和大多數(shù)中國企業(yè)家一樣，我也很尊敬和恭維ＧＥ和韋爾奇。但是，具體到對(duì)中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的啟示上，我認(rèn)為ＧＥ戰(zhàn)略背后的西方主流戰(zhàn)略思想可能幫不了我們多大的忙。

　　商業(yè)韋爾奇與文化韋爾奇
　　一千個(gè)人眼中可能有一千個(gè)韋爾奇，那么，什么是韋爾奇所代表的企業(yè)戰(zhàn)略和管理的精髓，也就是ＧＥ成功的關(guān)鍵因素，也就是我們的企業(yè)家們最應(yīng)該學(xué)習(xí)的；而什么是韋爾奇外在的一些東西，是一些皮毛，我們的企業(yè)家知道不知道、學(xué)不學(xué)都問題不大，甚至不學(xué)反而更好，這些是需要首先搞清楚的。

　?。保梗福蹦甑拿绹?jīng)濟(jì)是在衰落期，高利率與高失業(yè)率并存，但ＧＥ依然獲得了增長。２０年后，ＧＥ的利潤是１２７億美元，這就是我們常說的“韋爾奇奇跡”。

　　但這只是現(xiàn)象而已，關(guān)鍵問題在于這些利潤的來源構(gòu)成：１９８０年，ＧＥ公司８５％的收入來自于產(chǎn)品，而在２０００年ＧＥ公司７０％的收入來自于服務(wù)。光是ＧＥ金融與ＮＢＣ的收入就占到ＧＥ收入的半數(shù)。所以在我看來，韋爾奇真正偉大的地方在于：第一，他能在２０年前就看到了這一點(diǎn)，他的第一或第二理論事實(shí)上是建立在三個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域之上：服務(wù)、高科技、核心企業(yè)（這三個(gè)圈由韋爾奇１９８２年初畫定）。１９８０年，核心企業(yè)的贏利占總利潤的４０％，１９８４年就下降到３４％，而這同時(shí)，服務(wù)從２１％上升到２４％，高科技從２５％上升到３１％。第二，他能夠通過并購與出售，通過集中于優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，通過六西格碼管理，通過文化與管理變革，將ＧＥ從一個(gè)以產(chǎn)品生產(chǎn)為主的公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴峁┓?wù)為主的公司。

　　如果對(duì)比一下韋爾奇所做的與８０年代或９０年代管理主流思想演化的話，韋爾奇無非就是這種主流思想變化的一個(gè)代表而已。在這里你可以冷靜地看到，韋爾奇與ＧＥ的獲勝，仍是兩種商業(yè)邏輯的勝利：ＧＥ作為一個(gè)企業(yè)追求客戶價(jià)值的勝利與韋爾奇作為一個(gè)ＣＥＯ追求競爭優(yōu)勢(shì)的勝利。至于他的那些“寫紙條 ”，“上課”，選接班人，或張揚(yáng)而強(qiáng)硬的個(gè)性等等，無非是美國文化那種追求新奇、喜歡制造“魅力榜樣”的一個(gè)體現(xiàn)而已，與ＧＥ成功的商業(yè)邏輯并沒有什么必然聯(lián)系，有時(shí)甚至是一種相反的效果。如果你愿意對(duì)比的話，現(xiàn)在韋爾奇所享受的一切，在當(dāng)年蘋果計(jì)算機(jī)的兩位傳奇創(chuàng)始人身上早就預(yù)演過。在任何時(shí)候，美國文化都需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)美國式的英雄，來滿足他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中的自信和對(duì)未來的安全感和控制欲，僅此而已。

　　中國企業(yè)家的“韋爾奇情節(jié)”：技術(shù)官僚型企業(yè)家的最后幻想

　　中國有沒有真正意義上的企業(yè)家？這要看你怎么定義，但現(xiàn)在那些在報(bào)紙電視中具有“韋爾奇情節(jié)”的老總中，很少有真正從純市場中走出來的。

　　在我看來，這些老總們的成長歷程在很大程度上是兩種力量交織作用的結(jié)果，一種是市場化的力量，一種是政府的力量。目前在中國商業(yè)舞臺(tái)輝煌的企業(yè)家，不管是廣為榜樣的海爾張瑞敏，還是若隱若現(xiàn)的聯(lián)想柳傳志，都既是經(jīng)營市場的好手，又是經(jīng)營政府關(guān)系的老手。在中國，至少到今天為止，那些只顧經(jīng)營政府關(guān)系不懂經(jīng)營的企業(yè)家肯定是長不大的侏儒，而那些只注重市場經(jīng)營不懂經(jīng)營政府資源的企業(yè)家，卻也只是曇花一現(xiàn)。

