論文關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行風(fēng)險管理國際比較
　　論文摘要:提出商業(yè)銀行風(fēng)險管理的整體框架,并就風(fēng)險管理的政策與流程、技術(shù)與系統(tǒng)、組織與文化進行敘述。分析風(fēng)險管理組織架構(gòu)的三個層次,對國際上對銀行風(fēng)險管理組織架構(gòu)進行比較研究,提出在組織架構(gòu)方面應(yīng)遵循的基本原則。
　　一、國際銀行業(yè)風(fēng)險管理框架分析
　　(一)風(fēng)險管理政策與流程
　　國際活躍銀行的風(fēng)險管理政策框架核心共同點包括:在管理信用風(fēng)險方面大量使用風(fēng)險度量模型,構(gòu)建了比較嚴謹?shù)膬?nèi)部評級法;采用VAR法等手段度量市場風(fēng)險;通過嚴謹科學(xué)的內(nèi)控系統(tǒng)控制和防范操作風(fēng)險等。在政策上,通過制定科學(xué)的風(fēng)險戰(zhàn)略和投資組合制度、風(fēng)險準備金提取制度、先進的客戶和授信評級制度等,有效控制和防范風(fēng)險。
　　國際活躍銀行在授信流程方面既體現(xiàn)出不同特點,也體現(xiàn)出共同性:一是對資產(chǎn)業(yè)務(wù)、貸款審批、放款操作進行集中控制;二是審批環(huán)節(jié)少,審批效率有高度保證;三是貸款審批和業(yè)務(wù)營銷兩個環(huán)節(jié)既互相分離和制約,又能緊密結(jié)合,確保貸款及時發(fā)放;四是貸款審批流程相對獨立;四是對個人授權(quán)(特別是金額較小的授信),明確個人負責(zé);五是授權(quán)清晰,根據(jù)風(fēng)險程度進行權(quán)限劃分,業(yè)務(wù)崗位一般擁有小額貸款審批權(quán),以滿足客戶的緊急需求;六是從單筆交易審批走向?qū)蛻羰谛趴偭康目刂啤?span id="tmyyfroktkho" class="Apple-converted-space">
　　(二)風(fēng)險管理技術(shù)與系統(tǒng)
　　近年來,國際活躍銀行在風(fēng)險管理技術(shù)和系統(tǒng)方面取得了長足的進步,主要體現(xiàn)在以下方面。
　　1.以違約率為主要工具量化風(fēng)險
　　隨著風(fēng)險管理理論的創(chuàng)新和計算機技術(shù)的運用,現(xiàn)代風(fēng)險管理正迅速朝著被科學(xué)量化的方向發(fā)展,企業(yè)信用狀況的不同和信用狀況的變化對信用風(fēng)險的影響最終通過違約率的不同和變化而被量化,不同信用狀況資產(chǎn)的違約率成為貫穿于商業(yè)銀行進行風(fēng)險資產(chǎn)度量、信用定價、經(jīng)濟資本配置以及信用衍生產(chǎn)品價格確定等全過程的核心工具之一。
　　2.建立適合自身特點的信用風(fēng)險度量模型
　　現(xiàn)代信用風(fēng)險度量模型主要有如下四類:
　　(1)信用矩陣模型(CreditMetrics),由J.P.摩根銀行1997年開發(fā),運用VAR框架,對貸款和非交易資產(chǎn)進行估價和風(fēng)險計算。
　　(2)麥肯錫模型,在CreditMetrics的基礎(chǔ)上,對周期性因素進行了處理,將評級轉(zhuǎn)移矩陣與經(jīng)濟增長率、失業(yè)率、利率、匯率、政府支出等宏觀經(jīng)濟變量之間的關(guān)系模型化,并通過蒙特卡羅模擬技術(shù)模擬周期性因素的“沖擊”來測定評級轉(zhuǎn)移概率的變化。
　　(3)信用風(fēng)險附加計量模型,由瑞士信貸銀行(CSFP)開發(fā),它是一個違約模型,它在任何時期只考慮違約和不違約這兩種事件狀態(tài),計量預(yù)期和未預(yù)期的損失。
