對企業(yè)而言，如何加強資金管理，提高資金使用效益是每個企業(yè)所面臨和必須解決的重要課題。企業(yè)要在市場經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟，不斷發(fā)展壯大，只有抓住資金管理這個中心，建立一套適合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的資金管理方法，采取行之有效的管理和控制措施，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，拓寬籌資渠道，盤活沉淀資金，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，才能為企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

　　一、集團(tuán)企業(yè)的資金籌措方式

　　對集團(tuán)企業(yè)而言，其下屬成員企業(yè)通常存在以下幾種形式：一是全資子公司;二是控股子公司;三是非控股子公司。企業(yè)類型不同，在資金管理上也不能搞“一刀切”。當(dāng)前，受宏觀環(huán)境與微觀條件影響，我國許多企業(yè)普遍面臨資金短缺的問題，對外融資不可避免。如果由具備獨立法人資格的下屬公司進(jìn)行融資，不僅會造成融資行政費用的增大，而且由于貸款規(guī)模等因素，在貸款利率上也很難享受人民銀行的貸款優(yōu)惠利率水平?；诖耍瘓F(tuán)企業(yè)在資金的籌措上就應(yīng)該擔(dān)負(fù)起更大的責(zé)任和發(fā)揮更大的主渠道作用，即通過集團(tuán)企業(yè)整體優(yōu)勢進(jìn)行融資再轉(zhuǎn)貸給下屬企業(yè)，既能有效減少融資行政費用，還能降低融資利率。目前情況下，集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行融資有下面幾種主要渠道。

　　1、銀行短期貸款。由于集團(tuán)企業(yè)的聲譽及企業(yè)規(guī)模等優(yōu)勢，在爭取銀行貸款方面可以獲得比較優(yōu)惠的利率水平。按照人民銀行規(guī)定的2012年最新貸款利率，一年期貸款利率為6%，集團(tuán)企業(yè)貸款可以享受在基準(zhǔn)利率水平下再下浮10%的優(yōu)惠貸款利率，統(tǒng)一貸款的好處顯而易見。

　　2、信托融資。一般來講，信托關(guān)系大致由委托人、受托人和受益人三方面的權(quán)利義務(wù)構(gòu)成。在信托融資機(jī)制運作的基本關(guān)系中，主要涉及委托人(資產(chǎn)及相關(guān)權(quán)利的原始權(quán)益人)、受托人(信托機(jī)構(gòu))與投資者(資金集合的原始權(quán)益人)三方的權(quán)利義務(wù)。一般由委托人將能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流的信托財產(chǎn)以“真實出售”的方式轉(zhuǎn)讓給特設(shè)信托機(jī)構(gòu)，由其向投資者籌措資金，以其資金集合向委托人購買信托財產(chǎn)，并將信托財產(chǎn)未來可以預(yù)期收益的現(xiàn)金流用于支付投資者到期時的本息。可見，信托融資機(jī)制運作的關(guān)鍵在于通過結(jié)構(gòu)化的融資設(shè)計，對初始資產(chǎn)的風(fēng)險與收益要素進(jìn)行分解和重組，形成信用級別更高的流動性融資工具(信托產(chǎn)品)，對其進(jìn)行重新的市場化配置，使參與各方均因之受益。[論文網(wǎng)]

　　3、債券融資。根據(jù)目前國內(nèi)一些企業(yè)發(fā)行的信托和債券利率來看，盡管信托和債券都是向公眾發(fā)行，兩者的成本約比一年期的貸款低20%(基準(zhǔn)利率);信托的融資相對比較靈活，僅需商業(yè)銀行提供非擔(dān)保性質(zhì)的授信安排，發(fā)行額度在2億元以上，可以分階段發(fā)行;短期融資債券需要通過人民銀行審批才可發(fā)行，所以發(fā)行的時間較長，還需要中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估，發(fā)行規(guī)?？刂圃谄髽I(yè)凈資產(chǎn)的40%以內(nèi)，發(fā)行金額不能低于5億元。對于集團(tuán)企業(yè)而言，比較可行的方法是由總部綜合各子公司的貸款需求，以信托或債券方式進(jìn)行融資，再拆借給下屬子公司，優(yōu)先用于滿足全資子公司和控股子公司的資金需求，年貸款利率介乎正常存款利率和貸款利率之間。當(dāng)然如果控股子公司規(guī)模較大，企業(yè)集團(tuán)基于其能獲得銀行優(yōu)惠貸款并能獲得銀行在服務(wù)等方面給予的一些“實惠”的前提下，也可考慮授予其一定額度的貸款權(quán)限。對于非控股子公司，轉(zhuǎn)貸額度可視分配給全資子公司和控股子公司后剩余融資額而定;不過，一般情況下非控股子公司由于有其控股母公司做后盾，由其控股母公司給予資金支持或進(jìn)行獨立的信托或債券的發(fā)行，資金方面是較有保障的。

