企業(yè)文化在我國企業(yè)發(fā)展中應(yīng)占據(jù)的戰(zhàn)略地位
凡是有企業(yè)的地方就有企業(yè)文化,企業(yè)文化通常代表著一系列相互依存、相互影響的價值觀與行為方式的總和,它是企業(yè)員工在長期生產(chǎn)經(jīng)營的實踐中積累和沉淀下來的,為廣大員工所擁有。大凡成功的企業(yè)都有其鮮明特色的企業(yè)文化。如IBM公司的“尊重、服務(wù)、卓越”,海爾的“敬業(yè)報國、追求卓越”,通用電器的“勇創(chuàng)一流、大膽創(chuàng)新”等,無不為公司的業(yè)績增長或輝煌業(yè)績提供了強有力的精神動力。然而,并非所有公司的文化,都是“卓越”的,比如那種強調(diào)安穩(wěn)、不注意創(chuàng)新、以工作為中心、以利潤為中心的企業(yè)文化等,無不在阻礙著企業(yè)的長久健康發(fā)展。
一、企業(yè)發(fā)展一般經(jīng)歷的階段
中國加入WTO以后,企業(yè)不僅面臨國內(nèi)同行的競爭,而且還要迎接國外同行的挑戰(zhàn),企業(yè)之間的競爭大體分為以下四個階段:
(一)生產(chǎn)性競爭階段,是在資源短缺的經(jīng)濟時期,企業(yè)以生產(chǎn)競爭為主;
(二)質(zhì)量性競爭階段,是生產(chǎn)滿足供應(yīng)需要的情況下,人們注重質(zhì)量為主,這一階段以質(zhì)量競爭為主;
(三)品牌性競爭階段,是在滿足供應(yīng)且質(zhì)量好的情況下,用戶開始考慮品牌因素,目前的市場狀況就是以品牌競爭為主;
(四)文化性競爭階段,這一階段與知識經(jīng)濟相對應(yīng),以高科技為主要特征,強調(diào)文化的和諧與統(tǒng)一,把握住這種文化的底蘊,就掌握了競爭的主動權(quán)。
在當(dāng)前知識經(jīng)濟越來越發(fā)揮重要作用的階段,我們應(yīng)認真分析國內(nèi)、國外競爭對手的優(yōu)劣勢,著重于在“品牌”和“文化”上發(fā)揮優(yōu)勢,謀求相對的競爭優(yōu)勢。
二、思維定勢在我國企業(yè)文化建設(shè)中的影響
中國傳統(tǒng)文化與計劃經(jīng)濟衍生出來的多種思維定勢,不同程度地滲透到每個企業(yè)的組織文化中,不利于企業(yè)競爭能力的全面提升,已成為企業(yè)參與世界經(jīng)濟一體化競爭的嚴重阻礙。
一是“官本位”思維。此種思維的特征在于以決策者自我為中心,領(lǐng)導(dǎo)者往往在做工作決策時,不聽從意見,也不愿浪費精力做完善的可行性經(jīng)濟分析。因此決策比較感性,沒有配套措施,更缺乏周密的行動計劃與監(jiān)控機制,風(fēng)險性大。
二是“板塊狀”思維。通常以生產(chǎn)部門、技術(shù)部門和管理部門為單位劃分疆界,條塊明確,各自為政,不注重跨部門流程的規(guī)劃。由于“板塊狀”思維缺乏系統(tǒng)性,缺乏很好的繼承性和延續(xù)性,難以培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力,品牌戰(zhàn)略難以持續(xù)成功。
三是“均貧富”思維。領(lǐng)導(dǎo)者以追求“平均”來維護人際關(guān)系的均衡,以證明自己的公平性和領(lǐng)導(dǎo)形象。這種思維往往會帶來整個企業(yè)組織僵硬、機械、難以變通,與靈活的外資企業(yè)組織思維形成明顯差距。
四是“權(quán)本位”思維。企業(yè)的管理者崇尚“權(quán)力至上”,使個人權(quán)利大于制度,大于法,使權(quán)力成為企業(yè)活動追逐的焦點。反映在企業(yè)活動中,就是爭權(quán)奪利。領(lǐng)導(dǎo)層不想放棄權(quán)力,下屬設(shè)法鉆營權(quán)力,廣大職工的人性受到抑制,人力資源難以有效開發(fā)。
三、從戰(zhàn)略高度建設(shè)高效深入人心的企業(yè)文化
(一)建立與企業(yè)宗旨和長遠目標相對應(yīng)的文化思維
在確定企業(yè)宗旨與目標后,領(lǐng)導(dǎo)層要認真分析影響或?qū)崿F(xiàn)宗旨與目標的關(guān)鍵因素,研判實現(xiàn)宗旨與目標的經(jīng)營哲學(xué)、信念與準則,并采取適當(dāng)?shù)奈幕呗赃\用到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中去,在實踐中通過檢驗,逐步修正與完善,并得到職工的認同。
(二)建立合理高效的組織機構(gòu)并健全規(guī)章制度
俗話說:“沒有規(guī)矩,不成方圓”。企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展需要不斷調(diào)整組織機構(gòu),要在財務(wù)、人事、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上,該精簡的精簡,該調(diào)換的調(diào)換,該分權(quán)的分權(quán),保證企業(yè)的各項工作落到實處。每一項制度的制訂也要在職工廣泛認同的基礎(chǔ)上,規(guī)定好基本的行為規(guī)范,做到職責(zé)清楚,獎懲分明。
(三)建立優(yōu)良的企業(yè)文化環(huán)境,更好地為企業(yè)的經(jīng)濟建設(shè)服務(wù)
建設(shè)企業(yè)文化的有效性靠什么來檢驗,就看是否堅持以經(jīng)濟效益為中心,是否給企業(yè)帶來直接或間接的經(jīng)濟效益。以經(jīng)濟效益為中心建設(shè)優(yōu)良企業(yè)文化,難在營造一個環(huán)境,這種環(huán)境要能團結(jié)全體員工,激發(fā)大家為共同目標不斷進行自我優(yōu)化和自我創(chuàng)新,同心同德,群策群力,攜手共進,為企業(yè)實現(xiàn)市場和效益的最大化做貢獻。
(四)向優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí),建設(shè)互動學(xué)習(xí)型團隊
如何形成先進的企業(yè)文化?海爾集團變成實力雄厚的世界知名大企業(yè),是從開展建設(shè)互動學(xué)習(xí)型團隊活動開始,以全面提高職工素質(zhì)為本。為形成先進企業(yè)文化,海爾還注重發(fā)揮大眾傳媒的優(yōu)勢,如創(chuàng)辦《海爾人》報和《海爾新聞》,有力地增強了員工的集體榮譽感和自豪感。當(dāng)然學(xué)習(xí)重點是要能夠影響職工的思想文化,能夠使職工主動積極地努力工作,與企業(yè)擰成一股繩,勁往一處使,以企業(yè)為榮。
從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā),必須要建立有效的企業(yè)文化,使企業(yè)內(nèi)部自上而下形成共有的精神、觀念、習(xí)慣、風(fēng)格,融匯成推動企業(yè)不斷發(fā)展的“文化力”,形成一種強大的驅(qū)動力,讓它在企業(yè)的成長過程中持續(xù)地發(fā)揮作用。