AL公司ERP集中財務管理研究論文

　　財務管理作為企業(yè)管理的中樞命脈，直接影響企業(yè)管理的好壞和企業(yè)效益的提高，財務管理涉及到企業(yè)的每一項經(jīng)濟活動，是企業(yè)全員和全過程的管理，而當前企業(yè)在實際生產(chǎn)過程中，仍然較多存在看重生產(chǎn)經(jīng)營、輕財務管理的現(xiàn)象，財務管理工作難以得到足夠的重視；今天學習啦小編要與大家分享：AL公司ERP集中財務管理研究相關(guān)論文。具體內(nèi)容如下，歡迎參考閱讀：

AL公司ERP集中財務管理研究

　　一、ERP在企業(yè)財務管理中的作用

　　(一) ERP的概念

　　所謂ERP是英文EntERPrise Resource Planning(企業(yè)資源計劃)的簡寫。是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理理念，為企業(yè)決策層及員工提供決策手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進的管理理念于一身，反映企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。

　　ERP利用集成優(yōu)勢將整個企業(yè)的經(jīng)營活動密切結(jié)合，任何經(jīng)濟活動都在系統(tǒng)中實時記錄、反映，使企業(yè)的財務管理工作發(fā)生了根本性的變化，真正做到了事前預算，事中控制，事后準確核算。

　　(二)ERP在企業(yè)財務管理中的作用

　　筆者根據(jù)ERP當前在我國企業(yè)的具體實施狀況，重點總結(jié)出ERP在企業(yè)財務管理中發(fā)揮的作用主要有以下幾點：

　　1.豐富會計核算功能，使“賬房先生”成為“管理者”

　　在傳統(tǒng)會計核算的基礎(chǔ)上增加了新的核算功能。ERP系統(tǒng)中的財務管理子系統(tǒng)不僅將傳統(tǒng)的手工計算工作量大大簡化，而且增加了更多的核算功能，包含現(xiàn)金管理模塊、固定資產(chǎn)核算模塊、多幣制模塊和工資核算模塊等等。在現(xiàn)金管理模塊中，不僅僅具備對現(xiàn)金、銀行存款的基本核算，而且具有票據(jù)打印、核銷、支票查詢等功能;固定資產(chǎn)系統(tǒng)提供了折舊自動計算、報廢到期統(tǒng)計等功能更加便于企業(yè)的資產(chǎn)管理;工資系統(tǒng)可以自動計算員工工資、保險福利、個人所得稅等，這些系統(tǒng)核算的數(shù)據(jù)都為基本的賬務處理提供了原始依據(jù)，提高了數(shù)據(jù)準確性、減少了財務工作量。

　　ERP系統(tǒng)在成本核算中采用標準成本體系，即按照系統(tǒng)中設(shè)置的單位產(chǎn)品的標準成本自動計算出產(chǎn)品的標準成本、按照產(chǎn)品的實際產(chǎn)量計算實際成本，通過固定的計算流程隨時得出成本差異的計算結(jié)果，生成成本報表，便于財務人員進行成本差異的具體分析，并從以上流程中尋找差異存在的原因，從而及時采取一定的控制和調(diào)整措施。由此，既避免了手工編制報表的繁重工作量，又保證了各種數(shù)據(jù)來源的唯一性以及數(shù)據(jù)之間勾稽關(guān)系的準確性;減少了大量繁瑣的日常核算和核對工作;增強了財務分析的準確度;優(yōu)化了成本控制流程;為后期項目的成本預算和控制提供了準確的依據(jù)。

　　加強了會計核算的即時性。在ERP中可以對業(yè)務流程進行實時管理，一旦業(yè)務發(fā)生就立刻直接反映到財務核算中去，實現(xiàn)了業(yè)務對財務的即時反映，財務對業(yè)務的實時監(jiān)控。系統(tǒng)中所有模塊相互關(guān)聯(lián)，與整個經(jīng)濟業(yè)務活動相關(guān)的原始信息，都可以通過業(yè)務模塊的流轉(zhuǎn)最后匯集到財務系統(tǒng)中，減少了財務人員的工作量以及手工登賬可能會發(fā)生的錯誤，提高了數(shù)據(jù)處理的準確度，并且保證了財務人員可以隨時查詢、核對業(yè)務信息，并且根據(jù)業(yè)務發(fā)展情況進行財務分析、控制和預測。

　　2.建立統(tǒng)一平臺，實現(xiàn)財務與業(yè)務同步管理

　　以金碟ERP系統(tǒng)中的采購管理、銷售管理、財務管理系統(tǒng)的流程關(guān)系為例說明ERP系統(tǒng)如何實現(xiàn)了財務與業(yè)務的同步管理。

