有關銀行財務管理論文
有關銀行財務管理論文
商業(yè)銀行財務管理是對商業(yè)銀行業(yè)務經營過程中所發(fā)生的各種財務收支活動和經營成果進行計劃、決策和控制等一系列工作的總稱，包括預算管理、資產負債管理、資本管理、成本管理、風險管理、業(yè)績評價等內容。下面是學習啦小編為大家整理的銀行財務管理論文，供大家參考。
銀行財務管理論文范文一：論現(xiàn)代商業(yè)銀行財務管理方法
論文關鍵詞：現(xiàn)代商業(yè)銀行;財務管理;啟示
論文摘要：現(xiàn)代商業(yè)銀行的財務管理是提高銀行核心競爭力的重要內容。西方商業(yè)銀行在長期的發(fā)展過程中，本著以“利潤最大化”和“股東財富最大化”為宗旨，不斷創(chuàng)新經營理念，加強財務管理特別是全面成本管理。就西方商業(yè)銀行財務管理體系、財務管理理念、財務管理方法進行闡述，以探求對我國商業(yè)銀行財務管理的啟示。
1 創(chuàng)新管理體系，實行以委派制為主要內容的“垂
直管理”1.1 委派的形式和主要原則
為有效行使財會管理職能，強化內部控制，確保財務目標的實現(xiàn)，向下屬機構派駐財會管理人員的一種委派方式，主要有兩種形式：財務總監(jiān)委派制和財務負責人委派制，并遵循以下基本原則：一是因地制宜原則;二是循序漸進原則;三是責、權、利相結合原則，財務負責人委派人員的工資、獎金、福利、津貼、補貼、差旅費用等統(tǒng)一由上級派駐機構負責發(fā)放(報銷)和管理;四是定期輪換原則，任期原則上為二至三年。
1.2 委以財務負責人一定的權限
主要的權限包括：(1)各項內部管理制度的審定權;(2)財務決策的參與權和審議權;(3)重大財務收支審核權;(4)有權參加和列席委派行組織召開的各種經營管理會議，并有權提出建議;有權建議對派駐行財會部門的人員和內部分工進行調整;有權對向上級行匯報派駐行財會管理中的重大事項以及存在的問題。
1.3 加強對財務負責人委派人員的考核
對財務負責人委派人員的考核按年度進行，每年初統(tǒng)一由上級行財會部門會同人事部門對財務負責人委派人員進行考核。考核內容包括個人素質、管理能力和工作業(yè)績。其中工作業(yè)績包括日常業(yè)務、會計報表及年終決算工作、財務收支執(zhí)行情況、重大差錯情況及處理、其他事項，根據(jù)考核情況，財務負責人委派人員實行獎懲。
2 引入戰(zhàn)略成本管理理念，從成本節(jié)省到成本避免
傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即力求在銀行的各項業(yè)務經營過程中不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本支出，這些成本控制手段往往成效不大。西方銀行主流的財務理念之一，即戰(zhàn)略成本管理理念就是銀行尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發(fā)生。這種戰(zhàn)略上變革主要體現(xiàn)在以下一些方面：
2.1 調整業(yè)務結構，轉變收入增長方式
在資產戰(zhàn)略上：提高信貸資產貢獻率。要將調整信貸結構，積極開拓信貸市場作為改善信貸資產質量、提高經濟效益的切入點。從明確“保、挖、搶、退”的領域和范圍入手，一方面突出重點客戶，加強貸款營銷，開拓信貸市場;另一方面要加快退出低效和過熱過剩的市場行業(yè)，提高資金使用價值的效率效用，通過有效投入和更多的產出以求效益最大化。
在負債戰(zhàn)略上：積極優(yōu)化負債結構。優(yōu)化負債就是要做到資產和負債的匹配與對稱。保持總量上的平衡和分量上的對稱，優(yōu)化的目的就是以來源定運用。負債業(yè)務的質量結構是銀行合理安排資產業(yè)務的關鍵一環(huán)，只有規(guī)模還難以保證銀行的有效運營。例如在銀根收緊的情況下，過多的負債意味著成本的增加和利潤減少，因此有效負債取決于期限、流動性及利率的合理安排。
