分析天津地鐵項目工程成本管理和控制
分析天津地鐵項目工程成本管理和控制
【摘要】本文從我集團承建的天津地鐵6號線土建施工第20合同段工程實際出發(fā),就天津地鐵項目成本管理的原則和特點講述,分析了工程項目成本管理與控制中存在的問題,并提出了加強工程項目成本管理及控制的措施。為貫徹實施階段施工合同成本控制,施工過程中,通過加強物資材料的管理,優(yōu)化施工方案,合理配置勞動力,提高機械利用率,層層實行責(zé)任成本核算等,以達到控制成本的目的,提供了切實可行的方案。
【關(guān)鍵詞】施工企業(yè);工程項目管理;成本控制;天津地鐵
隨著我國經(jīng)濟體制改革進一步深化,建筑施工企業(yè)全面走向市場,在市場中競爭,這使企業(yè)更加靈活自主,同時也使它承擔(dān)更大的風(fēng)險。建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展,靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務(wù),并通過對項目組織實施,由此帶來的經(jīng)濟效益和社會效益。我中國鐵建大橋工程局集團有限公司承建的天津地鐵6號線土建施工第20合同段工程包括里程DK26+563~DK27+878的1站1區(qū)間土建工程,包括水上東路站(主體、出入口、風(fēng)道)、水上西路站~水上東路站盾構(gòu)區(qū)間的隧道等工程以及施工范圍內(nèi)既有管線的保護和交通導(dǎo)流等。水上東路站設(shè)計起點里程DK27+563.0,設(shè)計終點里程DK27+878.0,為地下兩層側(cè)式車站,車站總建筑面積約21801平方米。水上西路站(不含)~水上東路站區(qū)間起點位于水上公園西路與賓水西道交叉口的水上西路站,沿賓水西道東行,最終到達水上公園東路與賓水西道的水上東路站。本文針對該工程的特點,根據(jù)施工項目成本管理的原則和特點,分析了工程項目成本管理與控制中存在的問題,并提出了加強工程項目成本管理及控制的措施。提出了在施工過程中,通過加強物資材料的管理,優(yōu)化施工方案,合理配置勞動力,提高機械利用率,層層實行責(zé)任成本核算等,以達到控制成本的目的,指導(dǎo)了該項目的實施,取得了良好的效果。
1、項目成本管理的原則及成本管理的特點分析
1.1 項目成本管理的原則
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展,城市化的進程也加快了,各種城市化建設(shè)迅速發(fā)展,這就給施工企業(yè)帶來了發(fā)展的機會,而企業(yè)在保證質(zhì)量和進度的前提下,就要追求一定的經(jīng)濟效益,這就需要在項目實施過程中進行有效的成本管理和成本控制,這樣才創(chuàng)造好的經(jīng)濟效益,工程項目施工成本管理應(yīng)該遵循以下幾個原則:
(1)實施節(jié)約的原則:整個工程項目的運行過程需要消耗大量的人力、物力、財力,而這正是成本的主要組成部分,企業(yè)運行的目的之一就是為了取得一定的經(jīng)濟效益,而減少這三方面的消耗是控制成本的最主要一項基本原則。而節(jié)約要注意三個方面:一是要嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍,要做到每一筆大的開支都要查相應(yīng)的預(yù)算,把開支盡量控制在預(yù)算之內(nèi),不需要的支出堅決要杜絕;二是提高項目進行中的管理水平,采取合理的施工方式,節(jié)約時間和提高生產(chǎn)效率;三是在施工中根據(jù)工程的要求不同,在保證質(zhì)量的前提下,不一定要選用最好的材料,防止不必要的浪費。
(2)全面控制的原則:我國的施工企業(yè)存在一種現(xiàn)象,就是在整個項目進行過程中,設(shè)計只管設(shè)計,采購只管采購,施工只管施工,各個部門看起來有條不紊,但是由于各自為政,不互相溝通。在建筑企業(yè)的設(shè)計有時候也是這樣,根本沒有考慮生產(chǎn)和采購,有時候根據(jù)圖紙無法施工,有時候采購不到東西或者需要的東西根本不常用,采購成本過高,造成成本降不下來。這就需要在整個項目過程進行全面有效的控制,從設(shè)計到施工都要互相配合。本項目實施嚴(yán)格建立健全各項技術(shù)管理細則,嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),對地下連續(xù)墻、鉆孔樁、基坑開挖、主體結(jié)構(gòu)施工、結(jié)構(gòu)防水、盾構(gòu)區(qū)間等關(guān)鍵施工工序成立相應(yīng)的技術(shù)攻關(guān)小組,研究解決施工中遇到的疑難問題。開工前,編制實施性施工組織設(shè)計,制定切實可行的質(zhì)量、安全措施,對施工圖、技術(shù)資料認真復(fù)核,對操作人員進行技術(shù)培訓(xùn)和安全、質(zhì)量教育。施工中做好試驗檢驗、工程測量及監(jiān)控量測工作,施工作業(yè)工班之間實行“六檢”制度,使每個環(huán)節(jié)都處于受控狀態(tài),確保工程質(zhì)量。
