內(nèi)部審計(jì)人員與很多商界人士一樣面對(duì)相同的問題：工作量大，但缺乏足夠的人力資源。這種情形在小型內(nèi)部審計(jì)部門體現(xiàn)地尤其明顯，因此，小型審計(jì)部門必須對(duì)他們所面臨的問題有所了解，并更有效地利用資源來把事情做好。

　　MIS培訓(xùn)中心Joel Kramer，以前任內(nèi)審總監(jiān)的身份，就該議題分享了他的經(jīng)驗(yàn)，“這些錯(cuò)誤我統(tǒng)統(tǒng)都犯過。”他說。

　　誤區(qū)一：重復(fù)別人已完成的工作

　　許多小型內(nèi)審部門并沒有充分利用已有的資源，例如鑒證公司和人脈網(wǎng)絡(luò)。他們也常常錯(cuò)誤地認(rèn)為有些風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)對(duì)小型內(nèi)審部門構(gòu)成影響，而事實(shí)恰恰相反。

　　“人們樂于分享經(jīng)驗(yàn)。”Kramer說，“跟那些曾與你一起參加培訓(xùn)的朋友聯(lián)系，看看有誰可以幫助你――做事一定要靈活。去年的問題并不一定就是今年的問題。”

　　dyiii的解讀：這點(diǎn)我深有體會(huì)，我看過一些(或者是大量)的內(nèi)部審計(jì)部門的做法，他們往往陷入了一個(gè)角色的“陷阱”，成了“財(cái)務(wù)二部”“統(tǒng)計(jì)部”，能夠做出大量統(tǒng)計(jì)分析工作卻不能利用其去挖掘事情的原因和本來狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)層或老板看到的東西，往往是經(jīng)營(yíng)部門說一遍，審計(jì)再說一遍。

　　導(dǎo)致這個(gè)問題的原因我也無法準(zhǔn)確了解，也許，還是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的敬業(yè)精神和工作思路導(dǎo)致的。

　　誤區(qū)二：技術(shù)使用不當(dāng)

　　Kramer表示，許多小型內(nèi)審部門創(chuàng)制過多的表格和模板，流程圖過于復(fù)雜，限制使用互聯(lián)網(wǎng)，而且未使用戰(zhàn)略性的方式管理檢索軟件。

　　“技術(shù)也有好有壞。”他說，“我聽說過許多技術(shù)運(yùn)用反使效率下降的例子。我曾經(jīng)問過ACL(審計(jì)指令語言)的管理人員，能夠充分利用這些軟件的客戶占多大比例，他們給我的回答是不到兩成。許多時(shí)候，人們使用IDEA(一種數(shù)據(jù)分析軟件)、ACL或其它軟件包的方法并不正確。人們習(xí)慣了使用現(xiàn)成的模板，這會(huì)扼殺他們的創(chuàng)造力”。

　　dyiii的解讀：我只想說說審計(jì)技術(shù)創(chuàng)造力的問題，其實(shí)這個(gè)問題和誤區(qū)一是類似的。

　　我認(rèn)為創(chuàng)造力是內(nèi)審人員的“靈魂”。很多內(nèi)審人，甚至內(nèi)審負(fù)責(zé)人已經(jīng)習(xí)慣安逸的按部就班，甚至一套底稿走天下的工作思路。

　　有時(shí)候我在交流時(shí)候說：內(nèi)審是門藝術(shù)，大家都是藝術(shù)家。其實(shí)，內(nèi)審創(chuàng)造的很多審計(jì)方法和模型都是獨(dú)特的，甚至只適用于某一家企業(yè)。

　　例如，我曾做過一個(gè)商業(yè)返利的模型，借助于數(shù)據(jù)庫，可以用于驗(yàn)證商業(yè)企業(yè)返利核算的中流程問題，效率很高。而很多商業(yè)企業(yè)的內(nèi)審人員(如百貨業(yè)、汽車銷售)等卻對(duì)這個(gè)繁雜的審計(jì)項(xiàng)目此無從下手，他們并不掌握一些技術(shù)，無法實(shí)現(xiàn)自己的思路。

