高校財務管理模式的理論評析及優(yōu)化論文

　　財務管理模式即企業(yè)集團公司的財務管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框[架內，為實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等項要素的有機結合，主要涉及母子公司之間重大財務決策權限的劃分，包括融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產處置權和收益分配權等。以下是學習啦小編今天為大家精心準備的：高校財務管理模式的理論評析及優(yōu)化相關論文。文章僅供參考閱讀，希望能幫助到大家。

　　高校財務管理模式的理論評析及優(yōu)化全文如下：

　　【摘要】本文簡要回顧了高校財務管理模式的變遷歷程,對現(xiàn)行高校財務管理模式的利弊進行了較為全面和深入地剖析,提出能正確處理集權與分權關系的高校財務管理新模式,并對此模式的優(yōu)化目標及實現(xiàn)路徑進行了初步探討。

　　高校財務管理模式是高校財務管理的核心內容,是高校組織財務管理活動和處理各種財務關系的一項根本制度。一個科學、合理、可持續(xù)的高校財務管理模式是提高高校經濟統(tǒng)籌與調控能力,維系高校事業(yè)全面協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展的基本保證。

　　一、高校財務管理模式變遷的歷程簡述

　　隨著我國高等教育投資主體從單一化向多元化的轉變,我國高校財務管理也相應地實現(xiàn)了其模式的變遷,這種變遷共經歷了兩個歷史階段。

　　(一)第一階段(1949年——1979年):計劃經濟體制下高度集中的財務管理模式階段

　　這個階段是從新中國成立到確立改革開放路線的三十年。在這三十年中,政府一直是高等教育投資的惟一主體,財政撥款是高校經費來源的主要形式。政府既是高校的所有者也是經營者,既是舉辦者也是辦學者,高校所有事務都必須遵循政府的指令性計劃辦事,高校沒有自主發(fā)展的權利,所有運行規(guī)則均由政府制定,高校只是完成任務而已。這種高度集中的財務管理模式使我國高校長期處在以強調政府行政控制為基礎的制度環(huán)境中,統(tǒng)得過多,管得過死,高校理財缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性。

　　(二)第二階段(1980年——):市場經濟體制下“統(tǒng)一領導,集中或分級管理”的財務管理模式階段

　　1980年以后,隨著我國社會主義市場經濟體制的建立、高等教育體制改革的深化以及高校作為獨立法人主體地位的確立,高校已成為面向社會自我籌資、自我發(fā)展、自我約束的獨立主體?；I資自主權進一步落實,籌資理財?shù)匚贿M一步加強,這使高校經費來源已不再局限于財政撥款一個渠道,還包括學生繳納的學費、雜費,企業(yè)、個人對學校的捐贈,學校對外服務所獲取的各項收入等多種來源渠道。在這種情況下,高校原有計劃經濟體制下的高度集中的財務管理模式顯然已不適應高等教育投資主體多元化和高校超常規(guī)發(fā)展的形勢需要,絕大多數(shù)高校都對這種模式進行了改革,建立了與市場經濟相適應的集中與分級相結合的高校財務管理模式。

　　二、現(xiàn)行高校財務管理模式的評價與思考

　　改革后的“統(tǒng)一領導,集中或分級管理”的高校財務管理模式顯然比計劃經濟體制下高度集中的財務管理模式進步了很多。它不但落實了高校的理財自主地位,充分調動了高校理財?shù)姆e極性、主動性和創(chuàng)造性,而且還在一定程度上整頓了高校的財務會計秩序,規(guī)范了高校的財務會計行為,整合了高校的有限資源,提高了資源的有效利用率。但我們也應看到,這種模式在取得實質進展的同時,也由于受到高校傳統(tǒng)財務管理模式的影響以及高校對“集中或分級”兩者關系的把握不當,使這種模式在高校的實際運行中,暴露出了一系列的問題,需要我們深入研究并探討解決。

　　(一)現(xiàn)行高校財務管理模式的利弊分析

　　目前,高校在財務管理模式的選擇上,主要有三種類型：

　　一是規(guī)模較小,年度資金流量不大的高校一般采用集中管理的財務管理模式;