　　(1)成本管理。購、銷售業(yè)務中的入庫、出庫管理系統(tǒng)與財務管理中的存貨核算同步進行。在生成入庫單的同時，采購人員會把采購材料的單價、數(shù)量及其他一些相關(guān)信息錄入系統(tǒng)，隨著系統(tǒng)的內(nèi)部關(guān)聯(lián)，財務人員可以從存貨核算中調(diào)用己經(jīng)生成的采購信息，依據(jù)數(shù)量、單價核算存貨成本。銷售環(huán)節(jié)生成銷售訂單的同時，出庫信息也會在財務系統(tǒng)中共享，使財務人員隨時掌握銷售訂單的增減變化，準確核算發(fā)出存貨成本，并利用系統(tǒng)原有的采購信息，及時核算訂單的利潤情況?？梢姼鱾€業(yè)務模塊的信息資源都構(gòu)成財務系統(tǒng)中成本管理的一部分，并且保證在業(yè)務發(fā)生的同時進行實時處理，確保了成本管理的時效性和準確性。

　　(2)資金管理?，F(xiàn)代企業(yè)的資金管理已經(jīng)不是過去單純的現(xiàn)金、銀行的核算，而是滲透于企業(yè)經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)。例如：如何降低采購成本、如何按照資金計劃來控制采購標準;如何預計銷售回款、如何根據(jù)實際收款情況進行資金流量分析;如何降低資金的占用成本，提高資金的使用效率;如何提高融資效率來加快資金的周轉(zhuǎn)速度;如何進行現(xiàn)金流量的預測、分析和管理、控制等等所有問題，全部都屬于資金管理的范疇，因此資金管理不僅僅局限于出納崗位，而是要關(guān)系到企業(yè)的各個部門，各個業(yè)務環(huán)節(jié)，ERP滿足了這一管理需求。

　　從采購、入庫、核算到出庫、銷售，整個過程都與財務的現(xiàn)金管理共享同一個平臺，使用同一套數(shù)據(jù)。采購支出必須按照資金計劃來控制，業(yè)務發(fā)生同時，財務人員可以生成相應的應收、應付款管理，從而核算現(xiàn)金流量，銷售回款信息又為本期流量分析和下期預算編制提供了重要依據(jù)。財務人員根據(jù)業(yè)務的發(fā)展情況，公司的決策方向來決定資金的使用和控制，保證資金的流動性以應付到期債務，并能及時、準確地了解企業(yè)與客戶之間的往來賬目情況，根據(jù)客戶的信譽以及企業(yè)的資金政策選擇最合適自己的處理方式;業(yè)務人員根據(jù)資金計劃，安排項目付款進度及采購計劃，并根據(jù)財務部門反饋的信息，完善和提高項目資金的使用效率，有效地降低資金占壓成本。由此財務與業(yè)務形成了一體化工作模式，建立互相監(jiān)督、互相制約的機制，使系統(tǒng)內(nèi)信息更加及時、客觀，財務數(shù)據(jù)更加準確、有效。ERP中的資金管理就是基于這種集成環(huán)境下，為整體經(jīng)營預算管理提供了科學、準確的依據(jù)。

　　(3)財務預算管理。ERP系統(tǒng)改變了過去各個業(yè)務單元獨立工作的局面，為企業(yè)各級預算編制單位提供了統(tǒng)一的管理平臺及編制流程，將業(yè)務管理與財務核算集成一體，隨時利用財務核算的數(shù)據(jù)結(jié)果對企業(yè)發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務進行監(jiān)控，在下一次經(jīng)濟事項發(fā)生之前，能夠在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上準確地做好預算工作。并能比較分析預算和實際執(zhí)行情況的差異，并做出必要的調(diào)整，根據(jù)已發(fā)生的業(yè)務綜合考慮公司未來的經(jīng)營發(fā)展狀況。可以將預算執(zhí)行情況、超預算結(jié)果等信息按照各分公司、各部門的各業(yè)務、產(chǎn)品、各種收入成本費用等進行責任分配，反映在系統(tǒng)中，便于管理層對預算執(zhí)行的事前、事中和事后進行實時監(jiān)控，增強了對經(jīng)濟事項的預算監(jiān)控能力。并且，由于ERP實現(xiàn)了業(yè)務與財務工作的實時對接，可靠、精細的會計記錄成為預算管理數(shù)據(jù)的來源，給財務預算提供了有效的支持，保障了預算管理的客觀效果和準確程度。