　　我的建議：有了審計(jì)思路，要用審計(jì)技術(shù)去實(shí)現(xiàn)，多思考，多鼓勵(lì)下屬的靈感，創(chuàng)造一些模型吧~

　　誤區(qū)三：不恰當(dāng)?shù)母吖苋藛T上報(bào)機(jī)制

　　另外一個(gè)常見的誤區(qū)是未能向高級(jí)管理層和審計(jì)委員會(huì)成員提供他們所需的信息。有時(shí)是報(bào)告的出具時(shí)間不對(duì)，有時(shí)則是報(bào)告內(nèi)容過于繁冗，或者提供了錯(cuò)誤的信息。

　　“審計(jì)委員會(huì)需要內(nèi)審部門提供指引。”Kramer說，“如果你想要追加資源，便應(yīng)趕在審計(jì)委員會(huì)預(yù)算制訂前將你們部門的報(bào)告準(zhǔn)備好，這樣他們才能了解內(nèi)部審計(jì)可以提供的價(jià)值所在。”

　　信息量過大也是一個(gè)問題。“許多報(bào)告都提供大量的信息，但缺乏實(shí)質(zhì)性內(nèi)容。”Kramer說，“鑒于當(dāng)前金融服務(wù)業(yè)的環(huán)境，人們將開始認(rèn)真對(duì)待這一問題。”因?yàn)槿藗兌甲⒁獾?，盡管金融機(jī)構(gòu)已經(jīng)遵守了《薩班斯法案》報(bào)告要求及其它法律法規(guī)，但此次金融危機(jī)然引發(fā)了眾多大型金融機(jī)構(gòu)的倒閉浪潮，有的則需要政府出手相救，提供擔(dān)?；蜻M(jìn)行收購。

　　dyiii的解讀：我想說說報(bào)告信息過多的問題。

　　讀過很多同行的報(bào)告，很多人在一個(gè)小問題上投入了大量的筆墨，詳細(xì)敘述了自己的調(diào)查經(jīng)過，采用的審計(jì)方法，被審單位的對(duì)此問題的認(rèn)識(shí)和態(tài)度，等等。

　　更多的情況是，如果審計(jì)證據(jù)匱乏、或無法很好的支撐審計(jì)問題，而內(nèi)審人又認(rèn)為這是一個(gè)嚴(yán)重問題，那么很多內(nèi)審人往往喜愛用大量的筆墨去著重描述一番引起重視。對(duì)于這種做法，我不是認(rèn)可，建議掌握更多的證據(jù)，或在報(bào)告中披露無法獲得有效證據(jù)。產(chǎn)生這一情況的原因十分復(fù)雜，除了敬業(yè)程度及專業(yè)素養(yǎng)，可能還和機(jī)會(huì)和個(gè)人的綜合能力有關(guān)系。

　　誤區(qū)四：在人才吸納方面缺乏創(chuàng)造力

　　小型審計(jì)部門在員工招聘方面一般很難與大公司競(jìng)爭(zhēng)。其中一個(gè)折衷的方法是不聘請(qǐng)專職人員，而是采取外包的方式，并將外包服務(wù)商執(zhí)行審計(jì)后所追回的部分資金作為其服務(wù)費(fèi)用。這樣一來，公司無需增加人手，卻能追回某些財(cái)務(wù)收入。審計(jì)部門亦可以借用公司內(nèi)的人員。另一絕佳的人才來源是最近因資產(chǎn)收購或退休而離職的人員。“有些人是退而不休，”Kramer說，“他們希望繼續(xù)發(fā)揮作用。總會(huì)有一些這樣的人能幫得上忙。”

　　有些時(shí)候，使用某些專業(yè)公司提供的審計(jì)服務(wù)，所需的成本比使用公司內(nèi)部的審計(jì)部門更低。“舉例說，有些公司擁有建筑或衍生工具審計(jì)方面的專業(yè)人員，能夠發(fā)揮所長(zhǎng)，取得工作成效。”Kramer說。

　　dyiii的解讀：對(duì)于這點(diǎn)，限于我國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境和第三方服務(wù)的敬業(yè)度，我持保留態(tài)度。

　　誤區(qū)五：未能有效地進(jìn)行內(nèi)審宣傳

　　Kramer認(rèn)為很多小型審計(jì)部門的缺失之一，是未能有效宣傳部門如何為公司增加價(jià)值。他建議審計(jì)部門出具一份兩至三頁的年度報(bào)告，列出部門在過去一年為公司帶來的效益。他亦建議使用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、小冊(cè)子和公司通訊等來為部門進(jìn)行介紹宣傳。