　　(4)KMV模型,利用BlackScholes期權(quán)定價公式、企業(yè)的違約距離與預(yù)期違約率(EDF)之間對應(yīng)關(guān)系等,求出企業(yè)的預(yù)期違約率。
　　3.高度重視客戶評級和債項評級
　　國際活躍銀行高度重視客戶評級和債項評級工作,通常對借款人的評級以外部評級資料為基礎(chǔ),根據(jù)本行評級政策和方法,對借款人的信用等級進行更細致的劃分。對每個授信客戶和每筆授信業(yè)務(wù)的評級,除作為信貸決策的重要考慮因素外,還以此為依據(jù),進行授信定價、提取呆帳準備金、配置資本金等。
　　國際活躍銀行參照外部評級機構(gòu)(如Moody’s和S&P)方法,結(jié)合自身特點制訂內(nèi)部評級體系,通過綜合運用各種評級工具,實現(xiàn)評級尺度定量化。如法國興業(yè)銀行并不是簡單地以財務(wù)報表作為評級的唯一根據(jù),而是開發(fā)出財務(wù)分析模型、經(jīng)濟模型、支持度模型和國家風(fēng)險模型等四個模型,對借款人進行綜合的分析。
　　4.建立模型分析專業(yè)隊伍和信息系統(tǒng)
　　部分國際活躍銀行設(shè)立了定價模型(或模型分析)團隊。由數(shù)學(xué)、統(tǒng)計、計算機等多名博士或?qū)I(yè)人士為整個集團的模型進行服務(wù)。例如蘇格蘭皇家銀行(RBS)有一個行業(yè)分析團隊,共由40人左右的專家構(gòu)成。通過行業(yè)分析組的研究,為業(yè)務(wù)部門推薦全行業(yè)排名前5-10名的企業(yè)情況。業(yè)務(wù)部門可根據(jù)名單,對優(yōu)質(zhì)客戶立即著手進行跟蹤,力圖盡快建立客戶往來。
　　(三)風(fēng)險管理組織與文化
　　國際活躍銀行的信貸風(fēng)險管理組織架構(gòu)模式,可分為三個相互關(guān)聯(lián)而又相互制衡的層次:決策層(專門負責(zé)風(fēng)險政策的制定、檢查)、執(zhí)行層(負責(zé)具體的信貸業(yè)務(wù))和監(jiān)督層(負責(zé)監(jiān)控業(yè)務(wù)執(zhí)行部門的風(fēng)險控制水平)。首先,在決策層,由董事會領(lǐng)導(dǎo)下的風(fēng)險管理委員會、信貸管理委員會等設(shè)定信貸風(fēng)險管理策略。其次,在執(zhí)行層和監(jiān)督層,信貸業(yè)務(wù)由相對獨立而又有機結(jié)合的三個模塊構(gòu)成:第一模塊,根據(jù)信貸政策進行信貸營銷、客戶關(guān)系管理;第二模塊,對信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險進行監(jiān)控;第三模塊,負責(zé)信貸業(yè)務(wù)的具體發(fā)放。這種模式可以從風(fēng)險控制角度來實行全面的審貸分離,又能保證內(nèi)部溝通渠道的暢通,并及時、全面、系統(tǒng)地進行內(nèi)部檢查和稽核。
　　1.決策層
　　從國際活躍銀行來看,由作為最高權(quán)力機構(gòu)的董事會對全行的風(fēng)險控制負最終責(zé)任,董事會下設(shè)風(fēng)險管理委員會等相關(guān)機構(gòu),負責(zé)制定風(fēng)險管理策略(包括業(yè)務(wù)指引、額度設(shè)置、績效考核目標(biāo)等)。
　　瑞士銀行集團(UBS)高層管理架構(gòu)分為集團董事會和集團執(zhí)行董事會(執(zhí)行層面)。董事會負責(zé)公司風(fēng)險管理基本原則、方針等,下設(shè)的執(zhí)行董事會具體貫徹執(zhí)行,包括批準核心政策、分拆風(fēng)險限額給各業(yè)務(wù)部門、全面管理全集團的風(fēng)險。