(3)建立責(zé)任權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制:在整個工程項目中,必須把成本控制落實到項目經(jīng)理、設(shè)計、施工人員、各班各組,定期對各個部門進行業(yè)績檢查與工資分配掛鉤,獎罰分明。使每個人從思想重視起來才能有效的控制成本。如實行項目經(jīng)濟責(zé)任制,落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員,明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工,權(quán)利和責(zé)任,編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖。
1.2 項目成本管理的特點分析
項目成本管理的對象具有單一性和成本管理工作一次性的特點。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同,工程項目成本管理的的對象是工程項目,它既可以是一個建設(shè)項目、一個單項工程,也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用,但具體實施起來卻各有不同,不能套用,只能因項目而宜。工程項目具有一次性特點,一個工程項目從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修竣工,循序漸進沒有重復(fù),這要求項目成本管理工程要同步前進,不能反復(fù),特別是周期長、投入耗資大的工程項目,如果疏于成本管理,代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。同時,項目成本管理系統(tǒng)具有綜合性的特點,在項目成本管理預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中,只有依靠各部門配合協(xié)作,才能取得良好的效果。
2、成本管理中存在的問題及對策
2.1 項目成本管理的存在的問題
當(dāng)前建筑企業(yè)施工管理普遍存在如下的問題:(1)缺少一套成熟的權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的成本管理體制。建立健全權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的成本管理機制是施工企業(yè)順利開展生產(chǎn)活動的前提和保障。目前大多數(shù)施工單位的成本管理體制雖然制度規(guī)范,但尚未將權(quán)、責(zé)、利三要素有機整合,陳本管理效果不佳。有的施工單位將成本管理工作孤立起來,認為成本管理工作僅僅是成本管理的部門或主管的工作任務(wù),這也是企業(yè)內(nèi)部尚缺乏一套行之有效的成本管理體系的主要原因。(2)忽視了工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制:“質(zhì)量成本”指的是為提高施工質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用,以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。它涵蓋了內(nèi)、外部故障成本以及質(zhì)量預(yù)防和質(zhì)量檢驗所產(chǎn)生的費用。目前國內(nèi)尚有一些施工單位過于看重工程質(zhì)量而忽視了對工程成本的管控,往往以犧牲工程成本來換取高質(zhì)量的工程項目,這種管理模式帶來的短期利潤是巨大的,但不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。(3)忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”指的是為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期所發(fā)生的一切費用。工期進度的管理是施工單位在合同期內(nèi)交工樹立良好信譽的重要條件。在實際施工建設(shè)中,有的施工單位無法理清工期與成本之間的關(guān)系而盲目趕工,無法保證工程質(zhì)量不說,成本投入的比例也會大大提高。(4)項目管理人員經(jīng)濟觀念不強?,F(xiàn)階段,大多數(shù)施工單位內(nèi)部看似分工明確,內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)相對完善,但實際上各部門都是自古各自的工作內(nèi)容,無法形成一個高效運作的工程管理團體,管理人員缺乏經(jīng)濟觀念,這對成本控制產(chǎn)生了很大的影響。
2.2 加強工程項目成本管理及控制的措施
2.2.1 建立完善工程項目成本管理制度
天津地鐵天津地鐵項目安排了圖1所示的組織機構(gòu),并確定了“落實成本逐級負責(zé)制,確保成本目標(biāo)完成,橫向到邊,縱向到底”的管理措施。首先要明確責(zé)任,即從項目經(jīng)理到職工,從項目部到班組,明確不同工種、不同崗位、不同層次的直控責(zé)任或相關(guān)責(zé)任。其次是督促干部,對各單位資金運用、資料支出情況進行全方位檢查指導(dǎo),及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。這樣就形成一整套成本控制措施保證體系。項目經(jīng)理部和各施工隊均成立專門的管理辦公室,施工全過程對場地的安全保衛(wèi)、精神文明、環(huán)境衛(wèi)生、污水排放、對外協(xié)調(diào)等負責(zé)和管理,項目經(jīng)理部安排一位領(lǐng)導(dǎo)主抓。施工現(xiàn)場實行封閉管理,并設(shè)置門禁系統(tǒng)和視頻監(jiān)控系統(tǒng),大門口設(shè)門衛(wèi),所有進出場地人員、車輛必須登記檢查方可放行,以避免對施工現(xiàn)場的干擾,并確保所有進出施工場地人員的安全。
