商業(yè)銀行績效評價是從銀行各利益相關(guān)者的角度對銀行經(jīng)營業(yè)績和效率進(jìn)行客觀、公正、全面的評價，促使銀行加強(qiáng)管理、提高效益。商業(yè)銀行績效評價指標(biāo)體系的建立是銀行在新的金融環(huán)境下保持良好競爭力和持續(xù)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)，對推動商業(yè)銀行改進(jìn)經(jīng)營管理，防止和化解風(fēng)險具有十分重要的意義。因而加強(qiáng)商業(yè)銀行績效評價指標(biāo)體系研究是大勢所趨。隨著金融市場逐步開放，外資銀行對國內(nèi)商業(yè)銀行競爭壓力顯而易見，而落后的績效評價指標(biāo)體系使得構(gòu)建適合我國的更完善的商業(yè)銀行績效評價指標(biāo)體系勢在必行。筆者在此基礎(chǔ)上結(jié)合平衡記分卡等原理構(gòu)造一個改進(jìn)的績效評價指標(biāo)體系，希望能夠更適合我國商業(yè)銀行績效評價，特別是區(qū)域經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)支行的績效評估。
一、績效評價指標(biāo)體系的再構(gòu)建
（一）績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建原則 對商業(yè)銀行進(jìn)行績效評價首先需要確定評價的取向，也就是以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量其績效，對于我國銀行而言主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，宏觀效率最優(yōu)；第二，公平穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境。（在社會經(jīng)濟(jì)資源有限的發(fā)展約束條件下，政府追求經(jīng)濟(jì)快速穩(wěn)定發(fā)展必須考慮效率問題。而作為發(fā)展中國家的政府，社會公平與穩(wěn)定一直是其追求的目標(biāo)。）績效評價指標(biāo)體系具有突出的目定性，并不是簡單的方法和工具。完善的績效評價指標(biāo)體系必須對銀行現(xiàn)有財務(wù)信息、客戶信息和員工信息進(jìn)行全面的考核評估，并以此為基礎(chǔ)確定績效指標(biāo)的目標(biāo)值，從而使績效評價指標(biāo)體系能夠恰當(dāng)?shù)貙Ξ?dāng)期的經(jīng)營業(yè)績和員工業(yè)務(wù)素質(zhì)以良好的評估，并且為以后年度的績效考評奠定基礎(chǔ)，使評價體系具有一定的穩(wěn)定性和發(fā)展性，各期評價結(jié)果也具有相當(dāng)?shù)目杀刃?。此外，我國在績效測評時往往執(zhí)行力不夠，這也是設(shè)計時所必須正視的問題。
現(xiàn)今最成熟的平衡績效評價工具還是平衡計分卡，其綜合了財務(wù)和非財務(wù)評價指標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，把傳統(tǒng)意義上的績效評價與組織的長遠(yuǎn)發(fā)展緊密聯(lián)系起來，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長期利益和整體利益為代價[5]。雖然平衡計分卡好評如潮，且經(jīng)過不斷的修正、完善，但該模型仍然存在一些不足之處。（根本上說它還是屬于財務(wù)驅(qū)動型模型，并且具有測評維度的片面性和行業(yè)的局限性。）為了更準(zhǔn)確、客觀、全面地評價商業(yè)銀行績效，本文將以平衡計分卡為基礎(chǔ)，綜合運(yùn)用績效棱柱、EVA等績效評價模型，結(jié)合中國國情和銀行自身特點(diǎn)構(gòu)建銀行績效評價指標(biāo)體系新模型。
（二）績效評價指標(biāo)體系構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系新模型以平衡計分卡和EVA為藍(lán)本，參照績效棱柱原理，加強(qiáng)對利益相關(guān)者的考究和借鑒國外優(yōu)秀銀行績效考評方式，構(gòu)建出商業(yè)銀行績效評價指標(biāo)體系。平衡計分卡是一系列財務(wù)績效衡量指標(biāo)與非財務(wù)績效衡量指標(biāo)的綜合體，包括四個方面：財務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)方面和學(xué)習(xí)與成長方面。其中財務(wù)方面的指標(biāo)不是孤立的，它既要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)情況，又要作為另外三個非財務(wù)方面的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，作為平衡計分卡的因果鏈的核心因素，并貫穿于平衡計分卡的四個方面[6]。在應(yīng)用平衡計分卡的時候，應(yīng)重視自身計分卡與經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。目前我國商業(yè)銀行各自特點(diǎn)決定了各行在戰(zhàn)略管理目標(biāo)和競爭手段上的不同，但各行在設(shè)計平衡計分卡指標(biāo)體系過程中也不應(yīng)偏離其四個主要方面，且這四個方面應(yīng)被看作是一個模型而不是一種約束。一些指標(biāo)只是提供某種思路，在實際管理中需要進(jìn)行某些改進(jìn)和提升，使其變成操作性更強(qiáng)的指標(biāo)。
