淺談努力提高我國制造業(yè)國際化經營的質量和水平(2)
我國制造業(yè)國際化經營的論文篇2
淺談中國電信制造業(yè)國際化經營啟示
[摘要]隨著經濟全球化的深入，企業(yè)的國際化經營成為全球企業(yè)提高核心競爭力、爭奪國際市場份額的戰(zhàn)略選擇。本文在全球企業(yè)國際化經營戰(zhàn)略背景下，介紹了以中興、華為為代表的中國通信制造企業(yè)國際化發(fā)展歷程，使用SWOT分析中國電信制造企業(yè)國際化經營優(yōu)勢與劣勢，機遇與挑戰(zhàn)，并提出推進我國通信制造企業(yè)國際化經營的建議。
[關鍵詞]電信制造業(yè);國際化經營;SWOT;中興;華為
一、中興、華為國際化發(fā)展歷程
中興通訊有限公司成立于1985年，中興通訊A股于1997年在深圳證券交易所上市，2004年12月成功在香港上市。憑借有線產品、無線產品、業(yè)務產品、終端產品等四大產品領域的卓越實力，為全球客戶提供創(chuàng)新性、客戶化的產品和服務。1995年，中興就啟動了國際化戰(zhàn)略，是中國高科技領域最早并最為成功實踐“走出去”戰(zhàn)略的標桿企業(yè)。
華為技術有限公司成立于1988年，專門從事通信網絡技術與產品的研究、開發(fā)、生產與銷售，致力于為電信運營商提供固定網、移動網、數(shù)據通信網和增值業(yè)務領域的網絡解決方案，是全球電信市場的主要供應商之一，于1996年正式開始國際化經營。
(一)播種階段。
在實施國際化戰(zhàn)略的初期，中國電信制造企業(yè)為了迅速打開國際市場，一般選擇國際跨國公司尚未涉足的國家和地區(qū)，有意避開發(fā)達國家市場，憑借低價格戰(zhàn)略，重點選擇發(fā)展中國家市場，特別是發(fā)展中的大國作為目標市場。1997年華為將國際市場開拓目標鎖定俄羅斯和南美地區(qū)，經過艱苦的努力，終于獲得突破。1999年開始大規(guī)模進入東南亞、中東、非洲等區(qū)域。而中興于1997年參與了孟加拉電信公司的投標項目，獲得150萬美元金額合同。1998年與巴基斯坦電信公司正式簽約。自2000年，中興開始進入俄羅斯和印度市場。到2005年，中興陸續(xù)打開了南非、尼日利亞、埃及、剛果、埃塞俄比亞、馬里、阿爾及利亞等非洲國家的市場。
(二)扎根階段。
在逐步打開發(fā)展中國家市場之后，中國電信制造企業(yè)將更多的精力轉向開拓發(fā)達國家市場，購建完善的從低端到高端的國際市場營銷體系。華為于2004年與荷蘭Telfort公司簽訂了超過2億歐元的WCDMA合同，2005年獲得全球前20強的電信運營商西班牙電信認證，并選擇華為作為其3G和寬帶領域進行業(yè)務創(chuàng)新的戰(zhàn)略合作伙伴。歐洲市場的突破使得華為國際市場銷售收入實現(xiàn)突破性增長。而中興亦以高性價比的產品打開了歐洲市場。2003年，中興與希臘電信簽署了雅典奧運會項目合同。2005年中興在上海與跨國運營商葡萄牙電信集團簽署了備忘錄，雙方建立戰(zhàn)略合作關系。截至2008年底，華為和中興的營銷及服務網絡已遍及全球，產品和解決方案已用于全球100多個國家和地區(qū)，服務全球超過10億用戶。
(三)深入階段。
為了更加完善國際化經營策略，中國電信制造企業(yè)采用收購、合資、境外直接投資等多種方式，打造全球同步的多元化國際生產研發(fā)體系。截至2008年底，華為在美國的達拉斯和硅谷、印度的班加羅爾、瑞典的斯德哥爾摩、俄羅斯的莫斯科以及中國的北京、上海、西安、成都和南京等地設立了12個生產和研發(fā)中心。通過跨地域、跨文化的團隊協(xié)助，全力進行核心技術的研發(fā)與產品生產。到2008年，華為合同銷售額約233億美元，同時國際市場銷售收入比例達到75%。與此同時，中興的全球生產研發(fā)中心分布于中國、美國、瑞典、法國、印度等全球16個國家和地區(qū)，每天都在源源不斷地創(chuàng)造新專利、應用新技術，生產供應全球用戶的產品。2008年中興營業(yè)收入達到442.93億元，其中境外收入占中興總收入的比重達60.6%。
二、中國電信制造業(yè)國際化經營SWOT分析
(一)優(yōu)勢
1.政府為中國通信制造企業(yè)國際化建立良好平臺。
國際知名通信設備企業(yè)發(fā)展歷程都與國家戰(zhàn)略息息相關，美國經濟的發(fā)展，造就了微軟、思科、高通、摩托羅拉、朗訊等國際巨頭，日本的崛起成就了NEC和索尼的輝煌，歐盟經濟的復蘇奠定了阿爾卡特、諾基亞、愛立信等在全球通信市場的領先地位。中國政府不斷通過完善企業(yè)對外投資法規(guī)，改革對外投資管理體制，鼓勵、支持和幫助中國通信設備企業(yè)走國際化道路。在政府出口推進政策、政策性的買方貸款、稅收優(yōu)惠等政策促進下，以中興、華為為代表的中國企業(yè)在海外市場獲得全面突破，走向國際市場。