　　二、AL公司ERP集中財務管理系統(tǒng)的實施進展狀況

　　(一)AL公司簡介

　　公司具有30多年生產(chǎn)歷史，AL公司到2010年擁有總資產(chǎn)10億元，流動資產(chǎn)3.7億元，資產(chǎn)負債率0.19%，實現(xiàn)產(chǎn)值3.8億元，實現(xiàn)銷售收入7.5億元，實現(xiàn)稅金6172萬元，利潤總額1549萬元，凈利潤1312萬元。主要設(shè)備有八0型焦爐、六六型焦爐和30萬噸搗固焦爐各一組兩座，洗煤系統(tǒng)三套，以及相應的焦化產(chǎn)品回收及加工系統(tǒng)。主要產(chǎn)品及生產(chǎn)能力為年產(chǎn)冶金焦炭100萬噸，焦油5萬噸，粗苯和炭黑各一萬噸，城市煤氣6000萬立方米，洗煤180萬噸，同時還生產(chǎn)工業(yè)煤、瀝青和多種炭素質(zhì)品，是冶金、金屬、輕紡、橡膠、建材、交通等行業(yè)的主要原料。產(chǎn)品除暢銷國內(nèi)市場外，還遠銷日本、美國、印度、巴西等國。公司在對焦炭質(zhì)量要求特別高的歐美市場占有一定的位置，是中國第一家打入美國市場的焦炭生產(chǎn)廠家。AL公司作為公司型企業(yè)呈現(xiàn)的特點是：公司內(nèi)企業(yè)間業(yè)務聯(lián)系緊密、依托性強，并依賴于焦炭生產(chǎn)的較為單一的產(chǎn)業(yè)鏈公司。

　　(二)AL公司ERP集中財務管理系統(tǒng)的實施進展狀況

　　實施是一個極其重要的環(huán)節(jié)。ERP系統(tǒng)的實施一般分為三個主要階段，即：前期工作、項目實施和鞏固提高。ERP集中財務管理系統(tǒng)的實施是AL公司整體ERP系統(tǒng)實施的第一個階段，所以其實施進度的快慢會影響著下一階段的實施與整體進度，而實施質(zhì)量的優(yōu)劣則會動搖人們對ERP系統(tǒng)的信心，增加下一步實施工作的阻力。下面針對AL公司ERP集中財務管理系統(tǒng)實施的前期準備環(huán)節(jié)、項目啟動環(huán)節(jié)、培訓環(huán)節(jié)和數(shù)據(jù)初始化環(huán)節(jié)中各種工作的實施狀況進行進一步的分析。

　　1.項目的前期準備階段

　　項目實施的準備階段非常重要，關(guān)系到項目的成敗，但在實際操作中，往往被用戶所忽視。這個階段的工作主要包括：領(lǐng)導層培訓及ERP原理的培訓。主要的培訓對象是企業(yè)高層領(lǐng)導及今后ERP項目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。這是ERP系統(tǒng)應用成功的思想基礎(chǔ)。因為只有企業(yè)的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的ERP軟件，才能更有效率的運用ERP。

　　在AL公司的ERP集中財務管理系統(tǒng)實施的前期工作中，實施方對AL公司領(lǐng)導層的相關(guān)理念和原理的培訓力度不夠，僅在項目組周例會上對項目組成員進行一些ERP相關(guān)理念與原理的溝通。致使AL公司的領(lǐng)導層對ERP的理解僅僅停留在一個概念的層面上，并沒有深入到ERP的真正的管理核心。

　　ERP的上馬，必然會引起公司內(nèi)部利益的現(xiàn)有平衡狀態(tài)被打破，必然會有人反對，有人贊同，有人觀望。這就需要在前期準備工作中做好思想上的工作，培育出有利于ERP實施的企業(yè)文化氛圍。但是AL公司做的很不到位，部分領(lǐng)導并沒有真正理解ERP所要帶來的管理上的變革及對企業(yè)所能帶來的效益。沒有做好前期準備工作導致了天宏公司的ERP項目的實施缺乏力度，缺乏真正思想層面上的理解。

　　在這個階段中，由于公司高層領(lǐng)導對ERP的認識很膚淺，加上實施方對AL公司的業(yè)務不熟悉，在進行現(xiàn)行業(yè)務流程的調(diào)研的時候，AL公司相關(guān)員工對此并不理解，對于ERP的認識是有限的，給雙方的溝通造成極大的阻礙，經(jīng)常會出現(xiàn)答非所問的現(xiàn)象。另外，對于ERP系統(tǒng)的懷疑和擔憂，既得利益者的從中阻撓、傳統(tǒng)的報喜不報憂的思想，所得出的調(diào)研報告的水分相當高。

　　實施方根據(jù)對AL公司的業(yè)務流程的調(diào)查，結(jié)合集中財務管理系統(tǒng)的軟件流程，提出了相對應的解決方案。但是，因為涉及到AL公司內(nèi)部的利益的博弈，所以最終不得不按照AL公司現(xiàn)有的流程進行軟件的“客戶化”，而正是因為這樣的“客戶化”，在很大程度上也導致了ERP集中財務管理項目的某些實施部分十分艱難，也導致了天宏公司ERP集中財務管理項目的實施進展緩慢。

　　2.項目啟動環(huán)節(jié)

　　該環(huán)節(jié)主要是確立一個有力的ERP組織機構(gòu)，AL公司已經(jīng)成立了ERP項目小組，選擇了項目經(jīng)理，并確定項目的實施主計劃。

