業(yè)銀行在財務管理差異主要體現(xiàn)多方面。本文將著重介紹商業(yè)銀行管理差異，以及中國商業(yè)銀行該如何創(chuàng)新。
一、中西方商業(yè)銀行管理差異
1.管理理念差異。
第一，西方商業(yè)銀行以股份制商業(yè)銀行為主，產(chǎn)權(quán)關(guān)系比較明確，主要以實現(xiàn)利潤為經(jīng)營目標，并且確保運營的良性循環(huán)。西方商業(yè)銀行建立了以風險管理為核心的穩(wěn)健經(jīng)營管理模式，能夠很好地做好服務，實現(xiàn)收入最大化。與此同時，還非常注重資源的分配管理，特別是資本管理和成本管理，控制著成本開支。在整個商業(yè)銀行管理模式以及活動中，都體現(xiàn)著成本核算理念。
第二，我國的商業(yè)銀行在持續(xù)不斷探索財務管理理念，并且在逐步完成傳統(tǒng)財務管理向現(xiàn)代財務管理的轉(zhuǎn)型。主要為：由原來的“利潤最大化”調(diào)整為“股東價值最大化”;財務管理原則不明晰，管理要求不規(guī)范;財務費用滯后管理變成事前預算，并要求財務部門全程參與監(jiān)督;傳統(tǒng)的財務管理工作注重質(zhì)量核算以及事后分析，在這個過程中就忽視了科學的技術(shù)模型的開發(fā)和應用。
2.管理方法的差異。
第一，在西方商業(yè)銀行管理模式中更加注重培養(yǎng)管理會計，而中國的商業(yè)銀行僅僅局限于財務會計。管理會計不是要求會計提供財務會計數(shù)據(jù)，而是能夠利用會計信息對財務預測、財務決策進行分析計算，能夠最大程度提高銀行盈利能力，實現(xiàn)利益最大化。而中國商業(yè)銀行財務管理工作依舊局限于事后財務分析和管理監(jiān)督機制上，財務工作依然是記賬、報賬等會計階段。雖然每家銀行都明白會計管理的重要性，但是由于管理觀念還有技術(shù)的限制，管理信息系統(tǒng)也并不完善，很少有銀行能夠完全實現(xiàn)部門核算，管理工作難以細化。
第二，西方銀行注重成本管理，而國內(nèi)銀行還局限于成本費用的控制。西方商業(yè)銀行利用現(xiàn)代管理和技術(shù)，以效益為中心，再根據(jù)自身發(fā)展特點，能夠依次對銀行經(jīng)營管理活動的層次、門類、環(huán)節(jié)實現(xiàn)全方位調(diào)節(jié)管理，對成本開支的源頭進行了有效的控制。而國內(nèi)銀行采用了傳統(tǒng)的成本管理，只是對財務部門負責，機械地采用減少預算、節(jié)約開支的方法來控制費用。
3.管理手段的差異。
西方銀行已經(jīng)普遍的建立起信息管理系統(tǒng)，國內(nèi)商業(yè)銀行大都還在探索階段。為了進行有效的財務管理，西方商業(yè)銀行對信息管理系統(tǒng)以及電子化建設非常重視。而國內(nèi)銀行因為歷史發(fā)展的原因，技術(shù)力量大都在新產(chǎn)品的開發(fā)中，信息管理系統(tǒng)比較落后，只是局限在前臺核算系統(tǒng)。
二、推進財務管理創(chuàng)新，提升財務管理能力
1.更新管理理念和體制。
第一，應該正確處理管理和發(fā)展的關(guān)系。通過對財務的管理做到對財務風險防患于未然。保持客觀公正的工作原則，在市場經(jīng)濟環(huán)境下發(fā)揮財務管理部門熟悉財政優(yōu)勢，在遵從人民銀行、財政部的監(jiān)督情況下，能夠規(guī)避風險，做到稅收利益和利潤雙贏。第二，正確處理長遠利益和眼前利益關(guān)系。能夠?qū)σ?guī)模小、效益差的網(wǎng)點撤并，以此提高資源使用效率。
2.創(chuàng)新管理方法。
第一，提高財務計劃指標以及科學分配業(yè)務指標。為了提高財務預測客觀性，能夠利用回歸分析法、利潤敏感性分析法等對業(yè)務發(fā)展建立模型，以此作為業(yè)務指標依據(jù)。第二，按需分配固定資產(chǎn)規(guī)模。總行根據(jù)各分行的業(yè)務發(fā)展規(guī)模以及盈利能力下達固定資產(chǎn)比率指令，分支機構(gòu)在比例內(nèi)按需使用。
3.創(chuàng)新財務工作。
第一，發(fā)揮財務部門熟悉財政稅收、會計準則的專業(yè)知識的優(yōu)勢，爭取稅收利益。第二，對不斷變化的社會環(huán)境做出準確預估，確保在變化不斷的環(huán)境中依然能夠保持盈利。第三，對資本投入、費用投入等進行管理分配，對發(fā)展前景良好的新業(yè)務進行支持。第四，分析、監(jiān)督各項業(yè)務和各個機構(gòu)的發(fā)展，實現(xiàn)資產(chǎn)的保值、增值和利潤化。
4.對財務人才進行管理創(chuàng)新。
培養(yǎng)一支素質(zhì)高、管理能力強、公正務實的隊伍。首先在人才準入就開始抓起，嚴格選拔職業(yè)道德優(yōu)秀、經(jīng)驗豐富、專業(yè)知識能力強硬的人才進入到銀行管理隊伍上來。其次，應該杜絕以貌取人、門戶之見，高度重視管理人員培訓。
綜上所述，我國的商業(yè)銀行和西方商業(yè)銀行雖然差距還很明顯，但是由于西方資本主義發(fā)展較早，機制比較成熟，中國的商業(yè)銀行在做好商業(yè)管理創(chuàng)新工作上，不閉關(guān)鎖國，多多學習西方機制成熟的地方，早晚也能建立起相對穩(wěn)定的銀行機制。