　　花旗集團設(shè)有風(fēng)險窗口委員會,作為審議本行風(fēng)險承受能力與風(fēng)險政策的最高機構(gòu),檢查和評價本行的所有風(fēng)險。該委員會的工作包括三大部分:在全球范圍內(nèi)評估花旗集團所處的外部環(huán)境;評估公司各類風(fēng)險窗口;議定公司期望的風(fēng)險窗口水平并隨之決定相應(yīng)措施進行調(diào)整。
　　2.執(zhí)行層
　　國際活躍銀行的執(zhí)行層有如下特點:
(　　1)緊密貼近市場
　　風(fēng)險管理執(zhí)行人員(機構(gòu))與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系緊密或本身就設(shè)置在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部,保證了風(fēng)險管理不會脫離市場。比如,RBS在每個業(yè)務(wù)板塊均設(shè)有風(fēng)險官,通過他們直接審批自己權(quán)限內(nèi)的貸款申請,并可根據(jù)公司的年經(jīng)營額及所申請貸款的金額不同,在自己權(quán)限內(nèi)進行審批。通過這種方式,可以保證風(fēng)險部門的人員與前線業(yè)務(wù)部門盡可能相靠近,有利于其對客戶、業(yè)務(wù)、貸款背景最直接、最客觀的了解,從而保證對各風(fēng)險因素最有利的控制。
　　(2)全口徑的風(fēng)險控制集中化
　　國際活躍銀行最基本的共同點是對各類風(fēng)險都實行了集中、統(tǒng)一的管理。例如UBS對集團內(nèi)部的風(fēng)險分類,根據(jù)業(yè)務(wù)風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險的不同特性,將所有風(fēng)險劃分成為業(yè)務(wù)風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。集團的首席風(fēng)險官(CRO)對市場、操作和信用三大風(fēng)險進行總負責(zé)。
　　再如美洲銀行,風(fēng)險管理部門在四大業(yè)務(wù)線設(shè)立風(fēng)險執(zhí)行官,負責(zé)各自業(yè)務(wù)線中風(fēng)險的監(jiān)控職責(zé)。同時風(fēng)險管理部也委任上述風(fēng)險執(zhí)行官監(jiān)控全集團范圍內(nèi)的信用、市場和操作風(fēng)險。
　　(3)強調(diào)風(fēng)險管理的獨立性
　　獨立性是風(fēng)險管理體系能夠有效發(fā)揮作用的重要保證,風(fēng)險管理在銀行內(nèi)部處于較高層次和地位是其保持獨立性的重要保障。德意志銀行風(fēng)險管理的基本原則之一是保持風(fēng)險控制的獨立性。這種獨立性主要表現(xiàn)在風(fēng)險管理的職能、人員和機構(gòu)、報告路線等方面。
　　國際活躍銀行的風(fēng)險管理人員的任命、考核、調(diào)動等一般在風(fēng)險管理系統(tǒng)中決定,派出到各地區(qū)總部或分行的風(fēng)險管理人員也不受當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)的制約。這就從人事制度上保證了風(fēng)險管理的獨立性。風(fēng)險管理工作,包括信息的傳遞、風(fēng)險管理方針政策的施行、授信項目的審批等,一般都在風(fēng)險管理系統(tǒng)內(nèi)進行,不受分行或業(yè)務(wù)部門負責(zé)人的干預(yù)。
　　(4)貫徹“明確個人責(zé)任”的原則