　　二、集團(tuán)企業(yè)對非控股子公司現(xiàn)金流的管理

　　對于集團(tuán)下屬子公司而言，資金緊缺雖說是普遍問題，但不同地區(qū)、不同企業(yè)的緊缺狀況也不一樣，處于不同成長階段的企業(yè)的發(fā)展水平也千差萬別。因此，資金在空間上客觀既存在不同地區(qū)的數(shù)量差，也存在不同企業(yè)的余缺差。根據(jù)資金在空間上客觀存在的余缺差級，通過有效運作，包括各子公司之間直接進(jìn)行和通過集團(tuán)企業(yè)總部間接進(jìn)行，使其從多向少、從余到缺進(jìn)行順向流動，就可大大緩解各子公司的資金困難。由于集團(tuán)企業(yè)對非控股子公司沒有資金管理絕對權(quán)限，對于非控股子公司的現(xiàn)金流管理可采取類似銀行間同業(yè)拆借模式的委托貸款的辦法進(jìn)行。

　　1、國內(nèi)相關(guān)法規(guī)制度對企業(yè)間相互借貸的限制。目前國內(nèi)企業(yè)間相互借貸的情況非常普遍，這是會計準(zhǔn)則和證券條例中所不允許的。根據(jù)證監(jiān)會發(fā)布的《進(jìn)一步規(guī)范上市公司募集資金使用的通知》(下稱“通知”)，上市公司對募集資金的使用必須符合有關(guān)法律、行政法規(guī)和規(guī)范性文件的規(guī)定。募集資金應(yīng)按照招股說明書或募集說明書所列用途使用，未經(jīng)股東大會批準(zhǔn)不得改變。閑置募集資金在暫時補充流動資金時，僅限于與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營使用，不得通過直接或間接的安排用于新股配售、申購，或用于股票及其衍生品種、可轉(zhuǎn)換公司債券等的交易。處罰措施也在通知中得到明確：對于擅自或變相改變募集資金用途、挪用募集資金用于股票及其衍生品種或可轉(zhuǎn)換債券的投資、或未按規(guī)定披露募集資金使用情況的，將采取相應(yīng)監(jiān)管措施，情節(jié)嚴(yán)重的，將追究上市公司和相關(guān)人員責(zé)任。

　　2、委托貸款方式操作的可行性建議。既然國家相關(guān)法規(guī)對企業(yè)間相互借貸有明文限制，那么對集團(tuán)企業(yè)而言，各子公司之間相互進(jìn)行借貸，怎樣做到合理合法?比較可行的辦法是采取委托貸款的辦法進(jìn)行。首先，由集團(tuán)企業(yè)總部建立一個可供各子公司分享信息的軟件平臺，在上面各子公司可以把自己資金閑置的時段和金額予以發(fā)布，資金緊張時也可以發(fā)布對資金需求的時間段和具體金額，集團(tuán)總部做的就是資金調(diào)劑配對的工作，或者由各子公司相互協(xié)商，通過簽訂委托貸款協(xié)議進(jìn)行借貸，銀行作為中介部門收取一定的手續(xù)費。利率可自由浮動，原則上介乎存款和貸款利率之間比較合適。這樣，通過委托貸款方式調(diào)劑各子公司特別是非控股子公司資金余缺，就能有效降低融資成本，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)資金優(yōu)勢，實現(xiàn)現(xiàn)金流管理的最佳效益。

　　以上介紹了集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流差異化管理。對于集團(tuán)企業(yè)來說，資金管理始終是企業(yè)一個永恒的主題。時代在發(fā)展，社會經(jīng)濟(jì)也在不斷變化。企業(yè)財務(wù)管理體制也需要順應(yīng)時代潮流不斷變化和創(chuàng)新。深化企業(yè)改革必須關(guān)注企業(yè)管理從觀念到方法，從管理機(jī)制到運作技巧的不斷創(chuàng)新。只有這樣企業(yè)才能不斷獲得實現(xiàn)高額利潤的巨大能量，在市場經(jīng)濟(jì)的競爭浪潮中永遠(yuǎn)立于不敗之地。

　　三、集團(tuán)企業(yè)對控股子公司現(xiàn)金流的管理

　　總的來說，集團(tuán)企業(yè)在對控股子公司的現(xiàn)金流管理模式上有多種選擇，筆者更傾向于采取成立資金管理中心方式對控股子公司現(xiàn)金流進(jìn)行統(tǒng)一的管理。集團(tuán)企業(yè)在貨幣資金數(shù)量上實際上是財務(wù)管理者風(fēng)險與收益均衡態(tài)度的最集中變現(xiàn)，如持有過多閑置貨幣資金，必然降低企業(yè)的盈利能力。集團(tuán)企業(yè)成立資金管理中心，各控股子公司經(jīng)營過程中暫時閑置的待用資金必須全額存入資金管理中心，按季度、年度提交本單位資金使用計劃，資金管理中心編制系統(tǒng)內(nèi)季度、年度資金使用計劃，由集團(tuán)企業(yè)資金實行統(tǒng)一調(diào)度。管理中心可模擬銀行企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，提供成員單位內(nèi)部融資，內(nèi)部流動資金貸款和項目貸款等業(yè)務(wù)。企業(yè)集團(tuán)實行這種資金管理方式，首先要把現(xiàn)存的發(fā)散在各個獨立核算的企業(yè)資金統(tǒng)一起來，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的最大效益。企業(yè)在不增加投入或少增加投入的前提下，通過提高存量資金的質(zhì)量和優(yōu)化配置，提高資金使用效率，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。通過發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部信貸中心、結(jié)算中心、信息中心、內(nèi)部監(jiān)控中心等職能，進(jìn)行全方位、多層次的資金管理。使各企業(yè)互通有無，加速資金周轉(zhuǎn)，避免資金閑置，使有限資金發(fā)揮最大用途，提高集團(tuán)資金整體使用效益。基于集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流統(tǒng)一管理需要，“現(xiàn)金池”管理模式應(yīng)運而生。