2.企業(yè)瞄準前沿技術，擁有優(yōu)異的高科技自主研發(fā)能力。
通信業(yè)是高科技行業(yè)，其核心競爭力主要體現(xiàn)為技術的競爭能力。近年來，中興與華為每年的研發(fā)投入都保持在年收入的10%以上。隨著企業(yè)規(guī)模的擴展，研發(fā)的投入規(guī)模也迅速擴展，2007年華為研發(fā)投入達到12.6億美元，企業(yè)的研發(fā)人員數(shù)量占員工總數(shù)的40%以上。并且，中興與華為在海外建立十幾個研發(fā)機構，這些研發(fā)機構的建立和發(fā)展無疑也是企業(yè)研發(fā)能力提高的一個重要標志。由于堅持自主研發(fā)和擁有眾多專利技術，中國通信制造業(yè)能夠更加靈活地按照客戶需求提供量身定制的產品和全面解決方案，同時也可以加強對產品質量和成本的控制能力，使產品在激烈的國際市場上更有競爭力。
3.國內人力成本優(yōu)勢，價格競爭成為焦點。
中國電信制造企業(yè)在國際化發(fā)展過程中，很大程度上利用國內的人力成本優(yōu)勢，向全球電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本的極限。中興、華為的成本優(yōu)勢主要體現(xiàn)在研發(fā)成本、產品生產成本、管理人員成本、工程安裝、測試、網絡優(yōu)化、營銷費用以及售后服務成本等環(huán)節(jié)上，從成本構成的差異上看，成本的主要優(yōu)勢在于人力成本、勞動密集型設備以及日常運營等方面的區(qū)域比較優(yōu)勢。
從西門子公司內部統(tǒng)計分析的數(shù)據來看，歐洲企業(yè)研發(fā)人員的年均工作時間只有1300～1400小時，而華為研發(fā)人員的年均工作時間卻達到了2750小時;歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費用大約為20-30萬美元/年，而中興研發(fā)的人均費用為2.5萬美元/年，華為3.5萬美元/年。因此，中國電信制造企業(yè)利用國內較低的人力成本另辟蹊徑，不斷研發(fā)新產品，簡化功能和配置，最大程度降低成本，滿足客戶需求。
4.服務優(yōu)和快速響應客戶需求贏得競爭優(yōu)勢。
隨著全球通信業(yè)步入更充分的競爭時代，運營商投資建網、采購設備，不僅會考慮單次交易的有關因素，而且會考慮網絡長期運行可能面臨的一系列問題，如質量、穩(wěn)定性、售后服務、設備可維護性等，其中最關鍵的就是供應商的持續(xù)服務能力。在國際市場上，尤其是歐美發(fā)達國家，只有產品具有高質量、先進的技術、合理的價格、到位的服務和快速滿足客戶需求，才會得到運營商的青睞。高性價比的產品，加上快速響應客戶的需求是我國通信制 造企業(yè)屢屢獲得海外運營商訂單的一個主要原因。
(二)機遇
1.行業(yè)巨頭發(fā)展放緩，為中國電信制造企業(yè)帶來發(fā)展機遇。
在新一輪電信設備的調整過程中，由于中國電信制造企業(yè)價格競爭策略已從新興市場發(fā)展到了發(fā)達市場的全面爭奪，導致歐美跨國企業(yè)盈利能力下滑、增速放緩。同時，受全球金融危機的影響，電信運營商面臨收入增速減緩、融資成本上升、投資回報下降的多重壓力，電信運營商更傾向于選擇能夠提供融資條件且具有價格優(yōu)勢的設備供應商。從融資環(huán)境看，本輪金融危機對歐美國際銀行影響巨大而對國內銀行甚微，中國企業(yè)更多選擇國內政策性銀行或商業(yè)銀行，具有一定的融資優(yōu)勢;另外，在設備價格方面中國企業(yè)較歐美廠商具有明顯優(yōu)勢，這無疑加大中國通信制造企業(yè)在海外市場發(fā)展機會。
2.中國電信重組強化電信制造業(yè)國際競爭優(yōu)勢。
在中國國內3G項目啟動，對于中興、華為等國內通信設備制造商，面臨的機會不僅僅是市場增大帶來的潛在機會，更重要的是，3G競爭格局的歷史性轉變。中興在TD領域處于第一陣列，CDMA2000設備供應商優(yōu)勢日益明顯;華為在WCDMA領域頻頻突破歐美市場，也處于該領域的第一陣列，同時在CDMA2000領域也處于領先地位。電信重組后，預計未來3年中興、華為在國內市場每年將新增無線系統(tǒng)訂單超過100億元，新增3G手機訂單30億元，新增凈利潤近15億元，這為中興、華為在海外市場大幅拓展提供了收益保障和現(xiàn)金流來源，將進一步強化中興、華為在海外的競爭優(yōu)勢。