　　花旗銀行對產(chǎn)品風(fēng)險經(jīng)理、地區(qū)風(fēng)險經(jīng)理等制定了具體的責(zé)任和義務(wù),如:產(chǎn)品風(fēng)險經(jīng)理要設(shè)定風(fēng)險限額和進行限額控制,履行風(fēng)險分析責(zé)任、政策和流程控制責(zé)任;地區(qū)風(fēng)險經(jīng)理負責(zé)貫穿于這一地區(qū)所有產(chǎn)品的市場風(fēng)險管理;作為當(dāng)?shù)仫L(fēng)險管理委員會的市場風(fēng)險管理方面的代表,在所在地區(qū)充當(dāng)風(fēng)險管理協(xié)調(diào)人。在這種明確的個人責(zé)任制度下,審批過程變得簡潔、高效,不會出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象,也不會出現(xiàn)形式上集體負責(zé),事實上無人負責(zé)的問題。
　　3.監(jiān)督層
　　在監(jiān)督層面,國際活躍銀行有的通過董事會領(lǐng)導(dǎo)下的稽核委員會進行監(jiān)督,也有的通過董事會風(fēng)險管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)的監(jiān)督檢查部門履行監(jiān)督檢查職能。一般都與業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理部門保持獨立。
　　例如UBS集團,集團內(nèi)部稽核部門的設(shè)置是獨立于集團內(nèi)其它任何部門的。該部門主管直接向集團董事會主席報告,同時協(xié)助董事會對執(zhí)行層面的內(nèi)部控制事項進行及時的掌握和監(jiān)控,特別是在評估集團內(nèi)控機制有效性方面。該部門還為風(fēng)險管理、控制流程、法律法規(guī)、以及是否符合監(jiān)管當(dāng)局的規(guī)定方面提供獨立的評估體系,負責(zé)向董事會和公司治理委員會遞交年度審計報告和半年經(jīng)營報告。該部門通過和主席辦公室以及稽核委員會成員的密切溝通,向他們提供集團內(nèi)控方面的重要事項動態(tài)及有關(guān)解決方案,同時還和瑞士聯(lián)邦國家委員會或其它銀行監(jiān)管部門保持良好的往來。
　　二、我國銀行風(fēng)險管理框架建設(shè)的原則
　　在風(fēng)險管理流程方面,應(yīng)結(jié)合國際通行經(jīng)驗和中國的實際國情,制定行之有效、監(jiān)控到位,包括授信發(fā)起、授信審批、授信發(fā)放、貸后管理、授信收回在內(nèi)的風(fēng)險管理流程。在授信發(fā)起環(huán)節(jié),通過“項目庫”和客戶信用評級嚴格授信準入管理;在授信審批環(huán)節(jié),通過獨立的盡責(zé)審查、民主的授信評審、嚴格的決策紀律和問責(zé)制有機結(jié)合,保證授信決策的科學(xué)有效;在授信發(fā)放環(huán)節(jié),由獨立的授信執(zhí)行部門負責(zé)放款審核;在授信收回環(huán)節(jié),由專業(yè)的資產(chǎn)保全隊伍進行催收、核銷。對于零售授信客戶,區(qū)別不同產(chǎn)品實施不同的審批模式。對于風(fēng)險相對較低的個人消費類貸款和小金額個人經(jīng)營類貸款,可由零售貸款中心進行審批;對于大金額的個人經(jīng)營類貸款和全部法人類零售貸款,按照公司客戶授信審批程序執(zhí)行。
　　在風(fēng)險管理技術(shù)方面,應(yīng)建立內(nèi)部客戶信用評級體系,設(shè)定信用等級及評價標(biāo)準,根據(jù)企業(yè)償債能力、獲利能力、經(jīng)營管理、履約記錄、發(fā)展能力和潛力等方面的指標(biāo),確定客戶的綜合評分,修正、確定客戶信用等級,通過在線評級系統(tǒng)實現(xiàn)客戶評級。根據(jù)監(jiān)管要求,建立風(fēng)險資產(chǎn)分類體系,盡可能增加量化因素,準確評價資產(chǎn)分類。授信資產(chǎn)風(fēng)險分類應(yīng)涵蓋全部資產(chǎn),包括表內(nèi)及表外,信貸及非信貸資產(chǎn)。可借鑒國際財務(wù)報告準則方法,嘗試采用貼現(xiàn)現(xiàn)金流、遷移矩陣方法等進一步完善風(fēng)險資產(chǎn)分類方法。在信貸組合管理方面,應(yīng)按照風(fēng)險分散、風(fēng)險預(yù)警和風(fēng)險調(diào)整后的資本回報率最佳原則,探索實行信貸組合管理,開發(fā)組合管理模型,建立組合管理系統(tǒng),應(yīng)用于實際的信貸決策、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整中。
