我國酒店企業(yè)財務(wù)控制的問題與對策論文

　　財務(wù)控制是指對企業(yè)的資金投入及收益過程和結(jié)果進行衡量與校正，目的是確保企業(yè)目標以及為達到此目標所制定的財務(wù)計劃得以實現(xiàn)?，F(xiàn)代財務(wù)理論認為企業(yè)理財?shù)哪繕艘约八从车钠髽I(yè)目標是股東財富最大化(在一定條件下也就是企業(yè)價值最大化)。以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準備的：我國酒店企業(yè)財務(wù)控制的問題與對策相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考閱讀，希望能對大家有所幫助!

　　我國酒店企業(yè)財務(wù)控制的問題與對策全文如下：

　　縱觀我國酒店企業(yè)，普遍存在著財務(wù)控制乏力的問題，這是導(dǎo)致酒店企業(yè)競爭力低下的一個重要原因。因此，剖析我國酒店企業(yè)財務(wù)控制方面存在的問題，并尋找到解決問題的途徑，對于當前我國酒店業(yè)來說是一個十分重要的現(xiàn)實課題。

　　一、我國酒店企業(yè)財務(wù)控制存在的問題。

　　1.財務(wù)控制方面的科學(xué)性不足。

　　預(yù)算控制是企業(yè)財務(wù)管理中的一項重要管理工具。國際酒店集團普遍采用預(yù)算控制的管理企業(yè)的方法。國內(nèi)的合資酒店或是有國際酒店集團管理的酒店絕大多數(shù)都在運用這種方法，但是一些本土酒店目前還只是剛剛計劃，執(zhí)行層面還處于初級階段。大部分是根據(jù)上一年底的情況，結(jié)合上級主管單位下達的新一年的客房出租率、利潤指標、費用水平核算一下。接受計劃指標的也盡量是壓低指標，年底向上級單位交差完事。

　　2.資金控制方面的全面性不夠。

　　酒店業(yè)的經(jīng)營與其他行業(yè)的經(jīng)營在財務(wù)流程上有很大的差異，主要體現(xiàn)在酒店業(yè)的財務(wù)特點是一次性的資金投入和持續(xù)的現(xiàn)金流出這方面。根據(jù)這一特點，我們可以看出，酒店資金管理方面主要體現(xiàn)在融資、投資和現(xiàn)金管理上。而我國的一些酒店在投資上沒有很好把握多種投資方式的選擇，承擔(dān)了較大的經(jīng)營風(fēng)險，同時在擴張中的融資安排也不盡合理，造成時間的浪費和成本的提高。而在現(xiàn)金管理上，國內(nèi)大部分酒店的重視程度不夠，不可能做到天天盤點。

　　3.應(yīng)收賬款控制方面的系統(tǒng)性不佳。

　　應(yīng)收賬款的變現(xiàn)能力是影響速動比率可信度的重要因素，及時收回應(yīng)收賬款不僅可以增強酒店的短期償債能力，也反映出酒店在應(yīng)收賬款方面的管理能力。我國酒店業(yè)隨著與外資酒店的不斷交流學(xué)習(xí)，也逐漸認識到了這一點，也采取了相應(yīng)的措施。例如財務(wù)部門有專人或部門負責(zé)應(yīng)收賬款的催收工作。

　　這樣的設(shè)置從短期看是有一定作用的，但是從長期看還是有很大的局限性：一方面在催收賬款上還存在難度，另一方面處理不好還會影響和客戶的關(guān)系。酒店里各部門的分工相對明確，各部門各司其職。銷售部的員工只負責(zé)銷售，而后續(xù)跟進工作就會移交相應(yīng)部門負責(zé)，這樣往往會造成部門間工作的脫節(jié)。