　　二是規(guī)模中等,年度資金流量比較大的高校一般采用分級管理、一級核算的財務管理模式;三是規(guī)模較大,年度資金流量很大,財務制度健全,財務關系明晰,責權利目標明確,具有較強宏觀調控能力的高校一般采用分級管理的財務管理模式。通過近幾年來在高校的實際運行試驗,結果表明:集中管理的財務管理模式一般具有統(tǒng)一高校財務收支、便于集中全校財力、統(tǒng)籌調用資金、促進學校發(fā)展的優(yōu)點,但也普遍具有統(tǒng)得過多、管得過死、缺乏激勵機制、不利于調動二級單位積極性的缺點。而第二種財務管理模式由于采用一級核算、分級管理,財權相對集中,事權相對分散,往往造成二級單位財權與事權的不統(tǒng)一,使二級單位管理權不易落實,缺少必要的自主權和自我完善、自我發(fā)展的潛力,給二級單位辦學形成種種障礙。

　　因此,這種模式也不利于調動各二級單位的群體積極性,并且還容易造成許多管理權限不清,職責不分的問題。對第三種分級管理的財務管理模式而言由于其實行“二級管理、二級核算”的運行機制,在一定程度上保證了高校二級單位財權與事權的統(tǒng)一,能充分調動二級單位當家理財、增收節(jié)支的積極性。但這種模式往往在強調微觀搞活的同時,忽視綜合平衡和宏觀控制,導致高校財力過于分散,難以全面集中,在一定程度上影響了高校資金的統(tǒng)籌與調控。

　　由上可見,片面的“集中”或片面的“分級”都會給高校財務活動的開展、財務關系的處理以及正常經濟秩序的維持帶來一定的影響。它需要高校正確界定集中管理與分級管理的概念,處理好集中管理與分級管理的關系,不能在財務管理模式的選擇上搖擺不定,時而偏重集中,時而偏重分級。當財務管理權限下放過多、二級單位財務管理混亂時,就將財務管理權限全部或大部分收回;當二級單位反應強烈、缺乏辦學積極性時,就將財務管理權限大幅度下放。這樣做不僅不能處理好高校財務管理集權與分權的關系,而且還會使高校財務管理陷入“一統(tǒng)就死、一放就亂”的行為怪圈,難以自撥。

　　(二)高校財務管理模式的再造

　　筆者認為,高校財務管理模式要實現(xiàn)“統(tǒng)而不死,放而不亂”,步入良性有序的發(fā)展軌道,就必須在總結高校原有兩種財務管理模式實踐經驗的基礎上,結合高校的發(fā)展戰(zhàn)略目標,對現(xiàn)行的“統(tǒng)一領導、分級管理”的財務管理模式進行全面地、科學地改造與完善,把其建立成為“以預算控制為核心、以財務業(yè)務一體化為平臺、以資金動態(tài)集中控制為手段”的“統(tǒng)一領導、分級管理、集中辦公”的財務管理新模式。具體內容包括:

　　1.完善財經工作領導體制,強化財經工作領導職能。

　　財經工作領導體制是高校財務管理體制的重要內容,強化財經工作領導職能其實質就是堅持“統(tǒng)一領導”的地位不變。高校作為面向社會獨立辦學的法人實體,按《會計法》和《高校財務制度》的規(guī)定,必須建立校長負責制的財經工作領導體制,按照“統(tǒng)一領導,分級管理”的原則,分別建立總會計師或主管財務工作的副校長、財務處長、二級單位財務負責人和基層財務人員等若干層次的各級領導經濟責任制。在嚴格遵守國家財經法規(guī),建立健全內部規(guī)章和內部會計管理制度的基礎上,實行財務開支領導“一支筆”審批的制度,以達到強化高校財務管理,強化高校經濟領導的目的。同時,也便于集中全校財力,統(tǒng)一運籌資金,滿足高校產業(yè)化辦學和全面深入擴大發(fā)展的需要。