(三)劣勢與挑戰(zhàn)
1.面臨行業(yè)巨頭與其所在國家市場封鎖。
在國際化進程中，以中興、華為為代表的中國電信制造企業(yè)為了實現(xiàn)市場結構的優(yōu)化，不斷加大在發(fā)達市場的投入力度，與西方發(fā)達國家通信設備企業(yè)進行全面競爭，這種競爭影響到海外跨國電信公司的戰(zhàn)略布局，影響到這些公司所在國家的國家戰(zhàn)略安排，中國企業(yè)正面臨這些跨國巨頭和其所在國家的市場封鎖。
2007年華為在北美銷售收入不足1億美金，這除了因為當初華為與思科知識產權糾紛陰影影響外，至關重要的因素是受政治影響，中國通信設備制造企業(yè)面對的是美國市場的全面封鎖。而在歐洲，中國電信制造企業(yè)的發(fā)展策略是以高端挑戰(zhàn)高端，盡管中興、華為在固網設備和手機領域在歐洲發(fā)達市場已有所斬獲，但在移動通信領域，中興、華為面臨被運營商和政府封殺的現(xiàn)狀。如今全球金融危機來臨，各國更注重增加內需、刺激需求、保護本土廠商的利益，貿易保護主義抬頭，貿易摩擦加劇。
2.企業(yè)規(guī)模較小，國際化管理薄弱，自身經營性風險加大。
中國通信制造企業(yè)規(guī)模較小，國際競爭力較弱。思科、愛立信和阿爾卡特朗訊2008年銷售收入分別為395億美元、252億美元和215.7億美元，而華為、中興2008年的銷售額僅為233億美元、63億美元，企業(yè)規(guī)模小，在國際化經營過程中將承擔較大的風險。
中興海外市場經營風險來自于：全球供應鏈管理風險。
庫存占銷售成本比例過高，供應鏈管理落后。2007年中興庫存占銷售成本的比例高達62.21%，而愛立信、阿朗、華為2007年庫存占比分別為19.71%、20.58%和31.61%，與全球電信設備的庫存水平相比，中興庫存管理水平急需改善。而華為海外市場的最大經營風險來自于：較高的應收賬款比例。從各區(qū)域應收賬款占總收入比例看，非洲、亞太(除中國外)、歐洲、美洲分別為6.33%、7.6%、3.38%和1.69%，目前全球經濟大幅下滑，缺少資源或能源的新興市場如中非、西非和南亞等地區(qū)的應收賬款將面臨壞賬比例增加風險。
3.國際市場競爭逐步從多頭轉向寡頭壟斷，中國電信制造企業(yè)規(guī)模差距拉大。
2008年，阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子和摩托羅拉持續(xù)虧損，愛立信和思科同樣出現(xiàn)收入增速趨緩、利潤下滑跡象。受全球金融危機和運營商投資結構轉型的雙重影響，客觀上將促進優(yōu)勢設備制造商通過兼并收購方式實現(xiàn)業(yè)務轉型，導致全球電信設備業(yè)將進一步突出核心業(yè)務，規(guī)?；娌⒅亟M，市場結構進一步集中，逐步從多頭競爭向寡頭壟斷演變。預計，未來1-2年內全球設備業(yè)將面臨兼并重組熱潮，2011年后，市場結構將呈現(xiàn)高度集中態(tài)勢，預計前三位收入占比超過60%，并將壟斷行業(yè)80%以上的利潤份額，兩極分化會更加明顯，中興、華為等國內電信制造企業(yè)面臨規(guī)模差距進一步被拉大的風險。
4.全球經濟下滑，世界電信運營商必將面臨縮減資本開支的壓力。受國際金融危機影響，新興市場經濟增速下滑，居民可支配收入下降，居民消費購買力受到影響。金融危機將抑制發(fā)達市場的運營商對網絡升級與新業(yè)務投資沖動。一方面運營商面臨業(yè)績下滑的壓力不得不縮減對新業(yè)務補貼或推廣的力度，這將導致用戶選擇新業(yè)務的興趣下降。另一方面居民可支配收入的下降也將抑制需求的釋放。
三、加快我國通信制造企業(yè)國際化發(fā)展建議
(一)建立全球研發(fā)網絡，提高企業(yè)國際競爭力。
現(xiàn)代通信技術發(fā)展很快，企業(yè)如果在技術上不能與全球同步，被市場淘汰就是必然。中國通信設備制造企業(yè)在緊跟國際發(fā)展步伐的同時，如果能掌握具有顛覆性的技術，那么其發(fā)展將出現(xiàn)質的飛躍。多數(shù)中國通信設備制造企業(yè)在技術上處于劣勢，優(yōu)勢主要在于成本。但企業(yè)要持續(xù)增長，就必須在技術上在全球有一定發(fā)言權，掌握一定核心技術，否則成本優(yōu)勢很快會被技術的劣勢所覆蓋，最后只能縣花一現(xiàn)。研發(fā)是通信制造企業(yè)的生命線。通過設立海外研發(fā)中心可以充分利用海外人力資源和最新技術成果，也更能了解當?shù)氐男枨笞兓⒆龀稣{整，為大規(guī)模進入東道國市場做好準備。