　　4.成本費用控制方面的長遠性不強。

　　我國酒店業(yè)在成本管理上還處于傳統(tǒng)階段，主要從降低消耗、節(jié)約費用等方面考慮，側(cè)重于對產(chǎn)品服務(wù)的核算，立足于短期的成本管理，未從長遠的持續(xù)的降低成本的策略考慮，只是站在某一企業(yè)的角度，主要以酒店的生產(chǎn)服務(wù)過程為對象，而對其供應(yīng)和銷售環(huán)節(jié)考慮不多，且較少考慮競爭、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳凭频戡F(xiàn)狀、增加經(jīng)濟效益。在費用支出控制方面，有些酒店對費用(如客戶關(guān)系費用)的發(fā)生沒有嚴格的審批制度，也沒有在一個經(jīng)營期之前編制預(yù)算，即使編制了預(yù)算，在實際操作過程中也沒有按照預(yù)算執(zhí)行，經(jīng)常發(fā)生超出預(yù)算的費用支出。

　　5.收入管理控制方面的精益性不細。

　　酒店營業(yè)收入控制是為了保護酒店內(nèi)部財產(chǎn)和餐飲銷售收入，檢查會計資料的準確性與可信性。我國目前的收入控制管理水平參差不齊，收入控制制度不健全，尤其是會計憑證制度軟弱，舞弊現(xiàn)象嚴重，其控制也以“密切監(jiān)視”為主要手段，而不太重視內(nèi)部核查制度。另外收入控制的硬件設(shè)施和管理水平也明顯落后，諸如一些酒店的電腦收銀系統(tǒng)沒有實效性強的相關(guān)軟件，或是操作人員的專業(yè)水平有限，致使這些硬件設(shè)施沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，這些問題都應(yīng)盡快加以解決。

　　二、我國酒店企業(yè)加強財務(wù)控制的對策。

　　1.強化預(yù)算管理的內(nèi)部控制。

　　在我國酒店企業(yè)中應(yīng)大力普及并采用全面預(yù)算控制制度。該預(yù)算制度是以實現(xiàn)一定利潤為目標，以貨幣形式對酒店業(yè)經(jīng)營活動全過程全方位進行的預(yù)算控制制度。它是一種以損益預(yù)算為中心的各項預(yù)算形式的預(yù)算系統(tǒng)。其中包括：損益預(yù)算、營業(yè)收入預(yù)算、銷售預(yù)算、成本費用預(yù)算、物資采購供應(yīng)預(yù)算、人力資源預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算等等。預(yù)算執(zhí)行的日常監(jiān)控由酒店財務(wù)部負責(zé)。該制度要求財務(wù)部隨時向高級管理層匯報預(yù)算執(zhí)行情況;并且每天有銷售日報和分析結(jié)果向酒店各部門通報，各部門主管每天都要主動查閱預(yù)算執(zhí)行情況報告。由此，使得酒店全體管理層能夠及時檢查預(yù)算完成的情況，以便發(fā)現(xiàn)問題并隨時糾正。

　　2.科學(xué)設(shè)計資金管理內(nèi)部控制制度。

　　科學(xué)設(shè)計資金管理內(nèi)部控制制度應(yīng)包括融資、投資和現(xiàn)金三個方面。

　　一是融資方面。酒店業(yè)是資金密集型產(chǎn)業(yè)，各方面都需要大量資金的支持，這就需要酒店合理安排融資，根據(jù)自身實際情況選擇合適的戰(zhàn)略，包括匹配型戰(zhàn)略、穩(wěn)健型戰(zhàn)略和進攻型戰(zhàn)略。同時合理選擇融資方式，包括股權(quán)融資、銀行信貸、發(fā)行債券、信托融資等。此外在融資方面還存在一個資本結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化的問題，酒店應(yīng)充分利用財務(wù)杠桿，尋求最佳的資本結(jié)構(gòu)。

　　二是投資方面。包括項目投資、證券投資、并購、特許經(jīng)營、輸出管理、承包租賃、使用權(quán)買斷、資產(chǎn)置換等方式。酒店業(yè)在國際上是一個比較成熟的產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)的酒店可以向那些有經(jīng)驗的酒店借鑒經(jīng)驗。任何一種方式都有它自身的優(yōu)勢和局限性，酒店應(yīng)根據(jù)自身的特點來選擇最適合的投資方式。