在中間業(yè)務戰(zhàn)略上：整合提升業(yè)務價值量。中間業(yè)務是在資本約束條件下提高收益的重要手段，是實現(xiàn)從單一性經營向多元化經營模式轉變的綜合樞鈕。應認真研究形成中間業(yè)務與資產業(yè)務、負債業(yè)務的聯(lián)動效應，從客戶和產品等多個維度來挖掘中間業(yè)務的增長空間，提升中間業(yè)務的價值含量和盈利水平。
2.2 整合組織架構，提高業(yè)務運營效率
按照市場和成本效益需要原則，合理配置資源，優(yōu)化機構設置，以風險控制能力來約束業(yè)務的擴張，從有利于提高經營管管理水平，有利于增加經濟效益的原則整合機構、新建網(wǎng)點、配置人員，逐步建立以適應客戶需要，有助于服務客戶的網(wǎng)點布局結構。
首先，重整組織機構，減少管理層次。我國商業(yè)銀行原有組織管理結構模式不科學，是制約經營成本難以下降的重要方面。因此借助于生產和管理模式的信息網(wǎng)絡化技術支持，我國商業(yè)銀行必須要努力減少管理層次，擴大管理半徑，增加管理層的經營意識和能力。同時，應參照西方商業(yè)銀行的成功經驗，重整我國商業(yè)銀行的內部職能部門，按照產品營銷、產品開發(fā)、支持保障、內部管理幾大模塊合理設置部門，重整合并管理職能，并精選復合型管理人員，提高管理效率，降低管理成本。
其次，優(yōu)化網(wǎng)點布局，促進減員增效。以準確的盈虧測算和發(fā)展前景為前提，進行科學的規(guī)模布局，整合我國商業(yè)銀行現(xiàn)有的機構網(wǎng)點，積極推進機構改革，同時，通過采用先進的信息技術系統(tǒng)，將許多人工程序自動化，從而達到削減人員和費用的目的，將成為我國商業(yè)銀行加強成本管理不得不采取的現(xiàn)實選擇。
銀行財務管理論文范文二：我國銀行財務管理信息化思考
銀行實施財務管理信息化是一項系統(tǒng)工程，這個工程包括成本核算、盈利分析、業(yè)績評價、預算管理等豐富的內容，涉及到銀行戰(zhàn)略目標確立、財務管理信息化系統(tǒng)構建、業(yè)務流程再造、管理模式調整、組織架構改革等復雜過程，需要銀行的各級管理層轉變觀念，更需要銀行上下、各個部門的共同參與，絕非引進國外一個產品，開發(fā)一個系統(tǒng)或依靠一個部門就能解決的問題。本文擬從企業(yè)財務管理信息化的含義和本質出發(fā)，結合中國光大銀行的實踐，對我國銀行財務管理信息化的重點、難點和注意點進行思考。
一、財務管理信息化的涵義
關于財務管理信息化，站在不同的角度和立場，會有不同的解釋和定義。筆者認為，雖然是將信息技術引入傳統(tǒng)財務管理模式，但絕不是簡單地在財務管理中使用幾臺電腦，架設幾條網(wǎng)線就可以解決的，必須對財務管理信息化的內涵進行深刻理解。它不僅是計算機等信息技術的采用，更是企業(yè)流程重組，人力資源潛能充分得以調動的一個過程。財務管理信息化應該是“三分靠技術，七分靠管理”。參考各種文獻對財務管理信息化的解析，可以將財務管理信息化定義為：財務管理信息化是指企業(yè)財務人員利用現(xiàn)代信息技術手段，對企業(yè)流程重組，調動財務人力資源的信息潛能，挖掘企業(yè)各種財務信息資源，更好地組織企業(yè)財務活動，處理財務關系，從而實現(xiàn)企業(yè)財務目標的過程。財務管理信息化可以極大地規(guī)范財務管理工作，提高企業(yè)財務管理水平、管理質量、經濟效益和企業(yè)的市場競爭力。
要真正實現(xiàn)財務管理信息化，必須依靠若干個信息系統(tǒng)模塊的集成。一般來說，財務管理信息化應該包括會計事務處理信息系統(tǒng)，財務管理信息系統(tǒng)，財務決策支持系統(tǒng)，財務經理信息系統(tǒng)以及組織互連信息系統(tǒng)五個部分。這些系統(tǒng)的成功建立以及相互之間的集成管理是財務管理信息化成功的體現(xiàn)，他們之間的關系密不可分。