(二)積極引進國際化公司管理機制，減少拓展國際市場的進入成本。
職業(yè)化管理和國際化的人才，是中國通信設備制造企業(yè)成為世界一流企業(yè)的必要條件。管理水平與國際接軌，總結中興、華為多年在國內技術、服務、招投標規(guī)范等方面積累的經驗，按照國際公司標準，建立以全球IT體系為標志的程序化規(guī)范條例。在質量體系上，與國際質量認證機構合作，執(zhí)行國際規(guī)范的質量認證標準;在財務管理上，建立國際標準的財務評估與管理體系;在人力資源上，超前儲備和培養(yǎng)一大批國際化人才。
(三)國際品牌的建立。
對于當前正處于國際化進軍中的中國企業(yè)而言，能否成功地實施品牌戰(zhàn)略，成功打造一個國際知名品牌，既是企業(yè)國際化能否取得成功的重要一環(huán)，也是一個企業(yè)國際化是否成功的標志。與國外企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高市場進入能力和彌補品牌劣勢，在國際市場上中國通信設備制造企業(yè)雖然要與強大的跨國設備商進行競爭，但也存在合作。因為跨國設備商有不同陣營，技術專長也不一樣。
良好的合作，可以使相互間實現(xiàn)產品、技術和品牌上的互補，增加在競爭中勝出的機會。中國通信設備制造企業(yè)起碼在品牌和對國際市場規(guī)則認識上有一定劣勢，如果能與其他跨國廠商進行戰(zhàn)略合作，就可以減弱這兩方面的劣勢，對切入國際市場和提升品牌都有重要意義。
(四)國內運營商和制造商攜手開拓海外市場。
國內運營商也在進行國際化探索，如果中國通信設備制造企業(yè)能與國內電信運營商聯(lián)手開拓海外市場，這將是對雙方都有利的合作。國內設備商可以向國內運營商提供國際化的運作經驗，有助于其降低成本和風險，同時合作上也易于溝通，而國內運營商開拓海外市場，又能給國內設備商更多在海外銷售設備的機會。
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我國制造業(yè)國際化經營的論文篇3
試談廣東制造業(yè)企業(yè)國際化經營影響因素
摘要：通過對跨國經營相關理論的回顧，深入分析了廣東制造業(yè)企業(yè)國際化經營的影響因素，發(fā)現(xiàn)經典理論并不能完全解釋影響發(fā)展中國家企業(yè)“走出去”的所有因素，其中認識誤區(qū)、人才短缺以及文化沖突等影響因素并沒有引起足夠重視。
關鍵詞：廣東制造業(yè);國際化：影響因素
企業(yè)國際化，通常指企業(yè)圍繞將資源配置范圍由國內市場拓展到國際市場所進行的有計劃、有組織的控制活動。根據產品市場定位不同，企業(yè)國際化可分為內向國際化和外向國際化兩個層次⑴。內向國際化指以國內市場為基地，通過引進產品、技術、管理經驗等提升企業(yè)的整體技術水平和競爭能力，獲得持續(xù)發(fā)展的動力，俗稱“引進來”戰(zhàn)略，主要包括進口、購買技術專利“三來一補”、國內合資合營、成為外國公司的子公司或分公司。外向國際化則指企業(yè)向國際市場提供產品、技術、資金等一攬子生產要素，以實現(xiàn)生產過程的國際化，它是企業(yè)國際化的高級階段，俗稱“走出去”戰(zhàn)略，主要指直接或間接出口、技術轉讓、國外各種合同安排、國外合資合營、海外子公司和分公司。限于研究目的，本文將國際化的內涵及研究的重點限定為外向國際化，主要立足于企業(yè)的視角，考察影響企業(yè)“走出去”進行跨國經營的關鍵因素。
一、廣東制造業(yè)企業(yè)國際化經營的現(xiàn)狀與問題
(一)廣東制造業(yè)企業(yè)“走出去”的現(xiàn)狀改革開放以來，廣東的境外投資業(yè)務經歷了一個規(guī)模從小到大、逐年加速發(fā)展的過程。從在香港設立廣東省第一家境外企業(yè)起，經過20多年的發(fā)展，廣東目前已經在境外88個國家和地區(qū)投資設立企業(yè)累計達1404家，協(xié)議投資42.83億美元，其中中方投資32.06億美元(以上數(shù)據均包括境外企業(yè)再投資)。如康佳、格力、美的、華為、TCL、中興通訊等企業(yè)在美國、巴西、墨西哥、印度、越南、柬埔寨等國建立的加工貿易企業(yè)、研發(fā)機構。商務部、國家統(tǒng)計局發(fā)布的《2003年度中國對外直接投資公報》顯示，截至2004年廣東對外直接投資存量(凈額，不包括再投資)在全國各省市中獨占鰲頭。
1.對外投資的主要行業(yè)集中在家電、通訊設備和服裝等行業(yè)。其中的佼佼者有TCL集團、康佳、華為、中興通訊、格力、格蘭仕、美雅、金蟬等企業(yè)。