　　隨著市場化、股份制改革步伐的加快,中國商業(yè)銀行風(fēng)險管理體系的改造勢在必行,框架設(shè)計和機制改革工作迫在眉睫、任重道遠。在建立風(fēng)險管理框架的基礎(chǔ)上,按照全流程的理念,構(gòu)建信用風(fēng)險管理各組成機制,包括準入退出機制、風(fēng)險評價機制、授信決策機制、監(jiān)控預(yù)警機制、組合管理機制、資產(chǎn)證券化與信用衍生機制,如圖1所示。
　　
　　三、我國銀行風(fēng)險管理框架建設(shè)的內(nèi)涵
　　1.明確風(fēng)險管理戰(zhàn)略
　　應(yīng)制定銀行的風(fēng)險管理體系建設(shè)綱要,明確提出風(fēng)險管理的理念和戰(zhàn)略,并通過宣傳培訓(xùn),使其深入人心。要按照風(fēng)險管理戰(zhàn)略,推動風(fēng)險管理體系的建設(shè),確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險管理框架、風(fēng)險管理運行機制、風(fēng)險管理目標(biāo)等核心問題,建立KRI(關(guān)鍵風(fēng)險管理指標(biāo))體系,推進風(fēng)險管理長效機制建設(shè)。
　　2.建立風(fēng)險管理架構(gòu)
　　建立風(fēng)險管理最高決策機構(gòu),確立大風(fēng)險管理體系。按照商業(yè)銀行良好公司治理機制的要求,健全風(fēng)險管理組織體系。如,可在董事會下設(shè)立風(fēng)險政策委員會。董事會及下設(shè)的該專業(yè)委員會是銀行風(fēng)險管理體系的核心,覆蓋信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險等各類風(fēng)險管理。建立風(fēng)險管理模塊,分類指導(dǎo),差別運作。強化對海內(nèi)外分支機構(gòu)的垂直式管理。由總行對全球風(fēng)險管理進行總體規(guī)劃,區(qū)分海內(nèi)外機構(gòu)特點,加強系統(tǒng)管理。通過資格認定、績效考核、政策制定、授信審批、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、專項檢查和調(diào)研等方式,加強對海內(nèi)外分支機構(gòu)的垂直式管理,強化風(fēng)險管理的獨立性。

　3.完善風(fēng)險管理政策
　　提出風(fēng)險管理政策、制度目標(biāo)框架及其實施規(guī)劃,啟動風(fēng)險管理政策制度庫和政策制度電子平臺的建設(shè)。制定政策分層方案,推進各層面的政策制度建設(shè)。
　　對風(fēng)險管理規(guī)章制度進行全面梳理,初步形成完整、明確的政策制度體系,增強制度的完整性、科學(xué)性、有效性和可操作性。
　　支持授信業(yè)務(wù)發(fā)展,適時調(diào)整、規(guī)范、創(chuàng)新政策制度。對已有的政策制度不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的,及時進行調(diào)整;對業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要相應(yīng)的制度,及時予以規(guī)范;對業(yè)務(wù)發(fā)展需要在監(jiān)管政策制度方面有所突破的,及時研究。