　　1、集團(tuán)企業(yè)“現(xiàn)金池”解決方案介紹。“現(xiàn)金池”是一種較為簡便易行的資金管理方式。通過使用互聯(lián)網(wǎng)將所有控股子公司的資金都?xì)w集到同一個銀行賬戶，用款則是由總部統(tǒng)一進(jìn)行電子審批和劃撥。集團(tuán)企業(yè)總部資金管理中心每日終統(tǒng)一上收各控股子公司賬戶資金頭寸，并集中到集團(tuán)總公司“現(xiàn)金池”賬戶;集團(tuán)總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各控股子公司的日間透支額度;在約定的透支額度內(nèi)，若日間各控股子公司賬戶余額不足，可以賬戶透支的方式自主對外付款;日終，集團(tuán)總公司與銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項下融資補足各控股子公司的透支金額。

　　如圖1所示，日終，子公司A、子公司C賬戶資金余額500、200自動歸集總公司現(xiàn)金池;子公司B、子公司D賬戶日間透支300、100，日終，集團(tuán)總公司分別向子公司B和子公司D下劃資金300和100，補足賬戶透支金額;日終，若總公司現(xiàn)金池資金余額不足以補足各子公司透支，由銀行向總公司提供授信項下短期融資用以補足各子公司透支。

　　在實際操作中，由于企業(yè)法人獨立性、法規(guī)限制或其他原因，集團(tuán)企業(yè)存在對各控股子公司賬戶資金頭寸無法每日上收現(xiàn)象。針對這一情況，可采取各子公司資金視同進(jìn)入集團(tuán)“現(xiàn)金池”的操作辦法(實際上是沒有進(jìn)行轉(zhuǎn)賬)，每日終了，銀行合并各相關(guān)子公司指定戶口的資金余額;若總合并資金發(fā)生透支(集團(tuán)資金負(fù)余額)，則由集團(tuán)統(tǒng)一與銀行結(jié)算透支利息，然后再分?jǐn)偨o相關(guān)子公司承擔(dān)。由于各子公司都有可能發(fā)生資金正余額或負(fù)余額，集團(tuán)可以制定政策在集團(tuán)資金負(fù)余額時對個別有正余額子公司不與支付利息。這樣，可以充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)資金整體優(yōu)勢，最大限度地降低企業(yè)融資成本。

　　2、“現(xiàn)金池”解決方案的特點。各控股子公司都有自身的財務(wù)部門、有獨立的賬號，進(jìn)行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán);為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約獎金成本，集團(tuán)總公司對各控股子公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一結(jié)算;實行收支兩條線，各控股子公司根據(jù)資金管理中心所規(guī)定的最高現(xiàn)金保存額(通常按日常零星支出支付需要確定)，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入資金管理中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各控股子公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向資金管理中心提出申請;對各控股子公司提出的申請有兩種管理方式：逐項審批制和超權(quán)限審批制;各控股子公司不直接對外直接借款，由資金管理中心統(tǒng)一對外辦理。可見采用資金管理中心管理方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫，而是關(guān)于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各控股子公司擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

　　3、“現(xiàn)金池”管理模式給集團(tuán)企業(yè)帶來的利益。降低了各控股子公司平時保持的資金，從而擴(kuò)大了集團(tuán)企業(yè)可用于投資的資金，增強了集團(tuán)企業(yè)的盈利能力;一切決策都以追求集團(tuán)企業(yè)總體利潤最大化為目標(biāo)，有利于集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)計和實施;可以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金管理專業(yè)化，通過優(yōu)化財務(wù)管理水平，提高有限資金的使用效率以獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益。需要說明的是，為了使集團(tuán)資金管理中心更好地掌握各子公司資金需求，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)應(yīng)該建立一套財務(wù)資金預(yù)算管理體系，由各子公司編制資金預(yù)算，集團(tuán)資金管理中心對各子公司資金需求做到一目了然。當(dāng)然，這些資金計劃可以經(jīng)常更新，集團(tuán)總部可通過互聯(lián)網(wǎng)對資金情況進(jìn)行管理，從而更好地管理各子公司的現(xiàn)金流。