2.境外投資的主體和投資方式呈多元化趨勢。投資主體從以國有外貿企業(yè)為主向以具有自有品牌的各種所有制生產制造企業(yè)為主轉變，特別是民營企業(yè)成為境外投資的重要增長點。近幾年，民營企業(yè)由設立貿易公司向建立生產企業(yè)轉變：由個別企業(yè)“走出去”向多家企業(yè)“走出去”轉變。外向型民營企業(yè)境外投資地從開始在香港設立貿易窗口到走向周邊國家建立銷售網絡和辦廠，再向美國、加拿大、日本、俄羅斯等擴展，逐漸形成向世界發(fā)展的趨勢。
投資的方式也從以直接投資占主導地位向參股、并購、股權置換等多元化方式轉變。如TCL于2002年收購德國彩電企業(yè)施耐德公司：2003年上半年，收購美國渠道商GO-VEDIO公司：2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業(yè)務.并合資成立全球最大彩電企業(yè);2004年4月，公司又宣布收購阿爾卡特手機業(yè)務，合資成立手機研發(fā)、生產與銷售平臺。
3.境外企業(yè)的類型趨向多樣化，投資規(guī)模不斷擴大。企業(yè)類型從早期較單一的境外加工貿易發(fā)展到科研、資源開發(fā)、投資控股等多種類型。投資規(guī)模從2001年的27億美元發(fā)展到2004年的42.83億美元，三年間的增幅達58.6%。
4.大型龍頭企業(yè)的跨國經營已具有一定規(guī)模。如TCL、中興通訊、華為、美的、格力、健康元等知名大企業(yè)通過在境外投資設立銷售網絡、研發(fā)機構、控股企業(yè)，并開展跨國并購，實施跨國經營戰(zhàn)略。格力電器、國光電器、德豪潤達等企業(yè)在國內穩(wěn)步發(fā)展的基礎上，在境外投資的項目均取得成效，部分還進行了增資擴產。
(二)廣東制造業(yè)企業(yè)“走出去”過程中存在的問題綜合來看，廣東制造業(yè)企業(yè)“走出去”已經進入了快速、規(guī)范的發(fā)展階段，但仍然存在一些問題。由于各個企業(yè)所面臨的行業(yè)和自有資源等條件的不同，他們所選擇的進入市場的模式也有些不同，但同處于廣東這塊土地上，企業(yè)在“走出去”過程中出現(xiàn)的問題也具有類似的性質。
1.投資規(guī)模偏小。從海外投資項目的規(guī)模來看，發(fā)達國家跨國公司的平均規(guī)模為600萬美元。與之相比，廣東對外投資的項目規(guī)模明顯偏小，多數(shù)項目的規(guī)模在100萬美元以下，民營企業(yè)中的境外企業(yè)平均投資額僅為47.4萬美元，最少的在香港地區(qū)的投資還不足l萬美元。
2.境外投資主體不斷擴大，但企業(yè)的跨國經營能力不強。廣東制造業(yè)企業(yè)的跨國經營尚處于起步階段，與世界500強相比，在經營規(guī)模、技術創(chuàng)新能力、國際競爭力和國際化經營方面均存在較大的差距。
3.企業(yè)仍然依靠個體力量“走出去”單打獨斗，尚未形成集群效應。廣東制造業(yè)企業(yè)在國內市場上已呈現(xiàn)產業(yè)集群的態(tài)勢，出現(xiàn)了分工明細、配套齊備的大型“家電城”、“陶瓷城”、“燈飾城”、“服裝城”、“紡織城”等.但這種優(yōu)勢并沒有擴張到海外市場，各企業(yè)間尚未建立資源共享和信息交流的平臺，先行“走出去”并已取得初步成效的企業(yè)在境外經營中積累的寶貴經驗和資源未能惠及其他企業(yè)。相反，一些企業(yè)在“走出去”過程中不僅不能以長遠利益為重來開展合作交流，反而互相擠壓，大打價格戰(zhàn)，形成惡性競爭，結果是產品質量降低，企業(yè)聲譽受損，乃至最終失去海外市場。
4.缺乏國際品牌，研發(fā)投入不足。廣東以中小企業(yè)居多，這些企業(yè)主要依靠低成本(勞動力和資源等)投入來維持經營，自有知識產權少，研發(fā)投入不足，企業(yè)技術水平落后，產品技術含量較低，仍然靠低成本來搶占市場，而像華為、格蘭仕這樣在國外市場享有一定知名度的民營企業(yè)還不多。
二、影響廣東制造業(yè)企業(yè)國際化經營的因素分析
由于國際投資環(huán)境的變幻莫測，企業(yè)在“走出去”過程中往往需要承擔更大的風險，除了一般國內企業(yè)面臨的經營風險之外，還要承受包括政治風險、匯率風險、國有化風險、法律對抗風險等在內的國際風險，因而跨國企業(yè)必須具有很強的競爭優(yōu)勢，才能在東道國立足并圖謀發(fā)展。從企業(yè)層面來說，影響廣東企業(yè)國際化經營的因素主要表現(xiàn)為：
(一)觀念誤區(qū) 廣東省外經貿研究所的調查表明.廣東企業(yè)對“走出去”進行跨國經營在觀念上存在相當偏差①。