　　宣傳可以以多種形式進(jìn)行，例如為員工提供有用的建議。“例如，你可以提供一些攜帶筆記本電腦出差時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)。”Kramer說，“你也可以在審查若干支出項(xiàng)目時(shí)，讓他們知道你的原因和依據(jù)。”

　　市場(chǎng)營(yíng)銷資源可以有助提升報(bào)告質(zhì)量，如有專業(yè)的平面設(shè)計(jì)部門協(xié)助當(dāng)然更佳。出席必要的會(huì)議亦十分重要。“戰(zhàn)略性地參與會(huì)議，這能幫助你的部門有更佳的定位。”Kramer說，“要讓別人知道我們擁有人才;我們?nèi)绾紊朴盟麄?使用什么工具;具備什么知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。要令公司內(nèi)部踴躍使用審計(jì)部門的人員技能，這就是參與會(huì)議的目的。”

　　dyiii的解讀：這是很多內(nèi)審部門的一項(xiàng)重大缺失，一些專業(yè)群里的同行經(jīng)常向我抱怨其審計(jì)部無法引起領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，我詢問后發(fā)現(xiàn)，很多小型的內(nèi)審部竟然沒有周期的工作計(jì)劃和總結(jié)，更談不上將這些計(jì)劃或總結(jié)報(bào)告給老板。

　　作為內(nèi)部審計(jì)宣傳，首要是宣傳給老板，引起其興趣和重視。

　　其次，更多的審計(jì)部有著弱勢(shì)思維，往往很低調(diào)，很神秘。外人看來更多的是你的部門很不透明，讓人多少有些畏懼感。我很排斥這種狀態(tài)，內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)要多向其他部門宣傳自己的部門定位和工作，這種宣傳可以是多種方法和多種層次的。陽光，透明，專業(yè)，務(wù)實(shí)，內(nèi)審人不是黑衣人。

　　誤區(qū)六：未能建立有效的人際網(wǎng)絡(luò)

　　據(jù)Kramer稱，令他常常感到驚訝的是，小型內(nèi)審部的成員與公司其它同事以及公司以外其它人士之間的交流和聯(lián)系都非常匱乏。事實(shí)上，無論是在公司內(nèi)部還是在一些行業(yè)團(tuán)體當(dāng)中，都總會(huì)存在對(duì)內(nèi)部審計(jì)師有所裨益的人。

　　Kramer表示，在他擔(dān)任內(nèi)審總監(jiān)期間，他專門成立了一個(gè)公司內(nèi)部小組。該小組成員包括了公司的助理財(cái)務(wù)總監(jiān)以及國(guó)際市場(chǎng)部和國(guó)內(nèi)制造部的同事。他們定期召開小組會(huì)議，就彼此當(dāng)前的工作及相關(guān)情況進(jìn)行交流和討論。

　　dyiii的解讀：我經(jīng)常跟同行說，我在某某子公司或某某部又培養(yǎng)了一位“線人”，他們或覺得不可思議或覺得我在開玩笑，其實(shí)我并沒有開玩笑。內(nèi)審做到一定程度，能力往往不在專業(yè)技術(shù)上，而依賴于“審計(jì)思路”和“溝通協(xié)調(diào)能力”上。

　　有時(shí)候，強(qiáng)大的人際網(wǎng)絡(luò)會(huì)給內(nèi)審人員提供更多的信息，往往私下聊幾句，甚至抱怨幾句都可能是審計(jì)線索。人與人的交流必然是信息的交流，我希望每個(gè)內(nèi)審人都有自己的人際網(wǎng)絡(luò)。這很重要。

　　誤區(qū)七：效仿大型內(nèi)審部門

　　“很多小型部門都試圖效仿大型部門的作法。”Kramer說，“他們所使用的作業(yè)手冊(cè)和表格過多、會(huì)議太過頻繁、審核程序過于苛刻、要撰寫的報(bào)告也過多。他們沒有意識(shí)到他們根本不需要這些繁瑣的東西。如果你的部門只是一個(gè)小部門，你真的需要像一個(gè)50人或100人規(guī)模的部門一樣，使用復(fù)雜的出勤統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)嗎?顯然沒有這個(gè)必要。”

