企業(yè)財務(wù)控制的論文發(fā)表

　　企業(yè)財務(wù)控制的論文發(fā)表篇2

　　淺析施工企業(yè)財務(wù)控制

　　【摘 要】市場強烈要求施工企業(yè)進行自身內(nèi)部管控，財務(wù)控制這一企業(yè)管理核心部分。顯得尤為重要，施工企業(yè)建立財務(wù)控制，在施工過程進行財務(wù)控制，提高公司核心競爭力，使公司在日益激烈的市場競爭中占據(jù)主動。

　　【關(guān)鍵詞】財務(wù)控制;建立強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊;控制機構(gòu);資產(chǎn)控制;成本控制;施工過程財務(wù)控制;項目經(jīng)理

　　市場強烈要求施工企業(yè)進行自身內(nèi)部管控，并且管控的要精細，甚至精準。財務(wù)控建筑施工企業(yè)作為一個自負盈虧的組織,要在競爭激烈的市場經(jīng)濟中生存、發(fā)展、壯大,就必須重視強化財務(wù)控制，將其滲透到業(yè)務(wù)經(jīng)營的各個層面，努力挖掘增收節(jié)支潛力，促進經(jīng)營效益的不斷提高，提高公司核心競爭力，以期在日益激烈的市場競爭中占據(jù)主動。本文就施工企業(yè)如何建立并強化財務(wù)控制， 提高經(jīng)濟效益進行了探討。

　　1. 財務(wù)控制的涵義和地位

　　財務(wù)控制是指公司財務(wù)主體以財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標等為依據(jù)，對公司財務(wù)活動進行約束、指導(dǎo)、干預(yù)使之按既定的計劃進行，確保公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。財務(wù)控制的目標是企業(yè)財務(wù)價值最大化，是代理成本與財務(wù)收益的均衡，是企業(yè)現(xiàn)實的低成本和未來高收益的統(tǒng)一，而不僅僅是傳統(tǒng)控制財務(wù)活動的現(xiàn)實的合規(guī)性、有效性。

　　財務(wù)控制的首要目標是董事會出于減低代理成本(指因經(jīng)營者、雇員等代理人偷懶、不負責(zé)任、偏離股東目標和以種種手段從公司獲取財富等而發(fā)生的成本，這種成本最終由股東承擔(dān))。代理成本的存在會影響公司經(jīng)營效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財務(wù)控制目標促進企業(yè)戰(zhàn)備目標的實現(xiàn)，所以財務(wù)控制過程必須是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財務(wù)控制致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小、資源利用效率最高、企業(yè)價值最大。

　　2. 施工企業(yè)如何建立財務(wù)控制

　　2.1 建立強有力的領(lǐng)導(dǎo)、員工團隊。

　　財務(wù)控制工作是由管理者和員工完成的，人才素質(zhì)直接決定了財務(wù)控制的質(zhì)量與效果，因此人力資源要素的數(shù)量和質(zhì)量狀況尤為重要。首先，管理層必須要讓企業(yè)的每一個組成人員都能夠明確財務(wù)控制的目的和意義，使每一個人都能夠具有控制覺悟和自覺的控制態(tài)度;其次，高級管理層進行財務(wù)控制的態(tài)度一定要積極主動;第三，必須充分考慮員工的能力與責(zé)任要相匹配，建立有效的組織機構(gòu)是保證財務(wù)控制得力的首要條件，沒有有效的組織機構(gòu)來管理和協(xié)調(diào)，財務(wù)控制就會無處下手，就會出現(xiàn)孤軍奮戰(zhàn)，孤立無援的局面，而導(dǎo)致失控。根據(jù)人本管理理論，財務(wù)控制要堅持以人為中心，充分調(diào)動人力資源的積極性、主動性、創(chuàng)造性，發(fā)揮人力資源的潛能，建立強有力的領(lǐng)導(dǎo)，員工團隊已成為公司的重要中心任務(wù)。

　　2.2 建立合理的、強有力的控制機構(gòu)。

　　就被控制對象而言，最有效的方法就是建立能夠?qū)⒇攧?wù)預(yù)算層層分解，層層落實的責(zé)任中心，其目的是為了實行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制，該責(zé)任中心是一個企業(yè)內(nèi)部的組織體系，它是自上而下地逐級分解，逐級明確目標和任務(wù)的責(zé)任主體，它既可以是單獨的組織機構(gòu)，也可以是包含在其他組織機構(gòu)中的承擔(dān)特定目標和任務(wù)的責(zé)任崗位。只有將財務(wù)預(yù)算通過建立責(zé)任中心來分解落實企業(yè)內(nèi)部的各個部門、各個層次、各個崗位、各個責(zé)任人，使企業(yè)的每一個職工都能夠明確自己的職責(zé)和任務(wù)，這樣才能實現(xiàn)最有效地財務(wù)控制。