企業(yè)的認識偏差主要包括如下方面：
一是認為國內市場已經足夠大。在國內經營好就已經不錯了，沒有必要到國外市場冒風險投資;
二是雖然在廣東已經有不少企業(yè)認識到“走出去”對企業(yè)發(fā)展的重要意義，但由于怕承擔風險，認為不了解國際市場環(huán)境、法規(guī)政策和國際慣例，又沒
有跨國投資經驗，保險起見還是不“走出去”為好;
三是企業(yè)的等待心理，突出的表現(xiàn)是對自己的實力估計不足，擔心技術不過關，管理跟不上，其中85%的企業(yè)認為目前還不具備“走出去”的條件，希望等待將來條件成熟了再開展跨國經營。
企業(yè)在跨國經營問題上存在的畏懼、等待和不屑一顧的心理影響了廣東企業(yè)向外擴張參與國際競爭。
(二)缺乏獨占性的生產要素壟斷優(yōu)勢根據海默(Hymer，1976) ⑵的壟斷優(yōu)勢理論，跨國公司對外直接投資的關鍵在于它在國際競爭中具有壟斷優(yōu)勢，特別是擁有獨占性的生產要素優(yōu)勢，這些優(yōu)勢具體表現(xiàn)在技術先進、規(guī)模經濟、管理技能、資金實力、銷售渠道等方面。依此衡量，廣東制造業(yè)企業(yè)的國際化經營存在如下不足：
1.海外投資經營規(guī)模過小，集約化程度偏低，不具備規(guī)模經濟優(yōu)勢。企業(yè)規(guī)模偏小，難以形成規(guī)模經濟，也難以與世界大型跨國公司相抗衡，極易被他人擠垮。
2.企業(yè)資金實力明顯不足。企業(yè)“走出去”進行跨國經營需要支付額外的成本，因此必須有強大的經濟實力作為后盾：否則，企業(yè)進入目標市場的初始投資能力和抵御東道國政治、經濟風險的能力都將大大削弱 ⑶。廣東企業(yè)絕大多數(shù)為中小企業(yè)，同發(fā)達國家跨國企業(yè)相比，明顯存在資金實力不足的問題，外匯短缺、稅收債務負擔沉重、融資渠道不暢、融資方式單一，已嚴重束縛了企業(yè)“走出去”的步伐，一些企業(yè)盡管擁有在海外市場很有發(fā)展前景的產品和技術，也因資金約束而無法走出國門;而那些已進行跨國經營的企業(yè)，也普遍面臨資金短缺問題，不少企業(yè)在進行初期規(guī)模較小的試探性投資后就無后續(xù)資金再擴展投資規(guī)模和進一步的研究開發(fā)工作。
廣東的工業(yè)企業(yè)的平均總產值和工業(yè)平均銷售收入遠遠低于發(fā)達國家企業(yè)的水平，其中大型企業(yè)的平均銷售收入只相當于2003年世界500強排名第500位的川崎重工當年銷售收入101.731億美元的4.1%。2002年，廣東工業(yè)50強平均每家營業(yè)收入為101.7億元，僅相當于世界500強中148家工業(yè)企業(yè)平均水平的3.9%。特別是一些行業(yè)，如輸配電及控制設備制造業(yè)、石化通用機械行業(yè)、環(huán)保機械行業(yè)、建材行業(yè)等行業(yè)，普遍存在企業(yè)規(guī)模小、集中度低、行業(yè)內低水平產品重復生產、缺少骨干企業(yè)和有競爭力的名牌產品等問題 ②。
3.銷售渠道網絡不暢。廣東在海外投資的企業(yè)多數(shù)是以外匯作為出資物的直接投資，而以設備、技術、管理折股投資的間接投資很少，投資水平較低，再加上企業(yè)對國際化經營中銷售渠道的特點不太了解，銷售管理經驗也不成熟，營銷網絡國際化程度不高，最終導致國際化經營失敗。TCL收購法國和德國的企業(yè)，一方面是為了避開貿易壁壘，另一方面也是為了利用他們原有的銷售渠道。但合資并沒有給他們帶來技術。合資前湯姆遜彩電業(yè)務不必支付專利及品牌使用費，但合資后的公司每年卻要向湯姆遜交納這兩筆費用。有人稱之為“變相的貼牌”。由此可見營銷方式很粗獷。
4.企業(yè)的決策水平和經營管理水平低，投資決策過于草率。企業(yè)在進行實地考察時，由于受經費和時間的限制，或因怕錯失機會，考察團往往是走馬觀花，草草決策，有的甚至為了圖省事，就只是找華僑或者駐外使館作些簡單的咨詢和調查工作，回國后就匆匆起草考察報告和可行性研究報告，造成立項不當，決策失誤，投資決策過于草率。例如TCL在收購德國施耐德后發(fā)現(xiàn)原有企業(yè)存在很多事先沒有看到的問題，給收購后的整合和經營帶來很大困難。由于公司沒有進行詳細調查，在收購完成后施耐德品牌的推廣過程中，TCL發(fā)現(xiàn)施耐德這個品牌在一些國家已經撤了出來，品牌的使用權和當?shù)氐拇砩淌怯屑m葛的，當TCL重新要做這個國家業(yè)務的時候，發(fā)現(xiàn)他們首先要面臨的不是市場問題，而是法律問題。這充分暴露了企業(yè)治理結構的不完善。
