2004年以來，中國銀行業(yè)界在信用卡品牌市場展開了營銷戰(zhàn)，競爭伊始就沿襲了大量營銷的競爭模式。大量營銷模式的根本缺陷就是在競爭愈演愈烈的情況下，采用人海戰(zhàn)術(shù)與價格戰(zhàn)，使得發(fā)卡行不自覺地進入了不計成本，不顧效果，片面追求發(fā)行量的營銷軌道，而不是從戰(zhàn)略競爭理念出發(fā)，運用STP(Segment, Target, Position)戰(zhàn)略施行品牌戰(zhàn)略營銷。
一、中國信用卡大量營銷的金融環(huán)境
瑞銀證券(UBS)亞洲首席經(jīng)濟學家安德森說，一個外資銀行要進入中國金融市場，肯定要參與到個人、家庭的消費金融中去，我相信這是我們在這里的惟一成長機遇。安德森認為中國的企業(yè)貸款已超過GDP的100％，不再具有成長性，讓外資感到樂觀的只有消費信貸[1]。麥肯錫報告預測中國的零售信貸市場將呈指數(shù)增長。雖然中國的個人消費信用業(yè)務(wù)(信用卡、房貸、車貸和其他個人貸款)貢獻的利潤現(xiàn)今只占4％，但是到2013年將占到銀行業(yè)利潤的14％，目前勉強達到收支平衡的中國信用卡業(yè)務(wù)也將成為僅次于房貸的第二大零售信貸產(chǎn)品[2]。
從信用卡市場的發(fā)展方向來看，中國信用卡消費市場具有良好的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展趨勢。但是，對采取什么樣的戰(zhàn)略節(jié)奏推進，中國的商業(yè)銀行并沒有經(jīng)得起市場檢驗的戰(zhàn)略規(guī)劃，除個別銀行外，幾乎所有商業(yè)銀行都采取了大量人力、物力、財力投入的大量營銷模式，信用卡品牌市場打的不是品牌戰(zhàn)，而是采取人海戰(zhàn)術(shù)和價格戰(zhàn)，真正有效的信用卡消費并沒有同步展開。
在中外銀行的戰(zhàn)略合作過程中，外資方把他們在信用卡上多年的經(jīng)驗帶入了中國。美國花旗集團與上海浦東發(fā)展銀行合作，首先從信用卡業(yè)務(wù)開始?；ㄆ煦y行和浦發(fā)行、匯豐銀行和交通銀行、德意志銀行和華夏銀行、恒生銀行和興業(yè)銀行、蘇格蘭皇家銀行與中國銀行已經(jīng)簽訂協(xié)議，將分別在政策允許時成立合資信用卡公司。蘇格蘭皇家銀行與中國銀行、美洲銀行和建設(shè)銀行、匯豐銀行與上海銀行也已經(jīng)對外宣布雙方重點在信用卡領(lǐng)域合作。
外資銀行與部分中資銀行所達成開發(fā)中國信用卡市場的如此戰(zhàn)略同盟，也使市場參與者倍感信用卡營銷大戰(zhàn)山雨欲來，于是更加緊了對該市場占有率的量的擴張。
中國內(nèi)地個人消費信用市場剛剛起步，很多中國居民沒有個人負債。在這種金融環(huán)境中，外資銀行和國內(nèi)銀行對信用卡消費市場如此青睞是可以理解的。但是，中介咨詢公司與外資銀行對中國居民改變消費習慣的難度認識不充分、評價不夠準確。同時，外資銀行習慣于通過戰(zhàn)略營銷來培育市場，從而導致了對中國信用卡市場過于樂觀的估計。這極大地促動了急于開展信用卡業(yè)務(wù)、尋找利潤增長點的中國商業(yè)銀行，選擇外資銀行進行信用卡業(yè)務(wù)聯(lián)合開發(fā)與合作。中國商業(yè)銀行與外資銀行的這種急切合作，顯然是出于急功近利的盈利心理，其結(jié)果必然是導致大量營銷行為的迅速發(fā)生。
二、信用卡大量營銷的成本與風險
據(jù)測算，信用卡的制作成本是每張卡100元左右，加上市場促銷成本，每張信用卡的市場成本大約在200元左右。大量發(fā)卡導致信用卡的營銷成本大大增加，而信用卡消費頻度和額度的增加卻極其有限，這就必然導致信用卡的運營效率低下，閑置率高企。麥肯錫中國公司副總經(jīng)理王頤認為目前中國消費者對信用卡的忠誠度仍很低，一半以上的客戶將永遠不會給發(fā)卡商帶來盈利，主要原因有3個：客戶使用率低，銀行手續(xù)費收入低，而銀行營銷成本及客戶獲取成本卻在增加。