　　當(dāng)然，基本原則是有效利用資源，想方設(shè)法為公司增加價(jià)值。Kramer表示，想要把小型部門打造成大型部門的職能，只會(huì)助長(zhǎng)官僚作風(fēng)，卻不能為此增加價(jià)值。他舉例，曾有一個(gè)小型審計(jì)部門，在出具審計(jì)報(bào)告前須對(duì)工作底稿進(jìn)行三次審閱。“曾于會(huì)計(jì)師事務(wù)所任職的人員會(huì)把他們的會(huì)計(jì)思維也帶進(jìn)內(nèi)審部門。”他說，“因此可見一斑。”

　　他認(rèn)為可以采取三大方法來以少作多(do more with less)：提高流程的產(chǎn)能;更多使用以風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)的方法，從而減少審計(jì)程序和針對(duì)非關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的審計(jì)工作;以及盡量使用技術(shù)輔助手段。

　　dyiii的解讀：我曾在100人以上審計(jì)的中心組織中工作，也曾在3人以下的審計(jì)組織中任職，對(duì)此點(diǎn)深有體會(huì)。

　　很多公司的內(nèi)部審計(jì)團(tuán)隊(duì)組建，人雖然不多，但是卻在規(guī)章建制的籌劃方面花費(fèi)了大量精力，忽視了業(yè)務(wù)的開展與內(nèi)審角色在公司中的導(dǎo)入，類似的情況在事務(wù)所出身的內(nèi)審?fù)兄畜w現(xiàn)尤為多見。

　　我的建議：內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)管理是一種探索，特別是小規(guī)模的內(nèi)審組織，要盡快融入角色，先設(shè)定簡(jiǎn)單的章程，規(guī)定好權(quán)利責(zé)任，通過不斷積累再去總結(jié)一些審計(jì)的規(guī)章和實(shí)施細(xì)則，否則很多想法會(huì)束之高閣。

　　誤區(qū)八：人員聘用不當(dāng)

　　Kramer指出，很多內(nèi)部審計(jì)部門都對(duì)來自四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所的人員趨之若鶩，但所聘請(qǐng)的人卻往往顯得不夠積極主動(dòng)、過于以合規(guī)為導(dǎo)向，或經(jīng)常擺出專家的姿態(tài)。

　　“小部門絕不能請(qǐng)錯(cuò)人。”Kramer說，“如果部門用的八位成員中有一位是非理想人選，那么你的部門便有12%的職能無法運(yùn)作。”他提出兩項(xiàng)對(duì)策以降低不當(dāng)招聘的機(jī)率。第一是由潛在的被審計(jì)部門人員復(fù)核最后入選的應(yīng)征者。這些人可以為招聘流程帶來寶貴的觀點(diǎn)和意見。第二是由部門負(fù)責(zé)人與應(yīng)征者會(huì)面，評(píng)估雙方是否適合一起搭檔工作。

　　“如果讓負(fù)責(zé)人參與招聘流程，他們便會(huì)感到這事與自己有切身關(guān)系，并且能提供不同的視角。”Kramer說，“如果你是董事或經(jīng)理，你很自然會(huì)傾向著眼于應(yīng)征者的發(fā)展?jié)撃?。但?fù)責(zé)人會(huì)關(guān)心，‘這人是否能與我一同作陣打拼呢?’兩方面同時(shí)兼顧是十分重要的。”

　　dyiii的解讀：Kramer所述情況在以前極其常見。我所在的審計(jì)組織，也曾經(jīng)歷過選錯(cuò)“名牌出身”人選的問題，甚至發(fā)生有人不會(huì)寫審計(jì)報(bào)告的惡劣現(xiàn)象。

　　小部門選人要尤為慎重，更多要考察人的綜合素質(zhì)，如果你不會(huì)“看相”，我建議你最好以其服務(wù)過的類似職位，以及拿得出手的內(nèi)審業(yè)績(jī)?nèi)ブ饕饬咳诉x。你需要的是做業(yè)務(wù)的人選，如果不能兼得，我勸你盡量選擇經(jīng)驗(yàn)，這樣往往可以降低你的用人成本和招聘風(fēng)險(xiǎn)。