(三)企業(yè)制度落后 目前，廣東制造業(yè)企業(yè)處于體制轉軌時期，大多數(shù)企業(yè)還沒有按國際慣例完成現(xiàn)代企業(yè)制度，海外企業(yè)在組建形式、管理模式、經營方式方面仍殘留著計劃經濟時期的企業(yè)運營模式的烙印 ⑷。而民營企業(yè)普遍采用的是家族化管理模式，在企業(yè)的治理結構、激勵約束機制和外部監(jiān)督制度建設方面與現(xiàn)代企業(yè)的治理結構相去甚遠，企業(yè)管理的制度化和科學性欠缺，削弱了在國際化進程中與同行的競爭實力。
(四)人才缺乏成為國際化軟肋據《中外管理》雜志于2004年11月對600多位企業(yè)經營者的調查，“國際化人才的短缺”被認為是“實現(xiàn)國際化的最大障礙”。顯然，人才問題也是廣東企業(yè)走向世界所面臨的最大瓶頸之一。目前廣東無論國企還是民企，不少涉外管理人員大多只是有外語專長或在國外行政事務部門有過工作經歷，但缺乏國際貿易、投資、金融等方面的專業(yè)知識和技能，國際人才的缺乏使企業(yè)很難有效實施國際化戰(zhàn)略，加大了企業(yè)的經營風險。
根據調查，即使是華為、TCL這樣的大企業(yè)，在實施國際化戰(zhàn)略的過程中也因國際化管理人才的缺乏而進展不順。TCL和法國湯姆遜的合資公司TTE也遇到了同樣的問題：中法雙方的工作人員語言不通、公司獎勵機制難產以及歐洲工廠運營支出過高等等。因此TCL集團在宣布與湯姆遜合并后不久，旋即開始大規(guī)模招聘海外人才，計劃在全球招聘2200名具有國際化背景的中高級經營管理人才和研發(fā)人才。TCL這一舉動恰恰暴露了TCL缺乏國際化人才的軟肋。
(五)文化沖突與組織內的文化協(xié)同障礙我國的企業(yè)發(fā)展海外直接投資一般是采取與東道國企業(yè)合資的形式，因此所構成的合資企業(yè)是由兩個或兩個以上的國家或地區(qū)的企業(yè)共同經營的跨國界、跨地區(qū)、跨民族、跨文化的企業(yè)。于是，這些跨國合資企業(yè)及其母公司的經理人員、工作人員來自不同的國家、不同的文化背景，他們對個人主義與集體主義、權力距離、不確定性規(guī)避、生活質量與數(shù)量等方面的認識是相異的，于是就出現(xiàn)了不同形態(tài)的文化或其文化因素之間的相互對立、相互排斥，這就是跨國合資企業(yè)中的文化沖突。為了緩解和消除文化沖突，搞好企業(yè)管理工作，必須加強跨文化的溝通和管理，建立中外管理人員共同確認的企業(yè)管理模式，形成共同一致的企業(yè)管理觀念和企業(yè)文化。這一過程被稱為組織內的文化協(xié)同過程，它必然導致跨國企業(yè)的經營管理成本上升，成為企業(yè)發(fā)展海外直接投資的一大障礙。
企業(yè)文化的整合是在并購后整合過程中最困難的任務。一方面，中國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)文化的差異加大了整合難度。從中國企業(yè)的文化特征來看，中國人對風險的接受程度低，傾向于遠離權力中心，導致中國企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領導。但是用這種方式管理其他發(fā)達國家的企業(yè)往往是行不通的。另一方面，由于這些被并購企業(yè)具有悠久的歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會對自身文化的認同度高。在這種情況下，如果中國企
業(yè)將自身的文化強加給被并購企業(yè)，其結果只能是“貌合神離”。
TCL在收購湯姆遜后，盡管RCA處于經營虧損的狀態(tài)，但RCA仍然拒絕接受TCL提出的有關產品結構調整的中國設計方案，TCL-湯姆遜合資公司TTE首席財務官Vincent Yan曾在合資公司成立多個月后對海外媒體表示：“合資公司在經歷了三個月的正式運營之后，我們發(fā)現(xiàn)遇到的挑戰(zhàn)和困難要遠遠超過預想。”而TCL一位負責人曾表示：“在中國，如果領導說某件事情是對的，即使他錯了，那么員工也要服從他。但是在外國公司里，這種情況就不會發(fā)生。我們有兩種不同的文化。”由此可見，與發(fā)達國家企業(yè)間并購后的文化整合相比，中國企業(yè)的海外并購將面臨更艱巨的文化整合。
三、廣東制造業(yè)企業(yè)國際化經營的戰(zhàn)略選擇