　　按張瑞敏的說法，經(jīng)營企業(yè)要有“三只眼”：除了市場和企業(yè)之外，還要盯“宏觀環(huán)境”。柳傳志的名言是三句話“定戰(zhàn)略，建班子，帶隊(duì)伍”——在戰(zhàn)略中經(jīng)理的成長主要靠“言傳身教”的“帶”。三只眼也好，三句話也好，這些名言都反映了中國目前這批企業(yè)家的一個(gè)特征——“技術(shù)官僚型”：首先他們有管理和經(jīng)營的專業(yè)化才能，無論海爾還是聯(lián)想都是中國經(jīng)營管理水平較高的公司，這使得他們與“官僚型”的國有企業(yè)的廠長經(jīng)理區(qū)分開來。其次他們是從官僚體系中出來，練就了深知中國國情的“第三只眼”，這使得他們與韋爾奇這樣只懂市場的專業(yè)型企業(yè)家區(qū)別開來。這點(diǎn)他們也是承認(rèn)的，中海油的老總衛(wèi)留成在中央電視臺(tái)的 “對(duì)話”上就說：韋爾奇到中國肯定不行，這種體制他一天也受不了。

　　我聽說，聯(lián)想的柳傳志與ＧＥ金融（中國）老總程嘉樹曾經(jīng)有一個(gè)爭論：柳傳志認(rèn)為中國的問題出在管理機(jī)制上，如果有美國那樣的環(huán)境，很多人都能將企業(yè)辦好。而程嘉樹則認(rèn)為，中國也有一些企業(yè)在同樣環(huán)境下，卻因?yàn)楣芾砗枚蛊髽I(yè)成長得很好，相反，像美國的王安公司，在管理的程序與方法上出了問題，結(jié)果一瀉千里。據(jù)說當(dāng)時(shí)柳傳志先是坐著，最后按捺不住站起來，“舞起雙手”爭論。

　　傳言是否可信是一回事，但我相信這樣的爭論在中外企業(yè)家間不在少數(shù)，因?yàn)檫@個(gè)爭論背后的基本點(diǎn)是成立的，這就是：爭論的中國企業(yè)家們已經(jīng)自認(rèn)為是中國經(jīng)營管理的“頂級(jí)高手”，所以他們很自然地將進(jìn)行不下去的原因歸于體制。而在國外企業(yè)家看來，像海爾、聯(lián)想這類企業(yè)的管理只不過是小兒科而已。聯(lián)想的三句話真經(jīng)，海爾的若干管理理論，像“日清日高”，“斜坡球止”之類，在５００強(qiáng)企業(yè)的管理水平的背景下，也只不過是業(yè)余選手在練馬步而已，哪里談得上理論？

　　所以，程嘉樹不太可能真正讀懂中國企業(yè)家內(nèi)心對(duì)ＧＥ的敬佩，是因?yàn)椋牵懦隽藗€(gè)“毛澤東”——不是有這樣的判斷，說韋爾奇的ＷｏｒｋＯｕｔ?群策群力?不過就是“鞍鋼憲法”嗎？如果你有機(jī)會(huì)在某些企業(yè)的“干部會(huì)議”上，聽某老總在講如何學(xué)ＧＥ的話，我敢打賭，他一定是用“延安整風(fēng)”或者“聯(lián)系群眾”的方式，在講如何減少官僚作風(fēng)保持企業(yè)活力，如何改變員工態(tài)度加強(qiáng)聯(lián)系客戶，以及“別人能，我為什么不能”？

　　當(dāng)一批從企業(yè)經(jīng)營舞臺(tái)上消失的既得利益者去學(xué)ＧＥ或韋爾奇的時(shí)候，結(jié)果會(huì)是什么？更何況媒介對(duì)文化韋爾奇的興趣肯定高過商業(yè)韋爾奇。

戰(zhàn)略的本質(zhì)： ＧＥ戰(zhàn)略成功的前提與 中國公司戰(zhàn)略的基點(diǎn)