　　在項目小組確認完項目實施主計劃后，應將項目的目標、工作方式、時間安排等相關(guān)信息在客戶方公司內(nèi)部的中、高層以及部門的業(yè)務骨干中進行一次宣傳。項目啟動會是一次非常好的溝通的機會，同時由客戶方老總向高、中層的管理人員傳遞企業(yè)實施ERP項目的決心，為日后的實施工作的展開掃除障礙，讓客戶方從上到下達成一種共識，這是雙方項目組成員在企業(yè)的第一次全體亮相。因此，項目啟動召開的成功與否在一定程度上決定了這個項目實施的難度和效果。企業(yè)老總在項目啟動會中的講話一定會左右企業(yè)中層管理者對這個項目實施的態(tài)度，如果老總表現(xiàn)的態(tài)度不堅決，信心不足，企業(yè)管理層在將來的配合力度上表現(xiàn)出底氣不足的現(xiàn)象，將給整個項目實施帶來不必要的困難;即高層的態(tài)度堅決，重視程度高，則中層的支持力度大，項目實施困難必然會減少，項目風險也會減小;并且在啟動大會上企業(yè)高層對雙方項目組成員的授權(quán)，確認雙方項目組織的成立，可以賦予企業(yè)方及實施方項目組成員相應的權(quán)力，減少雙方在實施中的阻力;在項目啟動會上還應建立相應的項目實施工作的激勵機制，明確在項目實施中獎懲制度，鼓舞員工的士氣，避免責任不清造成的消極怠AL公司于2008年5月進行了項目啟動，成立了ERP實施項目小組。本應該在項目啟動時召開一個項目啟動大會，卻因AL公司高層領(lǐng)導擔心這個項目如果將來實施失敗無法向職工交待，故放棄項目啟動大會，打算成功之后再隆重慶功。這就沒有造成讓大家重視的輿論，參與的人員只是抱著成功失敗都無所謂的態(tài)度，同時，沒有在組織內(nèi)部形成核心凝聚力。

　　3.培訓環(huán)節(jié)

　　隨著項目的啟動，貫穿ERP項目始終的培訓工作也逐步展開。培訓分為顧問對企業(yè)的培訓及企業(yè)內(nèi)部培訓兩大類。

　　實施顧問對AL公司進行的培訓包括ERP理念培訓、ERP軟件功能培訓、ERP處理流程培訓以及針對IT部門的系統(tǒng)管理培訓。在實施顧問對軟件進行培訓的時候，項目的核心成員原則上必須全過程參與，但就AL公司實際情況而言，項目成員只是在涉及自己的這一部分的時候才參加培訓，或是當手邊的工作與培訓時間有沖突時就不來參加培訓，這樣導致了對NC整個的系統(tǒng)流程的理解并不是從全局的觀念上來把握，這樣給后期做流程或進行部門協(xié)調(diào)時帶來了許多的障礙。

　　另外，AL公司產(chǎn)品培訓與參加培訓人員實際進入系統(tǒng)操作間隔了近一個月，這樣造成了培訓之后長時間不在系統(tǒng)內(nèi)應用，忘記了操作流程與操作方式的局面，致使培訓效果無法得到保障。

　　4.數(shù)據(jù)初始化環(huán)節(jié)

　　數(shù)據(jù)初始化環(huán)節(jié)是ERP實施很重要的環(huán)節(jié)，初始化數(shù)據(jù)包括系統(tǒng)參數(shù)、靜態(tài)數(shù)據(jù)、期初數(shù)據(jù)。系統(tǒng)參數(shù)和靜態(tài)數(shù)據(jù)根據(jù)不同的軟件，格式和內(nèi)容有較大差異，一般包括：物料資料、供應商資料、客戶資料、計量單位及轉(zhuǎn)換資料、會計科目表、會計期間等等。期初數(shù)據(jù)主要包括：總賬科目余額、應收余額(分已開票和待開票)、應付余額(分已開票和待開票)、末發(fā)貨的銷售訂單、末到貨的采購單等。

　　AL公司ERP軟件的系統(tǒng)參數(shù)由實施顧問負責，靜態(tài)數(shù)據(jù)的收集、整理由天宏公司相關(guān)人員負責。由于AL公司總部一直應用的是用友U8財務系統(tǒng)，靜態(tài)數(shù)據(jù)方面的收集和整理相對而言比較容易，本應該說是數(shù)據(jù)初始化的工作比較容易完成。但是由于數(shù)據(jù)初始化的過程中，雖然有計劃，但是這個計劃是一個籠統(tǒng)的計劃，只是規(guī)定了要完成數(shù)據(jù)初始化的工作的時間，未按天排好進度要求，并落實責任人，導致到最后期限的時候這些應該完成的工作沒有完成。

　　在分、子公司中，極個別公司還處于手工記賬階段，從手工記賬直接過渡到計算機進行會計核算，除了操作習慣需要時間來培養(yǎng)外，而作為手工記賬中相關(guān)期初數(shù)據(jù)的不完善也是系統(tǒng)遲遲無法進行初始化的原因之一。