麥肯錫對中國信用卡市場調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，目前中國發(fā)卡行提供的月平均信用額度是1.1萬元，但中國信用卡客戶每月人均刷卡開支約1400元，這已是客戶每月人均刷卡開支的近8倍，絕大部分客戶根本用不完授信額度[3]。為了推進信用卡的銷售，很多銀行采取措施應(yīng)對《銀行卡業(yè)務(wù)管理辦法》的規(guī)定，來突破最高授信額度5萬元人民幣的限制，而新的《銀行卡管理條例》即將出臺，將改變現(xiàn)行《辦法》中不超過5萬元的規(guī)定，由銀行視自身風險狀況和持卡人具體情況決定。目前，多數(shù)發(fā)卡行對信用卡金卡持卡人的市場最高授信額度已超過5萬元人民幣。例如，民生銀行在推出首張信用卡時，將最高授信額度定為10萬元；招商銀行、中信實業(yè)銀行和工行為白金卡客戶提供“5萬+n”① 的臨時授信，來變相提高最高循環(huán)透支額；而最為“貴族化”的中國銀行長城國際白金卡，其授信額度高達10萬美元。信用卡5萬元的額度屢屢被突破，而由于全面掌握持卡人的財務(wù)信息和獲得優(yōu)質(zhì)客戶的困難，使得信用卡市場面臨著透支額度的潛在風險。同時，信用卡市場還面臨著營銷成本風險、盈利風險和技術(shù)安全風險等。
三、中國信用卡品牌營銷的戰(zhàn)略性選擇
筆者認為正確的金融決策應(yīng)是實行信用卡品牌營銷，其戰(zhàn)略性選擇思考如下。
戰(zhàn)略性選擇之一：消費市場細分、目標市場選擇與市場定位準確
對于信用卡發(fā)卡行來說，一個優(yōu)質(zhì)的信用卡客戶的條件是：擁有穩(wěn)定的職業(yè)和收入，愛好消費并可以接受負債消費，愿意支付透支帶來的利息。也就是說，銀行希望客戶的信用卡上總是有欠款，以累積他們的循環(huán)信用，并給銀行帶來利潤。但現(xiàn)實情況是，絕大多數(shù)的中國普通百姓并沒有負債消費的習慣，他們往往在信用卡的免息期內(nèi)即全額還款。這是因為，消費者的心理及其行為與傳統(tǒng)消費習慣有著密不可分的關(guān)系，中國消費文化所促成的消費習慣反映了一種最為特殊的消費價值觀。中華民族是講究內(nèi)心修煉和頓悟文化的民族，具有內(nèi)斂性、和諧性的整體特征，其消費習慣屬于節(jié)制、內(nèi)控和適量的消費類型，多數(shù)人的消費支出總是要小于收入存量的。況且中國目前的人均收入還處于不富裕狀態(tài)，以及轉(zhuǎn)型市場時期的社會保障體系還不健全，各種潛在的風險使得中國消費文化不可能在短時期內(nèi)發(fā)生結(jié)構(gòu)性的轉(zhuǎn)變，即消費在總體上會依然處于收斂方式，不可能出現(xiàn)循環(huán)性透支消費指數(shù)的急劇飆升。
發(fā)卡行應(yīng)深入研究市場環(huán)境和消費者行為，按職業(yè)、社會階層、心理或顧客需求等因素，正確地細分市場并研究其特點，選擇最適合自己開發(fā)的客戶群即目標市場，明確服務(wù)重點。發(fā)卡行必須根據(jù)目標市場的特點開發(fā)適銷對路的個性化產(chǎn)品，使產(chǎn)品在消費者心目中樹立起獨特的品牌形象，形成“異質(zhì)化”和“特色化”的產(chǎn)品和品牌。通過整體營銷擴大品牌知名度和美譽度，提高顧客忠誠度，創(chuàng)造與競爭者的差異，靠個性形成優(yōu)勢，靠優(yōu)勢贏得市場，靠品牌創(chuàng)造賣點。如建行的“樂得家”、招行的“金葵花 ”、工行的“牡丹女士卡”及“個人理財工作室”、興業(yè)銀行的“加菲貓”等都是商業(yè)銀行從全局出發(fā)，從品牌的戰(zhàn)略高度來考慮，進行深層次的市場營銷，從而達到了較為理想的效果。

戰(zhàn)略性選擇之二：客戶反饋信息與服務(wù)跟進及時到位
目前，在信用卡營銷的市場大戰(zhàn)中，各家商業(yè)銀行的促銷行為過度，基本上采用的是大量人員推銷、廣告與宣傳品促銷、公共關(guān)系促銷以及有獎促銷，并沒有做到客戶反饋信息與服務(wù)跟進的及時到位。
金融市場屬于服務(wù)市場，金融產(chǎn)品是一種服務(wù)產(chǎn)品，發(fā)卡行應(yīng)該清楚法律的最基本要求，即服務(wù)承諾的時效性。某些銀行即使是國內(nèi)信用卡營銷的佼佼者，其促銷信息所傳達的服務(wù)承諾也沒有任何清晰、明確的時間范圍，在其信用卡促銷的年費返還、提供法律服務(wù)、意外傷害保險、道路救援等附加的服務(wù)承諾中，沒有注明時限是1年、3年或無限期。另外，某些銀行的促銷方案明顯帶有過度促銷的技巧性痕跡，如“一卡平天下”、“無須擔保”、“無須保證”等宣傳用語會衍生出很多歧義，并隱含著模糊性的誘導功能。