經(jīng)濟(jì)增加值EVA是一個經(jīng)濟(jì)利潤指標(biāo)，它等于經(jīng)濟(jì)調(diào)整后的營業(yè)凈利潤減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價值的機(jī)會成本后的余額[7]。由于各個銀行自身情況不相同，其資產(chǎn)規(guī)模也必然不同，銀行的EVA值也不同，為進(jìn)行橫向比較可以使用EVA回報率等指標(biāo)來進(jìn)行分析。還可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)展，運(yùn)用EVA與稅后利潤等的比值要對銀行和其分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效進(jìn)行更全面的評價?？冃Ю庵且环N關(guān)于如何更好地了解組織并采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣砀倪M(jìn)績效的創(chuàng)造性新觀念。它把重要的利益相關(guān)者放在了核心位置，涉及到了采用整體分析方法管理利益相關(guān)者的重要性[8]。其實踐意義較強(qiáng)，應(yīng)用到績效評價中也是順理成章。
將以上三者有機(jī)統(tǒng)一到一起，可構(gòu)建出新模型的指標(biāo)類別，在每個指標(biāo)類別中衍生出具體的關(guān)鍵績效指標(biāo)，最終形成新模型的具體指標(biāo)體系。新模型指標(biāo)體系設(shè)計結(jié)果如表1所示。該體系指標(biāo)總得分滿分值為500分，其中每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的滿分值由主觀給分法確定，參考自資深銀行業(yè)內(nèi)人士意見以及現(xiàn)有文獻(xiàn)設(shè)計。表2顯示了對各關(guān)鍵績效指標(biāo)的等級判別以及具體給分方法。
表1 新模型指標(biāo)體系
指標(biāo)類別 計劃指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo)(及分值設(shè)置)
財務(wù)方面
(滿分60) 提高銀行盈利能力
提高銀行外部效益 增加收入
降低成本
控制風(fēng)險
發(fā)展能力 凈資產(chǎn)收益率 (15)
成本費(fèi)用收益率 (10)
不良貸款率 (15)
營業(yè)收入增長率 (10)
三年以上利潤平均增長率 (10)
顧客方面
(滿分100) 以顧客為中心
增加顧客忠誠度和滿意度 顧客滿意
顧客忠誠
市場份額
顧客獲利能力 顧客投訴率 (20)
顧客保有率 (20)
市場占有率 (20)
顧客收益率 (20)
關(guān)系顧客保有率 (20)
學(xué)習(xí)與
成長方面
(滿分60) 增加學(xué)習(xí)能力
保證組織健康成長 員工身心健康
資源最大化
多樣性 員工滿意度 (20)
受歡迎程度 (20)
業(yè)務(wù)開發(fā)能力 (20)
內(nèi)部業(yè)務(wù)
方面
(滿分80) 增加經(jīng)營效益
促進(jìn)組織變革 創(chuàng)新能力
服務(wù)質(zhì)量
售后服務(wù) 金融創(chuàng)新產(chǎn)品數(shù)量與比重 (20)
服務(wù)方式、服務(wù)效率 (30)
售后服務(wù)質(zhì)量、售后服務(wù)成本 (30)

財務(wù)模型
EVA指標(biāo)
(滿分130) 經(jīng)濟(jì)價值增值
銀行價值最大化 為社會創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值
為股東創(chuàng)造最大化價值 EVA (35)（這里EVA的計算采用EVA=稅后利潤-資本成本=R-∑(a×c)×e，R為經(jīng)過調(diào)整的稅后利潤。）
EVA回報率 (25)
EVA /稅后利潤 (35)
EVA/資本成本 (35)
外部利益
相關(guān)者
(滿分70) 整體績效評估
核心競爭力的比較 社會責(zé)任
區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)
區(qū)域社會發(fā)展貢獻(xiàn) 公益活動成本/成本費(fèi)用 (30)