　　而且在這過程中，經(jīng)常會碰到因“特殊”情況而未能按計劃執(zhí)行的。最后就導致了期初數(shù)據(jù)的收集及錄入工作不能按照計劃完成，期初錄入拖期，系統(tǒng)只能采用補入期初至當前的發(fā)生數(shù)，拖期越長補的工作量就會越大，而且還會影響到月底的截數(shù)。

　　三、AL公司ERP集中財務管理系統(tǒng)實施中存在的問題

　　(一)公司財務管理體系的問題

　　從AL公司的實際情況看，企業(yè)管理過程中的一些規(guī)章制度建設(shè)滯后，管理中存在隨意性、主觀性和不規(guī)范性行為。一些既有的規(guī)章制度又執(zhí)行不力，極大地阻礙了ERP集中財務管理系統(tǒng)在企業(yè)的實施進度。

　　1.公司對財務管理的重要性認識不足

　　財務管理作為企業(yè)管理的中樞命脈，直接影響企業(yè)管理的好壞和企業(yè)效益的提高，財務管理涉及到企業(yè)的每一項經(jīng)濟活動，是企業(yè)全員和全過程的管理，而當前企業(yè)在實際生產(chǎn)過程中，仍然較多存在看重生產(chǎn)經(jīng)營、輕財務管理的現(xiàn)象，財務管理工作難以得到足夠的重視。AL公司ERP實施把集中財務放在第一期，對財務的重視程度還是很高的，但企業(yè)管理者對于財務管理從生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生的信息反饋、提供的有關(guān)財務決策資料、對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生的促進作用認識不深，對于財務管理的目標、職能、.內(nèi)容、環(huán)境等問題了解不夠。

　　2.公司財務管理基礎(chǔ)工作不夠統(tǒng)一、規(guī)范、標準

　　由于AL公司各分、子公司與總部在產(chǎn)品編碼、管理編碼、科目編碼等技術(shù)標準、規(guī)范不統(tǒng)一，造成企業(yè)內(nèi)部“信息孤島”現(xiàn)象嚴重、給系統(tǒng)的集成、資源共享帶來了很大的難度，這些管理上的弱點嚴重制約了信息化建設(shè)。同時，由于各分、子公司之間缺乏統(tǒng)一的信息化技術(shù)標準、服務規(guī)范，也造成企業(yè)信息化在報送公司時信息處理的困難，與其它部門之間的信息化接口不良，整體應用水平不.高、綜合效益發(fā)揮不出來。

　　公司財務管理制度不夠完善、執(zhí)行不力如果下屬企業(yè)連已經(jīng)制定的制度都沒有認真貫徹執(zhí)行，無論有多先進的信息技術(shù)也難以實現(xiàn)其管理的變革。實際上，信息系統(tǒng)是“三分技術(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”，財務管理信息化以及企業(yè)管理信息化是一項復雜的系統(tǒng)工程，除了考慮技術(shù)外，還要充分考慮到信息源的組織與開發(fā)，現(xiàn)代信息技術(shù)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造和對技術(shù)創(chuàng)新的促.‘進以及信息化對企業(yè)管理、運作模式的深刻影響。這種影響在管理信息化方面表現(xiàn)得.最為充分。因此，信息化的實現(xiàn)必須伴隨觀念、業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)的改造與變革才能實現(xiàn)。

　　4.公司組織結(jié)構(gòu)住化、管理流程不合理的組織結(jié)構(gòu)可以避免工作職責劃分上的重復或空白，合理的組織結(jié)構(gòu)不僅明確了分工，也為管理控制的有效性提供了保障，也有利于減少工作上的扯皮，還有利于績效的考核。

　　(二)公司當前財務人員素質(zhì)問題

　　AL公司目前財務人員中，各年齡段分配比例較合理，但受國有體制的影響，財務人員市場意識較淡泊，競爭意識不足，對于自己范圍內(nèi)的工作認真負責、按部就班，對ERP財務管理的管理理念卻沒有形成。計算機技術(shù)的應用對AL公司各方面的管理工作中起到了積極的作用，但對于部分年齡較大的財務人員，其接受新事物、自我學習能力較差，難以掌握計算機技術(shù)，計算機的普及反而制約了該部分財務人員的工作。缺乏創(chuàng)新意識。AL公司中，部分經(jīng)驗豐富的財務人員缺少管理與創(chuàng)新意識，工作態(tài)度消極，作風散漫，缺乏工作熱情與激情，說明AL公司在用人機制與用人制度的建設(shè)方面存在一定的問題。

　　財務人員業(yè)務素質(zhì)參差不齊。大部分人員具有一定的理論基礎(chǔ)和較強的業(yè)務工作能力，但同時也存在知識結(jié)構(gòu)不合理：基礎(chǔ)管理、基本功不扎實;高學歷少、知識層次偏低、知識面狹窄，缺乏自下而上尤其是基層生產(chǎn)單位的實際工作經(jīng)驗，往往只懂財務會計核算工作，而不懂現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理知識，包括經(jīng)營管理、生產(chǎn)流程、技術(shù)研究開發(fā)等。