信用卡發(fā)卡行所謂的“服務(wù)承諾促銷”，從承諾的時間范圍來看是服務(wù)不承諾，服務(wù)承諾只是促銷承諾而非戰(zhàn)略承諾。同時，國內(nèi)商業(yè)銀行的售后服務(wù)缺乏實際跟蹤調(diào)查、缺乏發(fā)現(xiàn)問題采取改進措施的服務(wù)跟進，客戶所接收到的“服務(wù)信息”主要是鼓勵刷卡的售后促銷信息，而這種源源不斷的功利性促銷信息，實質(zhì)是對顧客進行干擾的信息噪音。因此，大量營銷模式必將被顧客所淘汰，但就目前而言，并沒有看到信用卡發(fā)卡行營銷為上的戰(zhàn)略調(diào)整跡象和戰(zhàn)略改進措施。
戰(zhàn)略性選擇之三：營銷推進與市場培育的戰(zhàn)略節(jié)奏有效
循環(huán)透支消費即循環(huán)信用產(chǎn)生的透支利息是信用卡盈利的重要渠道，如美國商業(yè)銀行信用卡利潤的60％來自循環(huán)透支消費所產(chǎn)生的利息。但麥肯錫調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，我國目前只有2％的客戶經(jīng)常使用循環(huán)信用，85％以上的客戶每月全額還款。而很多商業(yè)銀行空泛地相信這樣的戰(zhàn)略預期，即1980年代與1990年代出生的消費者會大量地使用循環(huán)透支消費。
戰(zhàn)略的關(guān)鍵不是空泛的預期，信用卡品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵是戰(zhàn)略預期與戰(zhàn)略實現(xiàn)的有效對應(yīng)，市場競爭中體現(xiàn)為戰(zhàn)略跨度選擇、戰(zhàn)略節(jié)奏控制和策略實施過程的戰(zhàn)略成本投入清晰化、科學化與效率化。這就要求商業(yè)銀行的信用卡戰(zhàn)略達到：對其市場盈利預期的跨度分析是清晰明確的，對其實施過程的市場風險、市場競爭難度和潛力以及投入成本也是清晰明確的，對其市場培育與營銷推進的戰(zhàn)略節(jié)奏是可以調(diào)控的。
而我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略決策及與之相對應(yīng)的成本投入、策略實施，都只是建立在未來信用卡消費市場肯定具有發(fā)展前景的基礎(chǔ)之上，這種未來方向的定性認識與市場容量、市場風險、市場競爭總量沒有多少關(guān)聯(lián)，尤其是與信用卡發(fā)卡行的個案競爭沒有必然關(guān)聯(lián)，相反卻極容易導致眾多個案銀行大量營銷和惡性競爭的產(chǎn)生。這就說明了信用卡的營銷推進與市場培育的戰(zhàn)略節(jié)奏失效。
假定我國信用卡市場的培育周期為10年，當市場進入飽和狀態(tài)之后，需要長期、持續(xù)的營銷投入時，我國多數(shù)商業(yè)銀行并不具有堅持市場持久戰(zhàn)的戰(zhàn)略準備，信用卡大量營銷決策的后遺癥會充分暴露。商業(yè)銀行的應(yīng)對措施要么是不計成本、不在乎過程效率和效益的長期非戰(zhàn)略投入，以期待信用卡成熟消費市場的形成和到來；要么是終止大量營銷的前期投入，縮減公司編制、辭退人員，采取“隨行就市”的被動營銷。由此，多數(shù)商業(yè)銀行的營銷過程，也就無從獲得穩(wěn)定的、忠誠的客戶群體，也就無法累積獲得信用卡消費的市場份額，也就談不上市場競爭勝出。
綜上所述，信用卡戰(zhàn)略營銷要求本地銀行持續(xù)以信用卡兼具消費支付功能和信用透支功能為營銷基礎(chǔ)，以持續(xù)服務(wù)承諾有的放矢為客戶服務(wù)，以市場培育與有節(jié)奏推進為戰(zhàn)略對策；以信用卡盈利模式、客戶忠誠度、風險控制和信用卡關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力建設(shè)為主要策略著眼點。
注釋：
①“5萬+n”是指授信額度可在5萬元以上累加。