　　在我看來，ＧＥ和韋爾奇的勝利從純商業(yè)的角度講，是戰(zhàn)略的勝利，而且是西方主流戰(zhàn)略思想的勝利。這種戰(zhàn)略思想對(duì)西方的企業(yè)有重大的指導(dǎo)意義，而對(duì)中國的大部分企業(yè)來說，則幾乎沒有實(shí)質(zhì)性的用處。
任何戰(zhàn)略無非是三個(gè)部分：戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施。
首先說戰(zhàn)略分析：西方主流戰(zhàn)略思想在戰(zhàn)略分析部分，采用的是波特“五個(gè)力”理論來分析行業(yè)競爭環(huán)境，回答的是我們可以（ｍｉｇｈｔ）做什么；用ＳＷＯＴ模式來分析企業(yè)內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境關(guān)系，回答的是我們能夠（ｃａｎ）做什么。
　　再來看戰(zhàn)略規(guī)劃部分，采用的是基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型，回答的問題是：我們做什么（謀取競爭優(yōu)勢(shì)）才能實(shí)現(xiàn)未來的目標(biāo)？
　　最后的戰(zhàn)略實(shí)施部分，則是采用基于管理流程的實(shí)施模型，回答的是我們?nèi)绾巫霾拍鼙ＷC目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體說到ＧＥ就十分清楚。

　?。保牵诺膽?zhàn)略分析
是用“五個(gè)力”（供應(yīng)商，客戶，替代產(chǎn)品，新進(jìn)入者，競爭程度）與ＳＷＯＴ去看ＧＥ的行業(yè)或業(yè)務(wù)選擇，這就是韋爾奇的三個(gè)圈：ＧＥ將定義自己只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。

　?。玻牵诺膽?zhàn)略規(guī)劃
　　用基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型去看ＧＥ的戰(zhàn)略規(guī)劃，ＧＥ的戰(zhàn)略是四大部分：第一是全球化戰(zhàn)略，這使得ＧＥ４０％的收入來自于美國之外；第二是以服務(wù)為中心戰(zhàn)略，以并購和附加值服務(wù)推動(dòng)ＧＥ的高速成長；第三是六個(gè)西格碼戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略按ＧＥ自己的說法是“使我們從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，成為一家真正以客戶為中心的企業(yè)”；第四是電子商務(wù)，１９９９年，ＧＥ提出了它的電子商務(wù)戰(zhàn)略，２０００年，ＧＥ從通過電子商務(wù)的交易額是７０億美元，而運(yùn)營成本節(jié)約了５０％。

　?。常牵诺膽?zhàn)略實(shí)施
　　從基于管理流程的實(shí)施模型去看ＧＥ的戰(zhàn)略實(shí)施，就會(huì)發(fā)現(xiàn)ＧＥ的無邊界、群策群力等文化變革只不過是在營造一種公司戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)，而真正的關(guān)鍵在于它的實(shí)施體系：比如說它的業(yè)績質(zhì)詢體系——ＧＥ稱之為“Ｃ會(huì)議”，比如它的人力資源獎(jiǎng)罰提升體系等等報(bào)刊上很少見到的東西。正是這些戰(zhàn)略實(shí)施體系保證了ＧＥ戰(zhàn)略的成功。
　　如果你醉心于ＧＥ這種戰(zhàn)略體系的話，那么別忘了ＧＥ所有這一切都是建立在一個(gè)連續(xù)過程之上的。韋爾奇的戰(zhàn)略所針對(duì)的是：第一，在前ＣＥＯ?。剩铮睿澹蟮募榷☉?zhàn)略基礎(chǔ)上重塑ＧＥ戰(zhàn)略；第二，針對(duì)競爭環(huán)境謀取競爭優(yōu)勢(shì)。而這一切還有一個(gè)基礎(chǔ)：即使在美國ＧＥ也是一個(gè)基礎(chǔ)管理非常優(yōu)秀的公司。

　　中國的“總裁戰(zhàn)略”和“總裁管理”與ＧＥ的戰(zhàn)略沒有共同之處

　　這種連續(xù)的過程與基礎(chǔ)，中國絕大部分公司都沒有。中國企業(yè)的戰(zhàn)略是“總裁戰(zhàn)略”——總裁的話就是戰(zhàn)略，中國企業(yè)的管理是“總裁管理”——總裁的命令就是管理。在這種情況下，“五個(gè)力”和“ＳＷＯＴ”分析是沒有用的，同樣，ＧＥ的戰(zhàn)略對(duì)那些“總裁戰(zhàn)略”和“總裁管理”的中國企業(yè)來說，有什么意義？