　　2.3 建立良好且完善內(nèi)部控制制度 。

　　就企業(yè)的財務(wù)控制而言，必須依靠完善的內(nèi)部控制制度來完成的，而不是靠人的權(quán)力。內(nèi)控制度包括組織機構(gòu)的設(shè)計和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互之間協(xié)調(diào)與管理的方法和措施。內(nèi)控制度的建立必須在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上進行，建立后的內(nèi)控制度必須在試行的過程中不斷地修訂和完善，這樣的內(nèi)控制度才能具有實用性和可操作性，才能發(fā)揮應(yīng)有的效能。

　　2.4 創(chuàng)建良好的內(nèi)控大環(huán)境 。

　　建立有效的財務(wù)控制制度，還必須要創(chuàng)建一個良好的內(nèi)控環(huán)境。其要素有價值觀，激勵與誘導(dǎo)機制，精神指導(dǎo)，個人能力，管理哲學(xué)與組織結(jié)構(gòu)，規(guī)章制度和人事政策等等。企業(yè)必須將適應(yīng)時代特色的新管理理念、管理風(fēng)格灌輸給企業(yè)的各管理階層和普通員工，同時加強對員工的激勵和約束。

　　2.5 建立財務(wù)控制還須加強及建立的其他相關(guān)控制。

　　加強及建立的其他相關(guān)控制必須注意到預(yù)算管理、授權(quán)書控制、財務(wù)總監(jiān)委派制、業(yè)績評價體系的建立、反映靈敏的信息反饋系統(tǒng)、制定獎罰制度并嚴格執(zhí)行、正確處理好各責(zé)任中心之間的關(guān)系、正確處理好控面與控點的關(guān)系等諸多方面。

　　3. 施工企業(yè)在施工過程中如何進行財務(wù)控制

　　3.1 資產(chǎn)控制。

　　企業(yè)財務(wù)管理首先應(yīng)該關(guān)注現(xiàn)金流量，應(yīng)該通過現(xiàn)金流量預(yù)算管理來做好現(xiàn)金流量控制;應(yīng)收賬款控制主要從以下幾個方面來進行：財務(wù)核算準確翔實，債權(quán)債務(wù)關(guān)系明確，根據(jù)客戶資信程度，制定相應(yīng)信用政策，加強應(yīng)收賬款的帳齡分析，確立收款率和應(yīng)收賬款余額百分比，保證應(yīng)收賬款的安全性;其次是實物資產(chǎn)控制，它是為保證企業(yè)實物資產(chǎn)安全完整而采取的財務(wù)控制措施。

　　3.2 成本控制。

　　工程中標后應(yīng)編制合理的預(yù)算成本，把責(zé)任落實到每個員工手中，圍繞事前控制這個基本點，抓住采購成本，施工成本這兩個主要環(huán)節(jié)進行控制，把費用的發(fā)生控制在規(guī)定允許的范圍之內(nèi)，為企業(yè)提供盈利的空間。在施工過程中，關(guān)鍵對人工，材料，機械，現(xiàn)場管理這幾個基本點進行控制。事后控制，這是降低成本的有效補充。在整個工程的實施過程中，建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本管理體系，推行有效的成本管理，增強全體管理人員的成本意識，發(fā)揮全員的主動性，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。

　　3.2.1 建立施工企業(yè)項目成本核算制是當前工程項目成本控制的中心任務(wù)，項目部用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進行核算，是成本控制取得良好效果的基礎(chǔ)和手段。

　　(1)正確制定項目成本核算的考核目標。

　　企業(yè)對項目經(jīng)理部成本考核的目標應(yīng)該是企業(yè)下達的計劃成本。要逐步克服項目部粗放型的承包模式，依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費用核定的內(nèi)容和范圍，通過施工組織設(shè)計和施工預(yù)算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制依據(jù)。

　　(2)準確把握項目成本核算的管理重點。項目成本核算的管理重點是項目成本的過程控制。它包括項目部本身為實現(xiàn)成本目標而進行的自我控制和企業(yè)為監(jiān)督項目成本目標的實施情況而進行跟蹤控制。其主要管理點有：