(一)會計事務處理信息系統(tǒng)
它是為滿足企業(yè)財務部門會計核算工作需要而建立起來的系統(tǒng)，主要解決財務人員的手工記賬和報表問題，將會計人員從繁重的日常工作中解放出來。系統(tǒng)是以賬務處理、報表管理和日常會計事務處理為主。通常按功能可以分為會計核算信息子系統(tǒng)和會計管理信息子系統(tǒng)。
(二)財務管理信息系統(tǒng)
它是以現(xiàn)代化計算機技術和信息處理技術為手段，以財務管理提供的模型為基本方法，以會計信息系統(tǒng)和其他業(yè)務系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)，對企業(yè)財務管理的程序化問題進行自動或半自動的實時處理，從而實現(xiàn)對有關業(yè)務活動的控制功能。例如，對產品訂購的管理，系統(tǒng)可以提示企業(yè)的經濟訂購批量是多少，顯示出哪些產品庫存已降至最低儲備量需要及時訂購補充。
(三)財務決策支持系統(tǒng)
財務決策支持系統(tǒng)是一種非常靈活的交互式信息系統(tǒng)，它可以用來解決事前難以準確預測或者是隨機變化的問題。一般說來，財務決策支持系統(tǒng)通過其良好的交互性，使財務人員能夠進行一系列“what-if”分析，再運用不同的模型，列舉可能方法，協(xié)助分析問題、估計隨機事件的各種可能結果、預測未來狀況等方式，為企業(yè)決策者制定正確科學的經營決策提供幫助，同時對企業(yè)財務風險起到事先防范的作用。
(四)財務經理信息系統(tǒng)
這種系統(tǒng)是一種將會計事務處理系統(tǒng)、財務管理信息系統(tǒng)、財務決策支持系統(tǒng)相結合的高度交互式信息系統(tǒng)。它能幫助財務經理充分利用企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫，對其進行數(shù)據(jù)挖掘，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)的特征，預測企業(yè)內外環(huán)境的變化趨勢，使企業(yè)的財務主管能夠靈活、方便地從更多觀察視角了解問題和機遇。
(五)組織互連系統(tǒng)
組織互連系統(tǒng)可以使企業(yè)的財務部門與其他部門、本企業(yè)與其他關聯(lián)企業(yè)之間的財務信息自動流動，用以支持企業(yè)財務管理的計劃、組織、控制、分析、預測、決策等各個環(huán)節(jié)，以支持企業(yè)的生產與經營。
二、我國銀行財務管理信息化的實踐
我國商業(yè)銀行做為資金、技術、人才密集型企業(yè)，隨著公司結構治理、股份制改革、境內外戰(zhàn)略投資者引入的不斷深入以及競爭的日漸激烈，簡單的財務管理并不能滿足銀行業(yè)競爭的需求，目前銀行業(yè)的競爭中需要戰(zhàn)略財務管理的思維。所謂戰(zhàn)略財務管理，就是要求銀行的財務部門必須轉變觀念和思路，提升財務管理的理念，從財務核算信息深入到財務管理信息，從財務管理信息全面透析到業(yè)務經營管理，始終站在戰(zhàn)略的高度通過財務管理全面掌控全行的經營與管理工作。而這，不搭建先進管理所需的技術平臺，一切都只能是“紙上談兵”。也正因為此，有內外力的共同作用，在我國企業(yè)財務管理信息化的過程中，銀行業(yè)理所當然地走在了前列。
(一)發(fā)展回顧