　　因此，西方的主流戰(zhàn)略模型或者說ＧＥ的戰(zhàn)略案例對(duì)那些“總裁戰(zhàn)略”和“總裁管理”的企業(yè)基本無用，對(duì)那些放棄“總裁戰(zhàn)略”和“總裁管理”而正在建立新戰(zhàn)略的企業(yè)也基本無用。那么，什么是有用的戰(zhàn)略？

　　我認(rèn)為中國應(yīng)當(dāng)有自己的理論家去探索一種新的戰(zhàn)略理論，這種理論針對(duì)的就是那些放棄“總裁戰(zhàn)略”和“總裁管理”而正在建立新戰(zhàn)略的企業(yè)。因?yàn)檫@些企業(yè)存在的下述問題與西方企業(yè)是大不一樣的：
　?。保狈σ惶淄暾膽?zhàn)略指導(dǎo)思想整合企業(yè)行為。

　?。玻狈σ粋€(gè)制度化的管理平臺(tái)來處理三大矛盾：一、決策層、管理層與操作層之間的授權(quán)矛盾；二、部門之間配合與協(xié)調(diào)的矛盾；三、目標(biāo)與行動(dòng)之間的矛盾。

　　３．缺乏對(duì)核心競爭力的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，從而不能建立基于核心競爭力的持續(xù)增長戰(zhàn)略。
　　４．缺乏一套科學(xué)、有效的人力資源考核與激勵(lì)體系，將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)融為一體。
　　如果我們將存在上述問題的這類企業(yè)的發(fā)展思想與ＧＥ戰(zhàn)略思想對(duì)比的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)在西方戰(zhàn)略體系中，戰(zhàn)略的核心問題是要回答現(xiàn)在“選擇什么或做什么”才能實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)。而對(duì)上述企業(yè)來說，戰(zhàn)略的核心問題則是要回答“現(xiàn)在只做什么”或“不做什么”才能實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)。

　　為什么這么說？因?yàn)楫?dāng)無數(shù)企業(yè)無論民營還是國有，都無法擺脫“曇花一現(xiàn)”的繁榮時(shí)，我們有理由懷疑，問題不是出在戰(zhàn)場上，而是出在領(lǐng)兵作戰(zhàn)的企業(yè)家的頭腦里。中國是一個(gè)制度轉(zhuǎn)型的新興國家，這意味著我們企業(yè)家們面前的賺錢門路是如此之多：只要有錢，好像什么領(lǐng)域都可以做，因?yàn)槟阃蝗坏玫降哪硞€(gè)特殊關(guān)系讓你一下就有了競爭優(yōu)勢(shì)，或者你花些“關(guān)系投資”就可以一下?lián)碛辛四撤N特殊資源，然后你進(jìn)入一個(gè)完全陌生的行業(yè)后居然就能賺大錢。

　　這就是中國目前多元化的真相！也是若干企業(yè)不愿意認(rèn)真“做戰(zhàn)略” 的真正原因?好在加入ＷＴＯ讓大家懂得照過去的做法，未來終將是死路一條。面對(duì)這種轉(zhuǎn)型企業(yè)，中國的戰(zhàn)略理論家們要花更多的力氣放在告訴企業(yè)家“只做什么 ”或“不做什么”，這樣，他才能經(jīng)得起特殊關(guān)系誘惑，才能懂得老老實(shí)實(shí)培育核心競爭力，在表面上暫時(shí)是吃了點(diǎn)小虧，但終將戰(zhàn)勝那些還靠關(guān)系或資源“占大便宜”的企業(yè)。

　　一家上市公司老總要做公司戰(zhàn)略，希望我給他一點(diǎn)意見，我寫了三個(gè)戰(zhàn)略要點(diǎn)，征得他的同意，我這里寫下來供大家參考：

　　１．業(yè)務(wù)增長機(jī)制可以逐漸淘汰?或企業(yè)文化不認(rèn)同?建立在個(gè)人基礎(chǔ)上的成功模式。
　?。玻舷抡J(rèn)同不做一切與核心競爭力?現(xiàn)在或未來?無關(guān)的“賺錢”業(yè)務(wù)。
　?。常梢越⒁惶字R(shí)管理系統(tǒng)使新加入的員工能力超水平發(fā)揮。
當(dāng)你真正懂得自己該做什么的時(shí)候，ＧＥ和韋爾奇的經(jīng)驗(yàn)可能根本不是什么學(xué)習(xí)的問題，而是像未來道路前方的一個(gè)路碑，讓你懂得離優(yōu)秀的５００強(qiáng)真的還很遠(yuǎn)。而這時(shí)候無論你邁的是一大步還是一小步，我相信都是你自我超越的重要一步。