企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的論文免費(fèi)樣本

　　企業(yè)發(fā)展的核心是戰(zhàn)略管理,一個企業(yè)沒有好的發(fā)展戰(zhàn)略,就如同沒有發(fā)展方向,這樣的企業(yè)沒有長久的生命力。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的論文免費(fèi)樣本的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的論文免費(fèi)樣本篇1

　　淺析現(xiàn)代家族企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

　　摘 要：家族 企業(yè) 是商品生產(chǎn)中最早出現(xiàn)的企業(yè)形式，也是當(dāng)代企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大、內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)系最為復(fù)雜、規(guī)模差異最為顯著、生存性質(zhì)最為獨(dú)特的企業(yè)形態(tài)。家族企業(yè)作為 經(jīng)濟(jì) 活動主題之一，有適宜其生存的 社會 根源和天然優(yōu)勢。通過考察家族企業(yè)的 發(fā)展 現(xiàn)狀， 分析 了家族企業(yè)存在的 問題 ，并從 理論 角度對家族企業(yè)的發(fā)展路徑進(jìn)行探討。

　　關(guān)鍵詞：家族企業(yè);現(xiàn)狀;缺陷;變革

　　1 家族企業(yè)的基本含義

　　唐納利認(rèn)為，同一個家族至少有兩代參加這家公司的經(jīng)營管理，并且這兩代銜接的結(jié)果，使公司政策和家族的利益與目標(biāo)又相互 影響 ，且滿足如下七個條件中的一個或數(shù)個條件，即可構(gòu)成家族企業(yè)。

　　唐納利的定義描述性太強(qiáng)，不夠精煉，可以將家族企業(yè)的定義簡化，即由家族創(chuàng)業(yè)，并且這個家族成員對企業(yè)的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)擁有主導(dǎo)作用，對經(jīng)營決策權(quán)擁有重要影響的企業(yè)。從這個簡化定義出發(fā)，可以確定 研究 家族企業(yè)的主線。

　　2 中國 家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

　　2.1家族企業(yè)總量增長迅速

　　從1993年到2007年的十年間，家族企業(yè)累計(jì)登記已達(dá)到334萬戶，年均增長28.87%;注冊資本由1993年底的681億元增加到2007年底的35305億元，年均增長48.41%;家族企業(yè)產(chǎn)值由1989年的422億元增加到2007年的20083億元，年均增長47.15%。

　　2.2 家族企業(yè)規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大

　　在2007年底，所有者權(quán)益超過1000萬元的占26.0%;超過5000萬元的占6.9%;超過1億元的占3.5%。也就是說，家族企業(yè)的所有者權(quán)益超過千萬元的戶數(shù)占到36.4%。

　　可以看出，家族企業(yè)在國民 經(jīng)濟(jì) 中的地位越來越重要。特別是在我國，發(fā)展以家族企業(yè)為主導(dǎo)的私營 經(jīng)濟(jì) ，對于解決就業(yè)壓力具有重要意義。因此，對家族企業(yè)發(fā)展進(jìn)行研究不僅具有理論價值，而且具有現(xiàn)實(shí)意義。

　　3 家族企業(yè)發(fā)展中的缺陷

　　3.1 管理模式落后

　　傳統(tǒng)的家族制管理方式在創(chuàng)業(yè)初期和進(jìn)行資本原始積累階段是較為有效和實(shí)用的管理模式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求擴(kuò)大發(fā)展時，家族制管理模式越來越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集體的決策機(jī)制，不利于企業(yè)發(fā)展。二是家族企業(yè)的管理模式是建立在家族成員在企業(yè)中處于絕對控股狀態(tài)這一基礎(chǔ)之上的，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如果不吸收外來資本，開放股權(quán)結(jié)構(gòu)，僅憑積累和家族資金，其發(fā)展動力將會衰竭。