總體來說，我國銀行財務管理信息化經歷了三個發(fā)展時期。一是用計算機手段做賬。使用財務會計軟件，進行記賬、核算、制作會計報表和進行財務分析，實現(xiàn)會計電算化，這個階段只能基本滿足單個經營網(wǎng)點的需要。二是在會計電算化的基礎上，運用統(tǒng)一的、有集成和綜合功能的計算機財務軟件和網(wǎng)絡，將總、分支機構的財務收支聯(lián)系起來，實現(xiàn)整個財務環(huán)節(jié)管理的信息化。三是使用比較先進的計算機管理技術，達到"統(tǒng)一計算機平臺、統(tǒng)一規(guī)章制度、統(tǒng)一信息及業(yè)務編碼、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一監(jiān)督"的財務與業(yè)務一體化的要求，實現(xiàn)財務系統(tǒng)與營銷、信貸、風險等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，通過建立內部局域網(wǎng)或直接利用互聯(lián)網(wǎng)，使總分支行能及時反映、傳遞會計信息，為決策者和報表使用者服務。這三個時期是個漸進和發(fā)展的過程，只有第三個時期才稱得上是真正的財務管理信息化。目前，我國大部分銀行財務管理信息化水平還徘徊于第二階段，只有極個別的銀行(如中國光大銀行)已經在第三階段摸索前進，并初見成效。
(二)光大銀行的實踐
自2003年起，光大銀行啟動了全行經營管理系統(tǒng)總框架中至關重要的財務管理平臺——“財務管理信息化項目”。該項目選取國外金融業(yè)普遍使用的ERP軟件，建設了具有光大銀行特色的，基于獨立總賬、責任會計、以資金轉移定價、全面成本分攤和風險資本分攤為主要內容的績效分析和財務評價系統(tǒng)(參見下圖)。 財務管理信息化系統(tǒng)示意圖
該系統(tǒng)在成功構建獨立總賬(將總賬與交易系統(tǒng)分離)的基礎上，應用責任會計的基本理念，將成本信息按照“成本中心、內部訂單”予以歸集，并將行內構建的全面成本分攤框架和流程成功翻譯到系統(tǒng)內，形成生動的銀行“成本信息流”，實現(xiàn)了產品成本的準確核算。同時，將銀行全部業(yè)務系統(tǒng)的單筆交易信息，經過中間件的抽取、清洗、壓縮后以符合業(yè)務分析需要的格式傳入“數(shù)據(jù)池”，在接入市場數(shù)據(jù)等外部數(shù)據(jù)的基礎上，按照內部資金轉移定價體系的設計，實現(xiàn)產品賬面收支、機會收支的測算。在獲取了準確的成本和收支信息的基礎上，輔以稅收、資本成本、預期損失等其他關鍵業(yè)務信息，單個產品乃至單筆交易的盈利分析均可以應用“報表系統(tǒng)(BW)”完美地展示出來。并在此基礎上出具從機構、條線、客戶、產品乃至于客戶經理的盈利分析報告和績效評價報告，從而整體上完成了該行財務管理信息化方法和架構的應用。
該行財務管理信息化系統(tǒng)，月末1日內能提供總賬財務會計報表，3日內能提供分機構、分產品、分業(yè)務條線財務管理信息化報表。該系統(tǒng)上線后，可以適應外部監(jiān)管需要及時提供各類會計報表。更有價值的是，為建立以經濟利潤為核心的績效考核機制和分產品、分業(yè)務條線的預算體系提供了數(shù)據(jù)支持平臺。“這對于光大銀行提升管理水平和提高經營業(yè)績無疑會有很大幫助。這種探索對整個中國銀行業(yè)發(fā)展都有非常積極的意義”(匯豐銀行語)。
此外，光大銀行還開發(fā)實行了行政經費報銷(FA)系統(tǒng)，通過將預算指標設定在賬務系統(tǒng)中，對每一筆經費開支都能通過系統(tǒng)實行嚴格的預算控制，并通過賬務集中管理，將修改預算指標的權限掌握在本部人員手中，保證預算的剛性。所有審批也都通過計算機系統(tǒng)完成。對內部財務費用管理必將產生深遠的積極影響。
三、我國銀行財務管理信息化的重點
推進我國銀行財務管理信息化體系，我們認為，在今后較長一段時間內，應該圍繞如下重點建設：
(一)統(tǒng)一財務會計平臺
財務會計是財務管理信息化的基礎，建立一個全行統(tǒng)一的大集中的財務會計平臺，實行財務大集中，集中全行數(shù)據(jù)，規(guī)范操作流程，節(jié)約人力資源，是實施財務管理信息化的基礎。