　　三是現(xiàn)金方面。由于現(xiàn)金管理對風(fēng)險控制有較高的要求，因此現(xiàn)金管理工具要選擇風(fēng)險低、流通性高的短期有價證券，如國債等。同時財務(wù)部門對庫存現(xiàn)金必須每日盤點，并向財務(wù)總監(jiān)提交“每日現(xiàn)金流量表”，每月必須按期編制現(xiàn)金流量計劃與供應(yīng)商付款計劃，并向總監(jiān)報告付款情況，以保證現(xiàn)金按計劃流動，確保酒店正常運營。

　　3.建立應(yīng)收賬款管理的內(nèi)部控制流程。

　　應(yīng)收賬款管理的內(nèi)部控制流程，首先是會計記賬程序的管理，應(yīng)建立簡便有序的財務(wù)管理程序，設(shè)立相關(guān)的總賬、明細分類賬、對業(yè)務(wù)單位發(fā)生的往來項目逐一記載并逐一結(jié)賬，定期與對方單位核對賬目，清算賬款。其次是應(yīng)收賬款的收回流程，應(yīng)收賬款主要是基于對方單位的付款能力。因此需要對同時發(fā)生應(yīng)收賬款的單位進行信用考察，建立必備檔案，用以加強對客戶的管理。同時結(jié)合客戶的定期還款情況，作出信用判斷，減少應(yīng)收賬款的呆賬和壞賬風(fēng)險。給予信用好的、還款狀況好的企業(yè)適當放寬信用限度，對于已發(fā)生的信用風(fēng)險，需要采用積極的解決辦法，使風(fēng)險降到最低。

　　4.加強成本費用管理的內(nèi)部控制。

　　從現(xiàn)代酒店成本管理的發(fā)展趨勢看，戰(zhàn)略成本已成為當今與未來的成本費用管理的主要方法。該管理方法具有長期性、全局性、外延性、抗爭性等特點，并且不以單純追求最小成本為唯一目標。戰(zhàn)略成本管理方法的基本思路是：

　　首先，分析酒店的產(chǎn)品服務(wù)所處的特定環(huán)境下的市場生命周期和市場份額等;之后，再確定其應(yīng)采用的戰(zhàn)略。該方法告知企業(yè)：對于不同的產(chǎn)品在不同的市場應(yīng)采取不同的市場戰(zhàn)略。

　　主要體現(xiàn)為：第一，以產(chǎn)品差異戰(zhàn)略取勝;第二，以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝。還要注意的是，運用戰(zhàn)略成本管理方法時，酒店企業(yè)一定要構(gòu)建起全新的酒店成本管理體系，綜合運用價值鏈分析、成本動因分析、戰(zhàn)略定位分析等戰(zhàn)略成本管理的工具，對酒店物流、資金流、信息流、價值流等進行全面的成本分析與管理。

　　5.加強收入管理的內(nèi)部控制。隨著酒店規(guī)模的不斷擴大，服務(wù)功能日趨齊全，服務(wù)項目日益增多，由此帶來的酒店收入越來越大，收入的環(huán)節(jié)也越來越多。要保證酒店收入的安全、完整，必須加強對其收入的核查控制。

　　控制的原則是：

　　一要保證收入的合法性，即保證收入的計收有證有據(jù);

　　二要保證收入的完整性，即采取一切措施，堵塞在營業(yè)收入過程中可能發(fā)生的一切漏洞，防止和避免一切可能影響或損害收入完整性的事件發(fā)生，把營業(yè)收入的損失控制在最低;

　　三要保證收入的及時性，酒店所獲得的收入都應(yīng)該盡快收到手并及時入賬。

　　第一，客房收入的核查，重點是對客房收入的各種賬單、資料進行核對，檢查和控制一般分為夜間審查和日間審查;

　　第二，餐飲收入核查，即通過對餐飲各種單據(jù)的審核控制來保證餐飲收入的完整，包括夜間審查和日間審查;

　　第三，其它收入的核查，主要是是指除餐廳和客房外，還包括酒吧、健身、娛樂和商務(wù)等服務(wù)性收入。