　　3.2 人力資源欠缺

　　企業(yè)要發(fā)展，需要突破的一個重要瓶頸就是管理專業(yè)化和規(guī)范化，而通過吸收大量的專業(yè)人才進(jìn)入企業(yè)的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。但是家族企業(yè)往往在家族成員之中選擇人才，對于家族成員群體而言，高級人力資本要素?fù)碛姓咭艿饺瞬懦砷L的概率等因素的影響，在家族成員這個小規(guī)模群體內(nèi)，這種人才出產(chǎn)的概率極低。因此從質(zhì)上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。

　　3.3 決策的風(fēng)險較高

　　一定規(guī)模企業(yè)的重大問題決策者一般應(yīng)當(dāng)具備敏銳的商業(yè)感覺，豐富的商業(yè)知識，高超的 科學(xué) 決策能力等核心素質(zhì)。這對創(chuàng)業(yè)初期較為成功的決策者來說便是一個極大的考驗(yàn)。一是是否對企業(yè)及其所處內(nèi)外部環(huán)境的變化能敏銳地感知并具備相應(yīng)的處置能力。二是能否針對企業(yè)的現(xiàn)實(shí)處境作出符合其進(jìn)一步發(fā)展的決策。但在家族企業(yè)中，決策的獨(dú)裁，個人能力的局限性以及決策成員來自于同一家族的思維的相似性，對此時發(fā)展至一定規(guī)模的企業(yè)來說，決策的風(fēng)險相對要大得多。

　　4 家族企業(yè)變革的思路

　　4.1 從戰(zhàn)略高度認(rèn)識到制度創(chuàng)新的重要性

　　家族制企業(yè)模式具有內(nèi)在的合理性。家族企業(yè)具有創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢顯著、蘊(yùn)含共同利益、決策過程簡單、經(jīng)營理念堅(jiān)定、企業(yè)高效運(yùn)作等優(yōu)勢，對于規(guī)模小、產(chǎn)業(yè)層次較低、勞動密集型的家族企業(yè)，家族制企業(yè)模式是一種合理的制度安排。但家族企業(yè)具有與其共生的各種弊端，這些隱患在創(chuàng)業(yè)初期是不易顯見的。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，其內(nèi)生性的各種弊端日益顯露。

　　所以家族 企業(yè) 要想做優(yōu)、做強(qiáng)、做大，必須要以戰(zhàn)略眼光認(rèn)識到制度創(chuàng)新的必要性，克服家族企業(yè)的短期行為。當(dāng)企業(yè) 發(fā)展 到一定規(guī)模就必須突破家族制 管理模式，以家族資本去有效融合 社會 資本，與非家族成員共享企業(yè)的所有權(quán)經(jīng)營控制權(quán)，完成從家族制企業(yè)向 現(xiàn)代 企業(yè)的變革。家族企業(yè)創(chuàng)新制度需要考慮企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)出特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、外部 環(huán)境和創(chuàng)新力量。家族企業(yè)要積極改造治理結(jié)構(gòu)，通過股權(quán)稀釋，逐步淡化家族色彩;買斷親屬職位，釋放家族權(quán)利;融合社會資本，突破家族制企業(yè)模式的限制。

　　4.2 創(chuàng)新公司治理制度

　　家族企業(yè)要在堅(jiān)持現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合家族企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，積極改造公司治理制度，從不規(guī)范的管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)化，建立現(xiàn)代規(guī)范化的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的目標(biāo)是建立員工、股東、債權(quán)人和其他利害關(guān)系人共同治理的公司法人治理結(jié)構(gòu)。在這一過程中，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)必須從合二為一轉(zhuǎn)向相互分離， 科學(xué) 劃分董事會、理事會、監(jiān)事會的權(quán)責(zé)，確立制約監(jiān)督機(jī)制，允許員工持有股份，統(tǒng)一信息披露制度，從而實(shí)現(xiàn)治理機(jī)制的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化。