　　在AL公司所有財務人中，會計核算型人員較多，而管理型的財務人才較少，大部分人員難以從會計核算及其他途徑獲得的資料中，研究、分析存在的問題，找出解決問題的方法和途徑，從而達到加強管理和提高經(jīng)濟效益的目的。企業(yè)財務人員整體管理水平不高，高素質(zhì)、復合型財務人才嚴重缺乏。部分財務人員不熟悉本崗位的工作職責，不了解公司的組織結(jié)構(gòu)，缺乏工作的積極性、主動性，造成財務工作效率低下，管理成本升高。

　　(三)內(nèi)部控制失效的問題

　　由于對原有財務手工業(yè)務流程的重新設(shè)計，ERP集中財務管理系統(tǒng)的實施在很大程度上改變了企業(yè)財務管理的業(yè)務流程。論文格式在ERP集中財務管理系統(tǒng)實施以前，公司基于計算機的業(yè)務系統(tǒng)，基本都是圍繞某一業(yè)務功能或者是職能部門運行的，比如銷售系統(tǒng)、采購系統(tǒng)和財務系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)都不是基于跨部門的流程來設(shè)計的。而ERP集中財務管理系統(tǒng)實現(xiàn)了從采購到付款、訂單的獲取到發(fā)票的開出等業(yè)務集成，實現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務處理。

　　在這種情況下，ERP集中財務管理系統(tǒng)中單一的數(shù)據(jù)庫會使得過去跨部門的審批流程得到簡化和壓縮。壓縮所造成的一個結(jié)果是，用于企業(yè)內(nèi)部控制的許多審計線索在ERP集中財務管理系統(tǒng)的引入后消失了。同時，企業(yè)過去基于文件審批的內(nèi)部控制機制，也無法適應ERP基于流程的管理需要。更重要的是，由于企業(yè)的業(yè)務運作更加依賴于ERP集中財務管理系統(tǒng)，這種依賴和信息系統(tǒng)本身特點所導致的脆弱性，形成了企業(yè)新的潛在問題。與原來依靠手工進行財務管理相比較，這種由于實施ERP集中財務管理信息化系統(tǒng)后對于內(nèi)部控制的影響作用可通過表1來體現(xiàn)。

　　表1 手工數(shù)據(jù)處理和系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理潛在問題的比較

　　(四)成本隱性擴張的問題

　　ERP集中財務管理系統(tǒng)的復雜性決定實施該系統(tǒng)往往具有昂貴的價格。然而，對于天宏公司來說，在開始考慮采用ERP集中財務管理系統(tǒng)之前，并沒有充分了解到應用這一系統(tǒng)所需要的全部成本。

　　ERP集中財務管理系統(tǒng)的實施成本通常包括：硬件費用、軟件使用許可費用和軟件培訓費用、實施咨詢費用及維護費用等等。根據(jù)國外ERP系統(tǒng)實施的成熟經(jīng)驗，一般實施咨詢費用是軟件使用許可費用的1.5-2倍。國外企業(yè)已經(jīng)普遍意識到咨詢顧問在ERP系統(tǒng)實施過程中不可替代的作用。AL公司在實施ERP系統(tǒng)的時候并未認識到這一點，在系統(tǒng)實施過程中遇到種種困難。在實施過程中，公司并不能合理分配實施費用，并結(jié)合項目進度和時間安排將實施成本控制在計劃之內(nèi)。

　　AL公司ERP系統(tǒng)在實施中，軟件供貨商是按照服務天數(shù)提供服務并收取費用，如果在實施過程中出現(xiàn)種種預料之外或不可控制的情況，由于雙方既定的服務天數(shù)己到，服務者或者停止服務或者增加費用，給用戶帶來損失或額外支出。這種按照服務天數(shù)提供服務并收取費用的方式容易造成實施成果與費用脫鉤的現(xiàn)象。例如，用友公司在簽定合同時會約定實施后的服務費自簽定合同之日起一年內(nèi)免費，這樣實施周期的延長會縮短用戶享受免費服務的時間，構(gòu)成用戶實施ERP的隱性成本。

　　(五)系統(tǒng)測試潛在的問題

　　對于一個復雜的ERP項目，系統(tǒng)上線前的測試工作是必不可少的。系統(tǒng)測試是對解決方案藍圖的真實模擬，通過錄入靜態(tài)數(shù)據(jù)和準備的好的測試業(yè)務數(shù)據(jù)，把解決方案實實在在地展現(xiàn)客戶面前，供客戶進行各種業(yè)務流程的操作，同時對發(fā)現(xiàn)的軟件錯誤及時協(xié)調(diào)修改、對客戶的需求進行引導，系統(tǒng)測試完成之后需要和客戶一起對調(diào)整后的解決方案進行簽字確認，此后解決方案一般不會再發(fā)生改變。因為解決方案的調(diào)整帶來的相關(guān)變化也需要在系統(tǒng)測試結(jié)束后進行調(diào)整確認。