(二)實行全面成本管理
成本核算是實施財務管理信息化的第一步，也是實施財務管理信息化的核心內容。如何定義責任中心，如何將成本費用核算到責任中心，如何將成本費用通過驅動因素分攤到部門、產品、客戶，如何推行更科學的作業(yè)成本法，如何將成本費用管理與預算、考核緊密結合，這些問題將是我國銀行成本核算過程中急待解決的問題。
(三)推行整合、滾動預算管理
預算管理，大體可以分為財務預算、全面預算、整合預算三種。目前，國內仍然有少部分銀行在實行財務預算，大部分銀行已經執(zhí)行或者正在摸索全面預算，暫時還沒有實行整合預算。所謂財務預算，預算的主體是財務部門，預算指標基本上就是財務指標，沒有對企業(yè)的生產改造經營計劃做出來，預算完成與否，與各個部門沒有多大關系。而全面預算是全主體預算，股東大會提出目標利潤，總經理把預算分解落實到各個崗位上，確保完成。其最大的缺點就是沒有組織再造、沒有流程再造。第三就是整合預算。這也應該是未來銀行預算的方向。整合預算的特點就是要解決全面預算的毛病。其本質不在于“算”，而在于對整個業(yè)務體系(生產體系、技術體系)全部按照預算來“定”。比如，一個銀行網(wǎng)點要多少人，這些人干哪些活兒，這些活兒創(chuàng)造多大的價值等，整合預算把所有預算目標合并起來，分成真實作業(yè)，保值作業(yè)、減值作業(yè)。然后，再把減值作業(yè)除去。搞預算根本的問題是必須建立經營管理中不同部門的責任邊界，利益邊界和權利邊界。如果這一點不清楚，考核的時候，各個部門之間必然互相推諉，導致考核無效。所以，必須按照整合預算的要求，對流程再造。那么，再造到一個什么程度呢?讓各個環(huán)節(jié)的責任分解成若干個環(huán)節(jié)，一是一，二是二，非常的清晰。在制定年度預算的情況下，還要定期根據(jù)實際經營情況開展?jié)L動預算，以增強預算管理的及時性、準確性、透明性和前瞻性。
搞預算必須要有信息前提。每年的預算目標到底定多少才合適?預算實行的過程最需要注意的是什么?預算與實際作業(yè)之間有多少差異，差異的原因又是什么?這些要求我們必須對企業(yè)的信息進行再造，要滿足預算實行差異分析，要滿足預算考核的要求。因此，這也是銀行財務管理信息化的重點之一。
(四)實現(xiàn)分部門、分產品、分客戶盈利分析
在成本核算的基礎上，才可能進行分部門、分產品、分客戶的盈利分析，從而為業(yè)績評價奠定基礎。我國銀行目前普遍采用按機構的會計核算以及業(yè)績評價和考核模式，還難以實現(xiàn)按部門、產品、客戶的盈利分析和考核評價。如何在成本和風險分攤的基礎上建立起銀行分部門、分產品、分客戶的業(yè)績評價體系，讓銀行管理層知道到底什么部門、什么產品、什么客戶在為銀行賺錢，或給銀行帶來了虧損，這對銀行管理層進行決策是至關重要的。
四、我國銀行財務管理信息化的難點
(一)思想觀念和認識問題
實施財務管理信息化就是引進國外一個系統(tǒng)，開發(fā)一個項目，或者是某個部門的工作，等等，這些認識是我國一些銀行實施財務管理信息化未達到預期目標的主要原因之一。實施財務管理信息化是一項系統(tǒng)工程，這個工程包括成本核算、盈利分析、業(yè)績評價、資產負債管理、預算管理等豐富的內容，涉及到銀行戰(zhàn)略目標確立、財務管理信息化系統(tǒng)構建、業(yè)務流程再造、管理模式調整、組織架構改革等復雜過程，需要銀行的各級管理層轉變觀念，更需要銀行上下、各個部門的共同參與，絕非引進國外一個產品，開發(fā)一個系統(tǒng)或依靠一個部門就能解決的問題。可以說，實施財務管理信息化的過程是一個轉換觀念和統(tǒng)一思想認識的過程，是一個重新梳理戰(zhàn)略目標的過程，是一個提高內部管理水平的過程，也是銀行變革管理的過程。
(二)組織架構與管理模式問題