(一)調整并建立適應國際化經營，與國際規(guī)則接軌的企業(yè)制度 調整企業(yè)的組織結構，建立以公司制為代表的現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結構，建立高效、精簡的組織結構，以適應國際化經營的要求。完善企業(yè)內部治理結構，就是要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立起產權明晰化、管理科學化、投資主體多元化、激勵與約束機制對等化的公司制度，加強內部審計監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)的跨國投資經營行為，避免國有資產的流失和企業(yè)利益受損。當然建立符合企業(yè)國際化發(fā)展要求的現(xiàn)代企業(yè)制度，除了明確產權關系，進行產權制度改革和企業(yè)組織制度改革外，還必須按國際慣例強化企業(yè)的科學經營和管理，以利于企業(yè)充分利用國際國內兩種資源，在國際國內兩個市場上發(fā)揮新的企業(yè)管理制度的作用。
(二)不斷創(chuàng)新和把握獨占性的生產要素壟斷優(yōu)勢，提高管理和技術水平，增強企業(yè)核心競爭力要加強在技術、管理、資金、品牌、創(chuàng)新能力、市場控制能力等領域的創(chuàng)新，依托企業(yè)的核心產品或核心技術，實施品牌戰(zhàn)略，形成和提升企業(yè)的核心競爭力，加強品牌意識，創(chuàng)自己的品牌。目前，廣東不少制造企業(yè)采取了貼牌生產的策略。對于剛剛起步的企業(yè)來說，這一方法有助于促進出口。但當相當一批企業(yè)在其專業(yè)領域內已頗具知名度的今天，應及早結束這種“為他人作嫁衣裳”的尷尬局面，創(chuàng)出自己的品牌，強化研發(fā)環(huán)節(jié)。企業(yè)應充分認識到技術是企業(yè)的生命線，只有銳意創(chuàng)新，積極進取，才能保住和進一步爭奪有限的市場資源。
(三)培育企業(yè)“走出去”的人才隊伍一是要注重培養(yǎng)、吸引、聚集一批熟悉國際經濟運作的高級人才：二是采取措施聘請世界各國的人才(初期可聘當?shù)芈殬I(yè)經理人)充實到跨國經營的企業(yè)和機構中;三是組織高、中層骨干參加國內的有關教育培訓，選送人員(主要是高層人員)到國外學習;四是廣納賢才，有效利用華人資源。實踐經驗表明，管理人員的本土化對企業(yè)海外經營的成功至關重要。豐富的華人資源既熟悉當?shù)厥袌鲇謧饕u了中國文化，是將企業(yè)與市場結合在一起最為便利的橋梁。
(四)充分了解東道國有關政策法律，認真進行項目認證企業(yè)要加強對風險的管理，培養(yǎng)員工的風險意識，派專職人員觀察市場動態(tài)，并對企業(yè)國際化經營的安全性、有效性問題加強研究，提出具體的抗風險措施。建立起行之有效的風險防范機制。既要關注當?shù)卣质欠穹€(wěn)定，也要了解東道國對外來投資的態(tài)度及政策。最大程度地爭取優(yōu)惠條件;要重視項目資料的可靠性、全面性和前瞻性;不可輕信合作方的介紹和提供的資料，盡可能降低投資風險。
(五)實施逐步推進的戰(zhàn)略一是先拉美后歐美，從企業(yè)“走出去”的經營、組織與交易成本及進入門檻考慮，對于目前綜合實力較弱的企業(yè)，應先進人拉美、非洲等發(fā)展中的國家，然后再向歐美等發(fā)達國家發(fā)展：二是先貿易后投資，即從國際貿易人手，掌握當?shù)厥袌鰟討B(tài)和文化、法律環(huán)境后再投資設廠;三是先合資后獨資，即先與國外企業(yè)合資，站穩(wěn)腳跟后再搞獨資;四是先利用后開發(fā)，即先利用國外先進技術，發(fā)揮“后發(fā)優(yōu)勢”，實現(xiàn)生產力跨越式發(fā)展，待具備雄厚資本和實力后，再發(fā)展技術開發(fā)型生產和經營。不論在何處投資，如果與當?shù)仄髽I(yè)合作，必須對合作對象的經營能力、資金實力、辦事信譽作深入全面了解，切忌盲目投資。
(六)利用中間商開拓市場海外企業(yè)遠離祖國，面對激烈的國際競爭和復雜多變的外部環(huán)境，需要得到符合國際慣例的避險、擔保、融資、會計、法律、咨詢等方面的服務。因此，需要建立和健全各種中介機構，如對外投資企業(yè)協(xié)會、海外投資信息中心、對外投資保險公司、對外投資銀行、會計師事務所、律師事務所等，為海外企業(yè)提供高水平服務，這是支持企業(yè)“走出去”的重要措施。同時發(fā)揮僑胞優(yōu)勢，由海外華僑商會、協(xié)會、同鄉(xiāng)會搭橋引線，發(fā)揮他們的中間商作用，共同開拓市場。
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