　　AL公司ERP集中財務系統(tǒng)的實施，未采取錄入初始化數(shù)據(jù)后對所有模塊集中進行測試的方式，而是采用邊測試邊上線的方式，即初始化一個模塊測試一個模塊的方式，這樣就造成了有些模塊尚未進入到系統(tǒng)測試階段，而有的模塊已經(jīng)開始應用起來的狀況，這樣做的益處在于有些模塊可以讓用戶盡快的熟悉，弊端在于模塊是系統(tǒng)的構(gòu)成部分，模塊間的先后使用也是有邏輯關(guān)系的，例如軟件中，客戶化是系統(tǒng)初始化的起點，先進行參數(shù)、基本檔案的設(shè)置后以備其它模塊的使用，而客戶化的過程是要搜集用戶基本檔案的過程，AL公司一是因為開始實施方未對其整理基本檔案的時間、工作的進度進行規(guī)范地控制，二是AL公司一些會計下屬成員單位中自身的會計基本檔案就很不規(guī)范，整理這些不規(guī)范的檔案就是一件工作量很大的事，增加了初始化的時間，系統(tǒng)測試也無法各個模塊同時進行。

　　四、AL公司ERP集中財務管理系統(tǒng)實施中問題的解決對策

　　(一)公司財務管理體系的進一步完善

　　ERP集中財務管理系統(tǒng)不僅是一種先進的管理工具，還融合了先進管理思想，只有深刻理解、消化吸收了新的管理理念并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運用，實現(xiàn)企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP集中財務管理系統(tǒng)帶來的效益。然而ERP集中財務管理系統(tǒng)只是工具，對于AL公司而言，只有提高財務管理整體水平才能確保ERP集中財務管理系統(tǒng)的充分利用，進而確保財務管理在企業(yè)管理中的核心地位。

　　1.觀念轉(zhuǎn)變與財務管理中心地位的確立

　　財務管理是企業(yè)經(jīng)濟管理的中心，所以加強財務管理的職能認識，強化企業(yè)財務管理的職責非常必要。AL公司企業(yè)上下都要確立財務管理的中心地位，從根本上轉(zhuǎn)變觀念，正確處理好生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、財務管理等之間的關(guān)系。在生產(chǎn)、經(jīng)營決策中，認真重視財務部門的意見和建議;在日常工作中，應積極支持財務部門依法理財、聚財和生財。只有當各級、各部門領(lǐng)導以及廣人員工充分認識財務管理的重要性，企業(yè)的財務管理才能真正地得到強化，使之真正有效地為生產(chǎn)經(jīng)營服務，切實促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

　　以財務管理為核心，所強調(diào)的是財務管理的核心地位，決不是要忽略或否定企業(yè)的其他管理工作的作用。財務預算指標的完成，財務管理目標企業(yè)目標的實現(xiàn)仍然依賴企業(yè)各項具體管理工作的配套和服務管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理等。企業(yè)的其他管理工作和財務管理之間相互滲透，是以財務管理思想來指導和實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的總目標。因此，以財務管理為核心就是把價值管理的觀念落實到企業(yè)管理的每一個人，每個過程和環(huán)節(jié)。而這個需要一個較長期的過程，不是上一套ERP系統(tǒng)就能簡單解決的。

　　2.財務管理內(nèi)容拓展與財務管理方法更新

　　財務管理內(nèi)容除傳統(tǒng)的資金管理和財物管理外，還應向金融風險、資本經(jīng)營、稅金以及人力資源管理等更多方面拓展。財務管理方法應結(jié)合企業(yè)實際，適時更多地應用量性財務管理方法，如建立以全面預算管理為控制模式的財務管理體系，財務預算、滾動預算、投資決策及風險決策等比如在投資決策方面，應盡量降低投資風險，應建立圍繞企業(yè)長期效益和總體效益為目的的“投資責任中心”來具體實施各項投資管理工作。

　　投資決策的確定應注重“經(jīng)營性投資”方案的確定。“事業(yè)性投資”、“福利性投資”應相對控制。在“經(jīng)營性投資”中獲取經(jīng)濟效益：要搞好投資管理，還必須實施規(guī)范的投資工作程序和健全的投資管理制度，結(jié)合投資過程的控制和監(jiān)督，并對投資的效益進行分析和考核，總結(jié)經(jīng)驗，揚長避短，使企業(yè)有限的資金發(fā)揮最大的效益。