　　誤區(qū)九：審計(jì)時(shí)間過長(zhǎng)

　　審計(jì)時(shí)間過長(zhǎng)會(huì)消耗掉本應(yīng)運(yùn)用于其它方面的資源。Kramer認(rèn)為，審計(jì)時(shí)間過長(zhǎng)一般是由于未將重點(diǎn)放在關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)上，導(dǎo)致至少有部分風(fēng)險(xiǎn)會(huì)被忽略。“我們通常會(huì)問，‘審計(jì)工作應(yīng)持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間為適當(dāng)?’但我已學(xué)會(huì)這樣問：‘管理層對(duì)你的審計(jì)發(fā)現(xiàn)的反應(yīng)效果如何?’審計(jì)的時(shí)間應(yīng)該與管理層的反應(yīng)效果相當(dāng)。”Kramer說，“也許你不必在一次審計(jì)中審查整個(gè)收入周期。而可以分三次或四次較短時(shí)間來完成。審計(jì)時(shí)間越短，報(bào)告內(nèi)容也越短，管理層便易閱讀、理解和吸收?qǐng)?bào)告的內(nèi)容。”

　　dyiii的解讀：審計(jì)時(shí)間過長(zhǎng)對(duì)報(bào)告的時(shí)效性影響不言而喻，但更多的是引發(fā)影響管理層對(duì)內(nèi)審部門的能力信任問題。除了個(gè)人工作敬業(yè)度的問題，更多的原因是審計(jì)時(shí)我們沒有籌劃好時(shí)間安排，往往對(duì)非重要風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的事項(xiàng)投入了大量時(shí)間和經(jīng)歷。

　　誤區(qū)十：認(rèn)為一流的內(nèi)審部必須達(dá)到一定的規(guī)模

　　Kramer強(qiáng)調(diào)說，是否能達(dá)到世界一流的水平與規(guī)模大小并沒有任何關(guān)系。只要能夠確定什么可以為公司增加價(jià)值，并相應(yīng)采取適當(dāng)?shù)?a href='http://www.rzpgrj.com/fwn/cuoshi/' target='_blank'>措施，就可以成為最出色的內(nèi)審部門。

　　“最重要的是具備優(yōu)秀的人才、重點(diǎn)針對(duì)關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)，并制定切實(shí)可行的增值目標(biāo)。”Kramer如此說，“過去五年以來，我們經(jīng)歷過《薩班斯法案》、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、重大的技術(shù)改革，以及法國(guó)興業(yè)銀行(SociétéGénérale)因欺詐交易而虧損數(shù)十億歐元的丑聞。如果內(nèi)審部門能夠不斷精益求精，審時(shí)度勢(shì)地作出應(yīng)對(duì)，他們便能為公司增加價(jià)值。關(guān)鍵不在于將某項(xiàng)工作的成效提升100%，而是將100項(xiàng)工作的成效提升1%。”

　　dyiii的解讀：這個(gè)問題太常見了，還有另外一種常見的完全相反看法是：人數(shù)眾多的內(nèi)審組織效率是低下的，沒有必要的。

　　持有這兩種的不同觀點(diǎn)的同行我都交流過，前者通常是涉業(yè)不深的新人，設(shè)身處地的缺乏從業(yè)的信心。而后者多是具備一定經(jīng)驗(yàn)的選手，甚至一位還曾祭出微軟的審計(jì)團(tuán)隊(duì)證明自己的觀點(diǎn)，而我則拿出沃爾瑪幾百人的審計(jì)團(tuán)隊(duì)反駁之。

　　我的建議是：規(guī)模的大小和是否一流無關(guān)，企業(yè)是否一流和內(nèi)審組織是否一流的關(guān)聯(lián)度也不大，雖然通?？磭?guó)內(nèi)企業(yè)內(nèi)審規(guī)模較大的通常做的是較出色的內(nèi)審，但十人以下小部門也可以做到一流。審計(jì)的信心很重要，只要為公司實(shí)現(xiàn)高性價(jià)比的價(jià)值輸出，我覺得就是合格的內(nèi)審，所以，請(qǐng)忘記規(guī)模吧!