　　一是指導(dǎo)思想明確，建章立制，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算的制度體系。

　　二是進一步落實項目成本目標責(zé)任制，使目標成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和分項工程等不同施工部位的費用控制，縱向要分解到施工準備、主體施工、收尾交付等不同階段的費用控制。

　　三是加大事中檢查，事后審計的力度，保證項目成本控制落實到實處。企業(yè)必須定期對項目成本進行跟蹤分析，無論盈虧，均應(yīng)做到有理有據(jù)，對虧損因素必須找出原因，制定糾正和預(yù)防措施，防止項目成本的大起大落。項目完工交付后，必須進行債權(quán)債務(wù)清理和項目審計，確保項目經(jīng)營成果的真實可靠。

　　(3) 建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制，

　　完善對項目經(jīng)理的考核。一方面，要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化等全面負責(zé)，特別要把成本控制放在首位。另一方面，企業(yè)不斷要以項目為對象核算其直接費，而且要把項目部放在安全、質(zhì)量、風(fēng)險等方面的管理成本中，用成本指標量化來對項目經(jīng)理進行考核。

　　(4) 落實施工項目成本控制責(zé)任制。

　　為了有效控制成本，將成本責(zé)任分解落實到各個崗位，落實到專人，同時制定相應(yīng)的獎懲措施，以便對成本進行全過程控制、全員控制、動態(tài)控制。形成一個分配明確、責(zé)任到人的項目成本控制體系，使降低成本成為每個員工的自覺行動。

　　(5) 進行制度控制、定額控制和指標控制相結(jié)合。

　　建立和健全對施工費用進行控制的制度，通過各項制度，使施工消耗和支出按照預(yù)定的工料定額和費用開支標準進行嚴格控制，達到節(jié)約目標?？刂剖┕べM用的支出，規(guī)定勞動定額、材料消耗定額和機械臺班定額，作為施工預(yù)算和施工組的設(shè)計、簽發(fā)施工任務(wù)書、控制和考核工效及材料消耗的依據(jù)，此外，采用項目成本降低指標和費用節(jié)約指標進行控制。

　　3.2.2 規(guī)避客觀因素引起項目成本增加的對策。

　　客觀因素引起施工企業(yè)項目成本增加并不是企業(yè)自身的原因，因此，承包商應(yīng)合理規(guī)避風(fēng)險損失，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移。從施工一開始，就要認真研究設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。索賠是工程項目成本控制一個不可忽視的內(nèi)容。因此要強化索賠觀念，加強索賠管理。

　　3.3 對人的控制。

　　財務(wù)控制最終是由經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理等管理者、員工完成的，最終由人完成，所以人在財務(wù)控制發(fā)揮著重要作用，財務(wù)控制要堅持以人為本的原則，建立良好的企業(yè)文化。企業(yè)必須將適應(yīng)時代特色的新管理理念、管理風(fēng)格灌輸給企業(yè)的各管理階層和普通員工，同時加強對員工的激勵和約束。

　　3.4 實物財產(chǎn)控制。

　　企業(yè)為保護各類資產(chǎn)的安全而采取的保護措施。包括：實物財產(chǎn)限制接近，主要有現(xiàn)金、有價證券、各種票據(jù)、存貨等;實物財產(chǎn)定期盤點，保證賬賬相符、賬實相符;實物財產(chǎn)記錄保護，妥善保管好各種文件資料(尤其是會計、存貨等重要資料);財產(chǎn)保險，減少損失的風(fēng)險;財產(chǎn)記錄監(jiān)控，對資產(chǎn)的變動情況進行管理。

　　3.5 風(fēng)險控制。

　　風(fēng)險控制就是盡可能地防止和避免出現(xiàn)不利于企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)的各種風(fēng)險。而經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)的發(fā)展具有很大的影響，經(jīng)營風(fēng)險是指因生產(chǎn)經(jīng)營方面的原因給企業(yè)盈利帶來的不確定，而財務(wù)風(fēng)險又稱籌資風(fēng)險，是指由于舉債而給企業(yè)財務(wù)帶來的不確定性。

　　3.6 預(yù)算與審計控制。

　　預(yù)算控制是財務(wù)控制的一個重要方面。包括籌資、融資、采購、生產(chǎn)、銷售、投資、管理等經(jīng)營活動的全過程。審計控制主要是指內(nèi)部審計，它是對會計的控制和再監(jiān)督。