　　4.3 升級企業(yè)管理制度

　　在企業(yè)的發(fā)展過程中，管理層次的細(xì)化及崗位職責(zé)的明細(xì)化的要求日益顯現(xiàn)，當(dāng)這一要求與家族企業(yè)現(xiàn)存的管理方式日益格格不入時，就必須重組企業(yè)管理管理模式、實(shí)施先進(jìn)管理 方法 、建立規(guī)范管理制度來建立科學(xué)的管理體系。在具體的管理升級中，要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理、扎實(shí)基礎(chǔ)管理、著力營銷管理、追求素質(zhì)關(guān)、從事 文化管理，從戰(zhàn)略高度來重視管理創(chuàng)新，全面提升企業(yè)素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

　　當(dāng)企業(yè)主不具備這種能力和素質(zhì)或者不能適應(yīng)重組后的管理模式時，就應(yīng)該考慮 職業(yè)經(jīng)理人，通過建立內(nèi)部人才競爭機(jī)制，給予外聘經(jīng)理人必要的引導(dǎo)和足夠的支持，完善激勵機(jī)制，有效激勵外聘經(jīng)理人員，從而建立高效的管理團(tuán)隊(duì)。同時，也要通過有效的內(nèi)部約束和外部監(jiān)督的方法來加強(qiáng)對職業(yè)經(jīng)理人的約束，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)所有者和經(jīng)營者的雙贏。

　　4.4 建設(shè)企業(yè)文化

　　家族企業(yè)必須對文化管理制度進(jìn)行創(chuàng)新,要樹立現(xiàn)代雙贏理念,重構(gòu)企業(yè)經(jīng)營理念,提倡人本管理,注重長期培育、強(qiáng)化氛圍。提出清晰的企業(yè)文化并且不斷的向員工進(jìn)行宣傳,要把管理方式由現(xiàn)象管理深入到本質(zhì)管理,著眼于建構(gòu)企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂和深層架構(gòu),加強(qiáng)企業(yè)的社會責(zé)任感,樹立企業(yè)經(jīng)營的核 心理念和基本價值觀,努力形成行之有效的企業(yè)文化。

　　4.5 做好傳承 計(jì)劃

　　第一，未來繼承人的培養(yǎng)需要一個過程，必須為掌握企業(yè)的權(quán)利和建立永續(xù)經(jīng)營做好準(zhǔn)備，需要獲得家族成員、員工、供銷商、顧客等利害相關(guān)者的肯定和支持，需要在周計(jì)劃的引導(dǎo)下接受嚴(yán)格的訓(xùn)練。第二為增強(qiáng)企業(yè)的安全性，防止不可抗拒因素的發(fā)生，必須重視繼承人的培養(yǎng)鍛煉，做到未雨綢繆。第三，傳承計(jì)劃不僅要指明繼承人，還要說明如何交接權(quán)利，傳承計(jì)劃的制定將使現(xiàn)任企業(yè)主詳細(xì)考慮權(quán)利交接的各種細(xì)節(jié)誒 問題 。第四，傳承計(jì)劃計(jì)劃要給予繼承人的明確支持，以保證企業(yè)的穩(wěn)定。

　　5 結(jié)論

　　在家族企業(yè)的發(fā)展過程中，內(nèi)部變革至關(guān)重要，在變革過程中，不合格的家族成員將從重要的管理職位上退下來，把權(quán)力交給專業(yè)的管理人員，就會導(dǎo)致一部分家族成員會從自身利益出發(fā)，竭力反對變革。對于創(chuàng)業(yè)者來說，這一過程充滿了風(fēng)險和不定因素，要求作為變革主體的創(chuàng)業(yè)者必須具備強(qiáng)烈的變革意識和開拓魄力。這就需要創(chuàng)業(yè)者加快自身的知識更新速度，形成適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念，使企業(yè)運(yùn)作日益和規(guī)范的市場 經(jīng)濟(jì) 規(guī)則相適應(yīng)。

　　參考 文獻(xiàn)

　　[1]?李秀娟.富過三代：破解家族企業(yè)的傳統(tǒng)詛咒[M].上海：上海人民出版社，2007.

　　[2]?莊培章.華人家族 企業(yè) 的制度變遷[M].北京： 社會 科學(xué) 文獻(xiàn) 出版社，2007.

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