我國商業(yè)銀行的組織架構與管理模式與國外先進銀行有相當大的差距，實施財務管理信息化會碰到很大困難。比如，國外先進銀行組織架構實行扁平化的事業(yè)部制，業(yè)務按公司業(yè)務、私人業(yè)務、資金業(yè)務等條線進行管理，事業(yè)部內部按產品線和營銷線進行運作，而我國銀行主要按照總、分、支多級機構進行管理;又如，國外先進銀行實行資金集中管理，而我國銀行一般分支行都有一定的資金調度權。我國完全不同的組織架構和管理模式，要按國外的財務管理信息化方法進行核算、分析和評價，責任中心職責不清楚，產品和客戶的數(shù)據(jù)難以獲得，給財務管理信息化實施帶來了相當大的難度。在組織架構未改革和資金未集中管理的情況下，根據(jù)內部轉移價格計算的盈利也只能作分析之用，結果不容易被各級管理層所接受，更難以作為考核所用。
(三)數(shù)據(jù)質量和數(shù)據(jù)轉換問題
數(shù)據(jù)質量是實施財務管理信息化的基本前提。財務管理信息化要計算內部轉移價格和分析市場風險，不僅需要說清楚過去和現(xiàn)在，更需要說清楚未來，要模擬未來交易的現(xiàn)金流，以便進行產品定價和量化風險;財務管理信息化要進行產品、客戶盈利分析，就需要獲得詳細的產品收益成本信息以及客戶交易信息和客戶關系信息。這些信息是大多數(shù)我國銀行核心業(yè)務系統(tǒng)和其他系統(tǒng)難以獲得的信息，數(shù)據(jù)質量將成為我國銀行財務管理信息化的一個瓶頸。
(四)精通財務管理信息化的高端人才問題
目前，我國銀行業(yè)內既懂銀行經營管理，又懂信息技術的高端人才并不多。而財務管理信息化建設對于這類高端人才的依賴性很大。
五、推進我國銀行財務管理信息化建設應注意的幾點
(一)管理層的高度重視是成功實施財務管理信息化的組織保障
我行財務管理信息化項目的實施是銀行高級管理層的集體決策，主管行長親自掛帥，組織了多個部門的優(yōu)秀人才進入項目組，主管行長親自參加每周的項目進度會，協(xié)調解決項目實施過程中的各種問題，保證了項目的順利進行。
(二)選擇一個高度集成的產品和一個經驗豐富的實施伙伴是成功實施財務管理信息化的重要手段
選擇一家國際上ERP市場占比最高的領先的SAP公司的產品，可以滿足管理不斷深化的需求，也有利于數(shù)據(jù)的集成。同時，選擇我國外知名企業(yè)作為實施商，可以分享我國外財務管理信息化項目的實施經驗。
(三)適時進行變革管理是成功實施財務管理信息化的關鍵所
我行財務管理體制的改革以及下一步擬采取的一系列管理模式和組織架構的改革，為財務管理信息化實施提供了較好的外部環(huán)境。
(四)數(shù)據(jù)質量是成功實施財務管理信息化的基本前提
可以考慮將財務管理信息化項目和核心業(yè)務系統(tǒng)作為一個項目統(tǒng)籌安排、同時啟動，更好地解決數(shù)據(jù)質量問題。
(五)正視財務管理信息化的長期性是現(xiàn)實選擇
我國銀行財務管理信息化還有很長的路要走。要避免重開發(fā)，輕應用。尤其要杜絕開發(fā)了之，并不充分采用。要在應用過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，逐漸提高財務管理信息化水平。
參考文獻
1、《商業(yè)銀行實施管理會計的重點和難點》 李杰 金融時報
2、《商業(yè)銀行如何通過財務管理創(chuàng)新實現(xiàn)價值最大化》劉文林 姜欣欣 《金時網(wǎng)》 2007年1月1日
3、淺議企業(yè)財務管理信息化建設 于陽 《職業(yè)圈》 2006年6月
4、淺談企業(yè)財務管理信息化建設 《冀魯信息網(wǎng)》 2006-4-30
5、企業(yè)財務管理信息化在中國企業(yè)中的實踐及其成效 《良友資訊企業(yè)網(wǎng)》 2006-9-29
6、《企業(yè)財務管理信息化指南》 李榮融 經濟科學出版社 2001年
有關銀行財務管理論文相關文章：
1.銀行財務管理論文