　　2.重組財務業(yè)務流程,構建財務業(yè)務一體化平臺。

　　市場經濟環(huán)境下,隨著高校財務管理主體地位的確立和理財自主權的落實,高校不僅要會理財,還要會生財、用財和聚財;不僅要會做賬,還要會分析;不僅要會服務,還要會管理。這使高校傳統(tǒng)財務管理模式下的會計業(yè)務處理流程已不能滿足高校目前快速發(fā)展的對財務管理多樣化功能的需求。它需要高校通過對現(xiàn)有財務業(yè)務處理流程進行適應性評價,及時發(fā)現(xiàn)各業(yè)務處理流程間存在的潛在和顯現(xiàn)的斷點、漏洞和矛盾;分析這些原因,制定出相應解決方案,修正業(yè)務處理中不合事宜的管理點,實現(xiàn)財務業(yè)務流程的再造。

　　但這種流程再造在當前信息技術飛速發(fā)展的今天,其實質就是利用現(xiàn)代信息技術的管理與方法,搭建高校財務工作的技術支撐平臺,解決高校財務運行中信息披露不夠、有效交流不足、效率低下的矛盾與問題,保證高校財務從管理到業(yè)務上的流程通暢,為高校財務良好運行和事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供支撐。具體來說就是要通過會計電算化及數(shù)字化校園、校園“一卡通”的建設,實現(xiàn)校園信息的標準化和高校管理信息系統(tǒng)的整合;促進各單位、各部門之間的密切配合及分工協(xié)作;確保高校各項收費、資金劃撥、預算控制及信息傳遞等財務工作的順利實現(xiàn);減少設置障礙,提高運行效率。

　　3.建立全面預算管理制度,強化預算管理核心地位。

　　高校作為以支出為目的的非營利組織,預算管理是其最重要的管理方式,它對規(guī)范高校財務管理、調節(jié)高校財務收支具有重要作用。目前,高校辦學規(guī)模越來越大,資金種類及流量迅速增加,資金運動越來越復雜,資金投放的用途、效益及考核也變得越來越重要。這就要求高校要建立全面預算管理制度,實施預算的事前、事中、事后的全過程監(jiān)督。通過強化經費使用的計劃性,有效協(xié)調內部各部門之間的工作,提高資金的使用效益。

　　4.建立集約型資金管理中心,實行資金動態(tài)集中控制。

　　高校資金結算中心是高校財務管理體制改革發(fā)展到一定階段的產物。它是全校一級財務和所有二級財務資金結算的管理職能機構。建立資金結算中心,不僅可以集中學校分散在基層的財力,調劑資金余缺,組織資金供應,保障學校的資金供給,而且還可以通過預算把原來過于集中的財權下放到基層,調動各方面的積極性,強化基層理財意識,實行資金結算,加快資金周轉,提高資金的使用效益。

　　5.建立會計核算中心,增強會計機構及人員獨立性。

　　會計核算中心是將全校的一級單位、各二級單位如后勤實體、校辦產業(yè)等會計核算工作集中起來,統(tǒng)一辦理會計事務的相對獨立的會計機構。其會計人員的編制、組織、人事、工資關系等均歸財務處統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調配,并集中在財務處辦公。這種體制模式的建立,一方面可以防止原二級單位負責人對隸屬的會計人員進行約束、控制甚至打擊報復,解除了會計人員的后顧之憂,使會計人員敢于監(jiān)督;另一方面還割斷了會計人員與各二級單位之間的經濟利益關系,使會計人員個人利益不受二級單位經濟狀況的影響,從而使會計人員能保持獨立性,站在第三者的立場上,客觀公正地進行記錄和報告,并敢于對會計資料的真實性、合法性和完整性進行監(jiān)督。

　　三、高校財務管理模式的優(yōu)化目標及路徑選擇

　　高校要完成國家和社會所賦予的人才培養(yǎng)重任,就必須堅持科學發(fā)展觀,走可持續(xù)發(fā)展的道路。而財務管理作為高校管理工作的核心,其管理好壞將直接影響高校的財務狀況,甚至影響高校的生存與發(fā)展。因此,筆者認為,高校要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,就必須要求其財務管理也要從長遠發(fā)展的目標出發(fā),樹立可持續(xù)發(fā)展的觀念,建立可持續(xù)發(fā)展的模式。這種可持續(xù)發(fā)展的模式其實質是對高校傳統(tǒng)財務管理模式的改造與完善,它追求高校辦學質量、辦學水平、社會聲譽及影響力的全面提升,而非規(guī)模的盲目擴張、經費的盲目籌資和短期效益。其實現(xiàn)的具體路徑包括:

