集團公司會計委派模式分析及操作論文

　　會計委派是會計由投資人委派，或者國家行政管理部門派駐指定會計人員進駐企業(yè)單位，監(jiān)督管理企業(yè) 。以下是學習啦小編今天為大家精心準備的：集團公司會計委派模式分析及操作相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考閱讀!

　　集團公司會計委派模式分析及操作全文如下：

　　[摘　要]　分析集團公司實行會計委派制的三種模式，通過對每一種模式的優(yōu)劣比較，得出財務負責人下管一級、其他財務人員進行資格管理、例外審批方式的模式較優(yōu)。具體運行此模式，從協(xié)議簽定、配套措施、費用劃轉(zhuǎn)、人文關(guān)懷幾方面做深入的論述。

　　[關(guān)鍵詞]　集團公司;會計委派制;財務負責人

　　市場經(jīng)濟越發(fā)展，財務管理越重要，確立以財務管理為中心的企業(yè)管理思想，是提高企業(yè)管理水平的重要途徑。集團公司應以協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、效益為原則，高起點、高標準采取先進的管理思想和管理方法加強對集團母子公司的管理。推行會計委派制度，是適應市場經(jīng)濟發(fā)展的會計管理新途徑，對集團加強經(jīng)營管理具有重要意義。

　　一、集團公司內(nèi)部會計委派制的模式分析

　　目前，許多大型集團公司參照財政部各地試點會計委派制的做法，在集團內(nèi)部試行會計人員委派制，向其子公司委派會計人員，對被委派會計人員的行政關(guān)系、人事檔案、工資福利等進行統(tǒng)一管理，并實行工資、獎金與工作成績和考核結(jié)果掛鉤的辦法。集團公司下屬各公司地域跨度大、行業(yè)涉及廣、規(guī)模參差不齊，集團公司對下屬公司財務人員如何進行管理，管理到哪一級或哪一層次，對哪些方面進行管理?，F(xiàn)行的管理方式主要為以下三種：

　　1 全員委派、集中管理

　　基本做法是：在集中財務管理權(quán)力的基礎(chǔ)上，對子公司的財務人員實行統(tǒng)一委派，集團內(nèi)部所有財務人員的人事關(guān)系、勞動保險、福利待遇均由集團直接管理。這種方式的優(yōu)點：一是強化了集團公司的財權(quán)，密切了財務人員與集團的利益關(guān)系，財務監(jiān)管職能得到落實;二是能把好財務人員進人關(guān)，有利于集團財務人員素質(zhì)的整體提高;三是有利于集團內(nèi)部財務人員的調(diào)配和崗位輪換，優(yōu)化財務人力資源配置。其缺點是，財務管理權(quán)力過于集中，各子公司財務人員和所屬企業(yè)完全脫鉤，財務人員往往會游離于企業(yè)的經(jīng)營活動之外，不利于調(diào)動各層級企業(yè)財務負責人的管理積極性，不符合“分層授權(quán)管理”的原則，最終影響管理的效率。

　　2 自主選用、資格管理、例外核批

　　這一方式是指集團公司只規(guī)定財務人員的任職資格條件，所有下屬企業(yè)財務人員的聘用在符合條件的前提下由各企業(yè)自行決定，只報集團公司備案。對特殊情況不符合任職資格但業(yè)務能力確實強，可勝任崗位工作的，子公司可上報集團公司，由集團公司按例外原則予以審批。該方案的優(yōu)點是強化了所屬企業(yè)選擇適合本企業(yè)需要的財務管理人員，利于財務人員與企業(yè)經(jīng)營管理人員的協(xié)調(diào)配合。同時通過資格管理確保了財務人員的基本素質(zhì)。其不足之處是：一方面由于財務人員自身“飯碗”和利益的原因，很難達到集團公司對所屬企業(yè)財務監(jiān)管的目的;另一方面也難以對任人唯親進行有效的控制。

　　3 財務負責人下管一級、其他財務人員授權(quán)管理

　　集團公司總部只負責管理一級子公司(直接控股子公司)的財務負責人，實行財務負責人(包括財務經(jīng)理或財務總監(jiān))下管一級，對其他財務人員及間接控股子公司財務負責人授權(quán)一級子公司財務負責人進行管理。該方案的優(yōu)點：一是有利于集團公司對所屬企業(yè)的管理監(jiān)控;二是符合分層分級管理原則，提高了管理效率;三是財務負責人責權(quán)明確，利于調(diào)動財務負責人的管理積極性。其缺點：一是較難準確界定一級子公司財務負責人的責權(quán)，易和一級子公司負責人沖突;二是集財務管理與財務監(jiān)管于一身，常使財務負責人左右為難。

　　以上三種模式各有利弊，控制方式各有側(cè)重，綜合各方案的優(yōu)點，可以選擇以下的方案達到“運作高效、監(jiān)管得力”的管理目標，即：對財務負責人實行下管一級和分層分級管理，其他財務人員進行資格管理、例外審批。這種模式的重點是對財務負責人的管理，如何管好、用好財務負責人是這一管理模式成功的關(guān)鍵。

　　二、集團公司財務負責人下管一級模式的具體操作

　　財務負責人下管一級不是由集團公司簡單地任命一級子公司的財務經(jīng)理或財務總監(jiān)，它包括一系列的管理環(huán)節(jié)和管理要求，如財務負責人管理協(xié)議的簽訂、相關(guān)制度的配套實施、費用的劃轉(zhuǎn)等。下面分別作一探討：

　　(一)簽訂協(xié)議
明確母公司、子公司、財務負責人三方的權(quán)利與義務三方協(xié)議應從法律層面劃清管理權(quán)限，明確相關(guān)職責，主要包括以下內(nèi)容