區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)程度 (20)
區(qū)域社會發(fā)展貢獻(xiàn)程度 (20)
表2 各關(guān)鍵績效指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)
評估等級 等級說明 評估得分
杰出 極其出色的完成指標(biāo)，績效明顯優(yōu)于其他銀行。 90%~100%
很好 該項指標(biāo)完成效果已超出要求，高質(zhì)量的績效成為其核心競爭力。 80%~90%
好 該項指標(biāo)已經(jīng)做到很成功了，但由于某些非組織原因，還有些缺陷。 70%~80%
需要改進(jìn) 總的來說，基本達(dá)到了要求，但還有有些不足，有待提高。 60%~70%
不令人滿意 指標(biāo)測評出來水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進(jìn)。 40%~50%
不作評估 在指標(biāo)測評中無可以利用的標(biāo)準(zhǔn)或因時間太短而無法得出結(jié)論。 30%以下
二、商業(yè)銀行績效評價指標(biāo)體系的應(yīng)用
筆者選取某商業(yè)銀行在蘇南某市6家支行作為樣本應(yīng)用新模型進(jìn)行計算，同時采用標(biāo)準(zhǔn)平衡記分卡（這里計算的平衡記分卡模型使用趙國杰在基于平衡計分卡構(gòu)建商業(yè)銀行績效評價指標(biāo)體系（現(xiàn)代財經(jīng)，2004 (7)）一文中構(gòu)建的模型，每個關(guān)鍵績效指標(biāo)采用10分制給分。）和EVA模型體系也進(jìn)行相應(yīng)計算以作為比較。評價所需數(shù)據(jù)主要來自各支行內(nèi)部相關(guān)資料。由于績效評價模型有些數(shù)據(jù)精度要求較高，商業(yè)銀行出于商業(yè)目的，信息披露不夠。所以某些指標(biāo)采用了主觀評分的方法，結(jié)合抽樣調(diào)查分析對幾家商業(yè)銀行進(jìn)行績效評價。筆者根據(jù)實際情況結(jié)合模型要求，選取了工業(yè)企業(yè)、私人客戶、銀行內(nèi)部對象三類調(diào)查對象（筆者調(diào)查當(dāng)?shù)毓I(yè)企業(yè)50家；私人客戶主要包括個人理財方面的客戶，個人流動資產(chǎn)貸款方面的客戶，住房和汽車按揭貸款方面的客戶和個人商鋪貸款方面的客戶；銀行內(nèi)部對象來自各支行職員；發(fā)放問卷200份，回收有效卷120份。）。由于此前適當(dāng)降低數(shù)據(jù)精度要求，在設(shè)計提問的時候，筆者在一定程度上加大了主觀性問答的數(shù)量。其中對工業(yè)企業(yè)以走訪交談方式進(jìn)行；而對私人客戶和銀行內(nèi)部對象則發(fā)放問卷進(jìn)行。
從平衡計分卡和EVA兩個模型來看，E支行各項指標(biāo)都遙遙領(lǐng)先，但實際上E支行所在地是中國某原材料交易集散地之一，其在樣本中業(yè)務(wù)交易量最大，所以效益好理所當(dāng)然。故筆者認(rèn)為經(jīng)濟(jì)結(jié)果不是測評的唯一因素，地域、經(jīng)濟(jì)資源、人力資源等眾多因素也必須考究，才能科學(xué)有效地進(jìn)行績效測評。很顯然平衡計分卡和EVA兩個模型還不能很好的反映實際情況。而從新模型來看，其測量結(jié)果與上面兩個模型是有所差易的。在此基礎(chǔ)上以各支行市場份額比例對結(jié)果配置上限為1.5下限為0.5的修正乘數(shù)，使各支行宏觀配置在同一起跑線，從而客觀測量實際績效。從修正結(jié)果看A支行、D支行和F 支行指標(biāo)評分比較高，其實際情況在于：其業(yè)務(wù)范圍廣、規(guī)模效益優(yōu)勢明顯，而不像E支行只是單一業(yè)務(wù)增長迅速；其人才結(jié)構(gòu)也比較出色，而E支行則是人才層次相對單一。因而新模型的評價結(jié)果更為符合銀行的實際情況，評價較為客觀準(zhǔn)確。
表3 績效評分結(jié)果
支行機(jī)構(gòu) A支行 B支行 C支行 D支行 E支行 F支行
平衡記分卡評價結(jié)果 79 73 77 76 88 72
EVA/資本成本 53.60% 39.00% 17.55% 45.24% 55.31% 22.60%
新模型評價結(jié)果 365.86 367.7 364.2 341.7 378.76 324.06
修正乘數(shù) 1.1 0.8 0.7 1.3 1.0 1.3
新模型修正結(jié)果 402.446 294.16 254.94 444.21 378.76 421.278
與其它評價方法相比較，筆者所采用方法在定量分析基礎(chǔ)上確定預(yù)選指標(biāo)體系，確保指標(biāo)體系適應(yīng)性強(qiáng)，能夠有效的對商業(yè)銀行績效進(jìn)行客觀的測量。新模型集中突出了“利益相關(guān)者—價值創(chuàng)造—戰(zhàn)略—反映與評價—考核與激勵”的管理主線，實現(xiàn)了評價體系的有效整合。