　　4.改造風(fēng)險管理流程
　　按照集中化、專業(yè)化、扁平化、垂直化的原則,逐步推進授信全流程各環(huán)節(jié)的改革。解決授信全流程各環(huán)節(jié)的職責(zé)劃分,兼顧決策程序的完整與審批效率,提高決策的科學(xué)性,加強對決策各環(huán)節(jié)的后評價。
　　結(jié)合不良資產(chǎn)的分布情況和形成原因,可考慮調(diào)整授信決策程序,實施授信決策的集中化。調(diào)整授權(quán)管理模式,實施客戶總量授權(quán),推行總量審批方式,加強授信總量風(fēng)險控制、提高審批效率。對公司客戶授信可實行邏輯集中審批,建立專業(yè)審批人授權(quán)管理體制。
　　作為授信流程整合的配套工程,可改革授信評審委員會制度,對授信評審委員實行專職化,對授信評審資源進行統(tǒng)籌調(diào)配。制定授信審批材料的格式化、規(guī)范化要求,完善業(yè)務(wù)部門評估報告和風(fēng)險部門審查報告的標(biāo)準格式,明確授信審批標(biāo)準。
　　
　　除了授信決策環(huán)節(jié)外,對貸前、貸中、貸后的全流程進行梳理,從授信發(fā)起、授信審批、授信發(fā)放、貸后管理、資產(chǎn)保全、授信收回各授信環(huán)節(jié)進行細分,實施前、中、后臺相互分離、相互制約的改革,有效降低授信業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險。全流程信用風(fēng)險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)如圖2所示。
　　5.創(chuàng)新風(fēng)險管理技術(shù)
　　調(diào)整細化客戶評級指標(biāo)體系。開發(fā)在線客戶信用評級系統(tǒng),將所有客戶評級信息在總行集中。調(diào)整風(fēng)險分類的基本方法和標(biāo)準。盡快實現(xiàn)如下轉(zhuǎn)變:由五級分類向?qū)嵭袃?nèi)部撥備轉(zhuǎn)變,由內(nèi)部撥備向按照銀監(jiān)會要求實際計提撥備轉(zhuǎn)變,并進一步向按照國際會計準則計提準備金轉(zhuǎn)變。細化公司貸款五級分類標(biāo)準,擴大五級分類范圍,將表外資產(chǎn)納入五級分類管理,制定非信貸資產(chǎn)風(fēng)險分類標(biāo)準,對各項墊款、貿(mào)易融資、票據(jù)融資(貼現(xiàn)押匯)和信用卡透支業(yè)務(wù)進行五級分類,制定統(tǒng)一的分類指引,加強對基層機構(gòu)的培訓(xùn)、調(diào)研和指導(dǎo)。研發(fā)風(fēng)險分類評估模板,提高風(fēng)險分類量化水平。
　　可考慮與外部機構(gòu)合作研發(fā)組合管理模型,試行信貸組合監(jiān)測管理,按季對公司信貸組合的歷史違約率和風(fēng)險調(diào)整后監(jiān)管資本收益率進行監(jiān)測,從行業(yè)和地區(qū)兩個維度進行風(fēng)險預(yù)警和評估報告,在此基礎(chǔ)上制定行業(yè)和地區(qū)風(fēng)險監(jiān)測指標(biāo),提高總行層面組合管理工具的速度和效率。深入研究巴塞爾新資本協(xié)議和資產(chǎn)組合管理等基礎(chǔ)理論,逐漸縮短與國際先進銀行的差距。
　　6.嚴密風(fēng)險資產(chǎn)監(jiān)控