　　1 明確財務負責人的管理關(guān)系財務人員受母公司管理，定期匯報工作，對母公司負責，業(yè)務受母公司財務部指導。為所在子公司提供的是財務管理和服務。

　　2 明確對財務負責人的管理權(quán)限母公司對財務負責人擁有聘任、解聘，收入的考核權(quán)和監(jiān)督權(quán)。子公司擁有對財務負責人日常業(yè)務指揮權(quán)，部分考核權(quán)。

　　3 明確財務負責人、母公司、子公司三方的職責

　　母公司作為外派財務負責人的聘用單位，應保證外派人員的權(quán)益，提供必要的培訓、指導，每年進行一次綜合考評。

　　財務負責人除應具有作為企業(yè)財務管理者的本職職權(quán)外，作為集團公司委派的監(jiān)管者，應賦予子公司重大經(jīng)濟事項研究的參與權(quán);資金使用的審查權(quán);監(jiān)督子公司資產(chǎn)營運、財務收支和執(zhí)行集團公司管理政策和管理規(guī)章的情況;負責對再下屬子公司財務負責人和本單位財務人員的配備、任免及考核提出意見，并及時將本公司財務人員變動情況向集團公司備案。

　　子公司負責為財務負責人提供辦公必需條件，為財務負責人的服務支付報酬，為財務負責人決策提供真實、準確、及時的信息資料。

　　(二)配套實施的相關(guān)制度

　　為保證會計委派制目標的實現(xiàn)，必須加強對委派會計的后期管理工作。

　　1 建立定期培訓制度，不斷提高業(yè)務素質(zhì)。

　　2 建立定期考核制度，對委派的財務負責人進行考核是建立高素質(zhì)會計隊伍的有效措施，每年由上級公司對委派財務負責人進行一次“德、能、勤、績”四方面的考核，進行一次執(zhí)行法規(guī)法紀、廉潔勤政和業(yè)務水平的考核，建立業(yè)務考核檔案，作為其被任用、晉升的依據(jù)之一。

　　3 建立獎懲制度和崗位責任制，規(guī)范委派財務負責人的工作行為，使其較好完成本職工作，如有違反規(guī)定，給單位或集體造成損失的，視情節(jié)給予財經(jīng)紀律處分或解除委派。

　　4 建立對委派財務負責人的定期審計制度，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。

　　5 建立委派財務負責人的日常管理制度。應加強對委派會計跟蹤管理，強化服務意識，強化監(jiān)督職能，防止以權(quán)謀私，防止裙帶關(guān)系。

　　6 建立保障制度，加強對委派會計人員的保護。

　　7 建立委派會計人員的定期輪換制度、述職制度和監(jiān)督制度等，以加強對委派會計人員的管理。

　　(三)資薪獎金的管理

　　資薪獎金關(guān)系到財務負責人的切身利益，也直接影響到財務下管一級管理模式的實效。工作中有三種管理方式：

　　1 工資由集團公司核定，在所屬單位發(fā)放，獎金由集團公司考核發(fā)放。這種方式財務負責人與集團公司利益關(guān)系密切，監(jiān)管比較得力，也有利于財務負責人的輪崗調(diào)配。缺點是獎金未與所在單位經(jīng)濟效益的好壞掛鉤，不利于財務負責人盡職盡責為所在單位經(jīng)營服務。

　　2 工資由集團公司發(fā)放，獎金隨所在單位發(fā)放。因財務負責人獎金與所在單位經(jīng)濟效益掛鉤，有利于發(fā)揮其工作的主觀能動性，也有利于同企業(yè)負責人工作的協(xié)調(diào)配合。不足之處是，由于財務負責人與集團公司的利益關(guān)系不夠密切財務監(jiān)督的效果不會太理想，不利于財務負責人在不同效益二級企業(yè)的輪崗與調(diào)配。

　　3 工資獎金全部由集團公司發(fā)放。該方式強化了對二級企業(yè)的監(jiān)管，但弱化了財務負責人為所在單位理財?shù)姆e極性。

　　綜上，各企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點自行選擇以上方式?？傊?，集團應掌握對財務負責人的薪資標準，如獎金與所在單位效益掛鉤，對因崗位輪換造成收入的降低應適當補償。

　　(四)費用的結(jié)算

　　財務負責人服務費用的結(jié)算可以考慮兩種方式解決：

　　1 母公司按財務負責人實際的發(fā)放金額定期結(jié)轉(zhuǎn)，子公司按項目進成本。這種方式適用于實際發(fā)放金額與從子公司收取金額沒有差別的企業(yè)，與簽訂的協(xié)議相配套，各項費用可以直接轉(zhuǎn)賬。

　　2 母公司與子公司直接商定服務費金額，母公司開票作為收入進賬，子公司作為成本列支。這種方式與財務負責人實際的收入不掛鉤，適用于實際發(fā)放與收取金額有差別的企業(yè)，不用定期結(jié)轉(zhuǎn)費用，操作簡單，但母公司需負擔服務費稅金。

　　(五)人文關(guān)懷

　　由于財務負責人需要定期交流，必然面臨顧業(yè)撇家的現(xiàn)實困難，所以必須解決好委派人員的后顧之憂。為給其營造良好的工作環(huán)境，委派時平衡兼顧個人的利益，著力解決其后顧之憂，適當給予其補償。

　　參考書目：

　　1《企業(yè)集團內(nèi)部實行財務總監(jiān)委派制幾個問題之我見》王錄2001-1《財務與會計》

　　2《淺談會計委派工作應注意的問題》郭奕宏2000《鞍山財會》

　　3《淺談集團內(nèi)部會計委派制的運作》魏永宏2000.4《管理世界》

　　4《對于試行會計委派制度若干問題的認識》馮衛(wèi)東、胡興國2001-05《財務與會計》