為加強對項目的管理和施工控制,確定了倒排完成分解目標(biāo)措施。為確保實現(xiàn)成本目標(biāo),加強成本計劃管理,應(yīng)詳細測算缺口因素,對容易超支的科目都考慮進去,包括人員工資、業(yè)務(wù)費和管理費。根據(jù)上級下達的計劃指標(biāo),進行實際定額查定,將缺口計劃層層分解。每個管理層次和崗位都相應(yīng)壓縮成本支出計劃,并按月制訂限額。根據(jù)倒排計劃采取定額包干、超前控制、一包到底、超支不補。根據(jù)本工程的工期要求及施工組織,本工程采取平行交叉流水作業(yè)法,車站與區(qū)間按各自的施工順序依次進行各施工區(qū)內(nèi)作業(yè)。嚴(yán)格做好各項目階段的成本控制。
2.2.2 完善成本管理方法,實現(xiàn)成本控制目標(biāo)
要使成本控制達到預(yù)期的效果,除了良好的外部環(huán)節(jié)和管理體制以及正確的認識外,還必須有一套科學(xué)的管理方法和考核辦法。
(1) 把成本管理貫穿于工程項目生產(chǎn)的全過程。成本管理只有參與生產(chǎn)全過程,搞好全過程的控制,才能產(chǎn)生實際效果。要加強以成本管理為核心的基礎(chǔ)管理,及時發(fā)現(xiàn)和解決成本管理中出現(xiàn)的問題,使成本的變化始終處于有效的控制之中。
(2) 抓成本管理必須全員參與。抓成本管理不僅僅是財務(wù)部門的責(zé)任,而且是項目所有部門的責(zé)任,要把控制成本的責(zé)任按照各項管理的性質(zhì)分別落實到各個部門,把成本控制的好壞與職工的經(jīng)濟利益緊密聯(lián)系在一起,以形成全員參與控制成本的良好氛圍。加強節(jié)約施工,文明施工的管理,保證文明施工的具體落實。
2.2.3 建立工程項目成本控制系統(tǒng)
做好成本預(yù)測。成本預(yù)測就是對影響成本的各種因素在采取相應(yīng)降低成本措施做出充分分析的基礎(chǔ)上,結(jié)合項目施工技術(shù)條件,運用一定的科學(xué)方法,對項目的成本水平、成本目標(biāo)進行測算、分析和預(yù)見。
2.2.4 加強成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)
(1) 落實施工項目計劃成本責(zé)任制:成本計劃確定后,按計劃的要求,采用目標(biāo)分解方法,由項目經(jīng)濟部將目標(biāo)分配到各職能人員、施工隊和施工班組,簽訂成本承包責(zé)任合同。然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。
(2) 定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況:項目經(jīng)理部根據(jù)承包成本和計劃成本,繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中,按月在同一圖上打點,形成實際成本折線,使用圖表不但可以看出成本發(fā)展動態(tài),還可以分析成本偏差。
2.2.5 加強施工項目成本核算
建立施工項目成本核算制是當(dāng)前施工項目管理的中心課題。用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進行核算,是成本控制取得良好效果的基礎(chǔ)和手段。
(1) 充分認識項目成本核算的重要性。工程項目成本核算是項目經(jīng)理運用經(jīng)濟手段履行職責(zé)的前提條件,也是施工企業(yè)取得經(jīng)濟效益的直接來源。
(2) 正確制定項目成本核算的考核目標(biāo)。企業(yè)依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費用核定的內(nèi)容和范圍,通過施工組織設(shè)計和施工預(yù)算,確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標(biāo)。
3、結(jié) 論
我中國鐵建大橋工程局集團有限公司承建的天津地鐵6號線土建施工第20合同段工程包括里程DK26+563~DK27+878的1站1區(qū)間土建工程,包括水上東路站(主體、出入口、風(fēng)道)、水上西路站~水上東路站盾構(gòu)區(qū)間的隧道等工程以及施工范圍內(nèi)現(xiàn)況管線的保護和交通導(dǎo)流等。本文針對該工程的特點,根據(jù)施工項目成本管理的原則和特點,分析了工程項目成本管理與控制中存在的問題,并提出了加強工程項目成本管理及控制的措施。提出了在施工過程中,通過加強物資材料的管理,優(yōu)化施工方案,合理配置勞動力,提高機械利用率,層層實行責(zé)任成本核算等,以達到控制成本的目的,指導(dǎo)了該項目的實施,取得了良好的效果。
參考文獻:
[1]邱國林, 劉穎春. 工程項目成本管理[M]. 北京:中國電力出版社,2011,6
[2]趙書義,王強. 建筑工程項目施工成本管理[M] . 中國電力出版社, 2012,7
[3]賀云龍. 工程項目成本管理學(xué)[M] . 人民交通出版社,2012,6
[4]莊尚標(biāo). 建筑企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理[M]. 人民出版社, 2012,2
[5]胡六星, 梁列芬. 施工項目成本管理[M]. 機械工業(yè)出版社, 2013,11