　　(一)樹立可持續(xù)財務管理觀念

　　優(yōu)化的財務管理模式是建立在優(yōu)化的理財觀念基礎上的。近年來,我國一些高校在財務管理模式選擇上的扭曲,其根源不在方法上,而在觀念上。如許多人把高校財務集中管理認為是個別或少數(shù)領導人對財權的集中或壟斷,把財務分級管理看成是領導財權的分配或再分配,從而把財務的集中或分級理解成了領導爭權奪利的交匯點。在這種理念的支配下,高校的財務管理不可能形成科學的管理模式。這就要求高校財務管理必須要更新觀念,改變傳統(tǒng)的以計劃經濟為主體的觀念體系,樹立新型的符合市場經濟規(guī)律要求的財務管理觀念。在充分認清集中與分級兩者關系的基礎上,確立以成本與效益、風險與收益、投入與產出等相應關系為核心,以資金時間價值、風險價值、成本價值等市場價值體系為主導的新型的財務理財觀念,從而達到不斷優(yōu)化高校財務管理觀念的目的。

　　(二)建立可持續(xù)財務管理目標

　　在目前市場經濟環(huán)境下,高?？沙掷m(xù)財務管理目標的選擇既要符合高校自身特殊的社會定位,也要適應市場經濟規(guī)律發(fā)展的要求?？偟膩碚f,應確立以保證高校財務狀況正?；_展為基本目標,以投資效益最大化為首選目標,以社會效益和經濟效益最大化為永恒目標的科學的高?？沙掷m(xù)財務管理目標體系。

　　(三)建立可持續(xù)全面預算體系

　　高校全面預算體系是集高校預算從編制到執(zhí)行、直至最后反饋全過程的一種現(xiàn)代財務管理方法。它強調高校發(fā)展的總體規(guī)劃和當年計劃,并力求長遠規(guī)劃與短期計劃能夠有效協(xié)調,進而合理配置資源,提高資源利用率。另外,這種預算體系還需要在技術上改進高校傳統(tǒng)的預算管理方式,在促進高校預算編制的過程、結果能夠適應高校理財環(huán)境不斷變化的同時,還要采用高水平的零基預算或彈性預算模型來拓展高校傳統(tǒng)的年度預算框架,建立以資產保值增值和可持續(xù)發(fā)展為目標的全面預算程序,進而監(jiān)督高校價值創(chuàng)造活動的全過程。

　　(四)建立可持續(xù)財務預警體系

　　高?？沙掷m(xù)財務預警體系是用來衡量高?；I資、投資風險及整體財務運行狀況的綜合性系統(tǒng)。它具有監(jiān)測、信息反饋和預警的功能。當高校財務目標在實現(xiàn)過程中出現(xiàn)潛在危機時,預警系統(tǒng)能及時找出導致高校財務狀況出現(xiàn)惡化的原因,及時發(fā)現(xiàn)問題,制定出有效的措施,保證高校可持續(xù)發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。

　　(五)建立可持續(xù)財務報告體系

　　高?？沙掷m(xù)財務報告體系作為高校長遠發(fā)展戰(zhàn)略的控制手段之一,并不是高校各職能部門日常工作的總結報告和財務會計報表,而是反映高校發(fā)展過程中的實際指標與全面預算指標偏差程度的報告體系。它與高校財務報告的區(qū)別在于,可持續(xù)財務報告體系側重于描述高?；谵k學能力可持續(xù)發(fā)展的實際情況,不僅僅限于傳統(tǒng)的財務會計信息,還包括管理會計方面的信息。它強調使用最新的信息技術和先進的財務分析方法,對高校的整體活動進行全方位、多角度地分析。