　　建立監(jiān)控系統(tǒng),完善監(jiān)控機制。在監(jiān)控手段上,從依賴手工報表進行靜態(tài)監(jiān)控,轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^系統(tǒng)進行動態(tài)監(jiān)控,確定監(jiān)控指引,明確監(jiān)控重點。在全面監(jiān)控的基礎(chǔ)上,按不同標(biāo)識分類,重點監(jiān)控大額貸款、集團客戶貸款、關(guān)注類貸款和借新還舊貸款,特別對以上幾個屬性都有的貸款進行重點監(jiān)控和分析。建立潛在不良項目庫、不良大戶監(jiān)控庫等。定期對新發(fā)生不良進行分析,建立新發(fā)生不良項目庫,及時掌握新發(fā)生不良授信情況。
　　不斷增加監(jiān)控深度。明確分支機構(gòu)風(fēng)險管理部分績效考核指標(biāo),對授信發(fā)展情況、新發(fā)生不良情況、大客戶授信情況進行定期監(jiān)控,加強對不良貸款的成因分析,對資產(chǎn)質(zhì)量真實性進行檢查。推進客戶風(fēng)險預(yù)警機制建設(shè)。建立負面信息網(wǎng)和經(jīng)濟情報預(yù)警平臺,提高風(fēng)險預(yù)警和提示的水平。
　　7.建設(shè)風(fēng)險信息系統(tǒng)
　　應(yīng)制定風(fēng)險信息系統(tǒng)的建設(shè)規(guī)劃,整理提出全口徑風(fēng)險管理的數(shù)據(jù)需求,推進信息電子化進程。提出授信業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫建設(shè)的需求和具體方案、預(yù)算,推進數(shù)據(jù)庫的建設(shè),建立資產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)和全流程的授信處理系統(tǒng)。針對風(fēng)險管理信息技術(shù)存在的薄弱環(huán)節(jié),制定風(fēng)險管理技術(shù)實施計劃,并按計劃推進各項工作,包括數(shù)據(jù)差異分析和構(gòu)建風(fēng)險管理信息數(shù)據(jù)平臺,基于法定資本的資產(chǎn)組合管理,開展違約率測算、信貸系統(tǒng)數(shù)據(jù)清理、風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的開發(fā)及專業(yè)統(tǒng)計軟件的引入等。
　　8.培養(yǎng)風(fēng)險管理專業(yè)隊伍
　　完善風(fēng)險管理組織體系建設(shè)。建立一支風(fēng)險管理專業(yè)隊伍,通過多種方式不斷提高風(fēng)險管理人員的專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)能力。建立風(fēng)險管理專業(yè)序列。加強對分支機構(gòu)的管理,制定風(fēng)險管理負責(zé)人資格認定辦法,強化監(jiān)管責(zé)任。加大法規(guī)宣傳教育等。充實專業(yè)人才,優(yōu)化風(fēng)險管理人員結(jié)構(gòu)。培養(yǎng)一批授信決策專業(yè)人員,包括盡責(zé)審查人員、授信評審人員、專業(yè)審批人員隊伍的建設(shè)。增強授信評審的獨立性和專業(yè)性,為問責(zé)審批人提供更加充分的專業(yè)支持。通過考試選撥、統(tǒng)一培訓(xùn),建立評級人員專業(yè)隊伍。。
　　9.傳播風(fēng)險管理文化
　　倡導(dǎo)全員的風(fēng)險管理文化,培養(yǎng)全員的風(fēng)險理念,提高風(fēng)險管理的知識水平和專業(yè)能力。結(jié)合績效考核,建立風(fēng)險管理考核體系和后評價體系,及時采取有針對性的措施,解決風(fēng)險管理中存在的問題和困難。
　　更新觀念,平衡業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險管理的矛盾,由重審批向重全程管理轉(zhuǎn)變,由重單筆業(yè)務(wù)、單個客戶的管理逐步向重資產(chǎn)組合層面的管理轉(zhuǎn)變。