　　(二)加強財務人力資源的開發(fā)與管理

　　現(xiàn)代企業(yè)管理要求財務管理人員除了精通會計、審計、財務管理理論與方法，具有一定的時間工作經(jīng)驗，熟悉企業(yè)經(jīng)營管理的全過程和與之相關(guān)法律規(guī)范外，還需熟練掌握和運用專業(yè)技能、外語、寫作計算機知識，適時更新知識結(jié)構(gòu)，具有全局觀念和組織協(xié)調(diào)能力以及對資本市場的敏銳洞察力，具有開放性思維和創(chuàng)新意識企業(yè)努力為其參與企業(yè)經(jīng)營管理和決策創(chuàng)造條件，使之適應日趨激烈的市場競爭和企業(yè)不斷改革發(fā)展的需要。因而AL公司在這方面要高瞻遠矚、系統(tǒng)規(guī)劃，加大財務人員培訓以及引進高級財務人員的力度，也就是說，企業(yè)在財務人力資源的開發(fā)與管理方面，應遵循“引進稀缺的，用好現(xiàn)在的，培養(yǎng)將來的”原則，培養(yǎng)復合型的會計人才，適應不斷深化的企業(yè)信息化建設(shè)的財會人員，不僅應掌握扎實的會計知識和技能，還應對計算機和財務管理知識有比較深刻的了解，這樣才能根據(jù)本單位的自身特點，為單位預測、決策和控制等管理工作服務，從根本上保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　(三)內(nèi)部控制制度的建立和完善

　　針對實施ERP集中財務管理系統(tǒng)過程中所存在的關(guān)于內(nèi)部控制方面的潛在問題，AL公司在內(nèi)部控制方面應該做好如下工作：

　　1.組織控制。AL公司的組織結(jié)構(gòu)確定了各個部門和員工之間的職責聯(lián)系，它是一種內(nèi)在的控制。在設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時要體現(xiàn)職責分割目的，合理進行工作分工，相互制衡，尤其要分離不宜兼容的工作。

　　2.流程控制。企業(yè)一切經(jīng)濟活動都有自己獨有的流程，工作步驟環(huán)環(huán)相扣。在工作流程設(shè)計時不僅要考慮工作的銜接和傳遞，還要考慮步驟和步驟之間的工作審核。因為在ERP集中財務模式下很多數(shù)據(jù)只以電子形式存在，所以更要求相關(guān)審核人員仔細核對。

　　3.權(quán)限控制。ERP集中財務管理系統(tǒng)使用者是以用戶ID和密碼登錄的，每個人根據(jù)在企業(yè)擔當不同的職責享有不同的操作、交易處理、一審核和查閱等權(quán)限，一般說來職務越高權(quán)限越高，專職系統(tǒng)管理員的權(quán)限是最高的，他們可以修改程序、數(shù)據(jù)庫、個人權(quán)限等系統(tǒng)初始設(shè)置。

　　4.責任控制。在系統(tǒng)設(shè)計之初，應考慮到各個組織部門、工作崗位的職責界定，明確職責歸屬。在運行中一旦出現(xiàn)問題，可以迅速查清責任人，最小限度影響系統(tǒng)整體運作。[LunWenData.Com]

　　5.安全控制。AL公司在實施ERP集中財務管理系統(tǒng)時必須在系統(tǒng)中設(shè)置安全防護設(shè)置，如防火墻、殺毒卡、加密卡、數(shù)據(jù)庫定時備份等等，另外必須建立一套完整有效的系統(tǒng)運行管理制度，嚴格督促各部門、員工執(zhí)行。在輸入、處理、輸出過程中，確保相關(guān)行為的準確性，及時發(fā)現(xiàn)、更正各種異常信息。

　　6.人員控制。對人員控制一方面通過權(quán)限的授予，另一方面要加強員工的職業(yè)道德教育(特別是系統(tǒng)管理員和高級管理人員)，注意保密，防止內(nèi)部人為的破壞。

　　7.操作紀錄控制。ERF集中財務管理系統(tǒng)也是一個復雜的網(wǎng)絡系統(tǒng)，由于電子技術(shù)本身的特點，很多諸如修改、刪除之類的行為只有通過系統(tǒng)原始操作紀錄來查閱，因此保存完整的操作紀錄對未來解決出現(xiàn)的問題有著重要的幫助。

　　8.軟硬件控制。設(shè)置專門系統(tǒng)管理人員，確保系統(tǒng)硬件、軟件、程序的正常運轉(zhuǎn)。在ERP集中財務系統(tǒng)的實施過程中，對于潛在問題的控制，通常不是孤立地應用某一種策略來處理，而是幾種策略的綜合應用，而且貫穿于實施過程中的各項活動。

　　(四)成本隱性擴張的控制

　　AL公司要對對實施ERP集中財務管理系統(tǒng)的成本進行嚴格的控制。這些成本通常包括：硬件及網(wǎng)絡建設(shè)費用、系統(tǒng)軟件費用、應用軟件費用、培訓費用、實施費用及維護費用等。根據(jù)國外成熟經(jīng)驗，一般實施咨詢費用是軟件費用的1-2倍，在國內(nèi)，實施費用一般為軟件費用的0.3-0.5倍。因此要注意：公司一定要做好充分思想準備預算要考慮到各種可能的意外情況;除此以外，還要做好合理的規(guī)劃、充分的資料準備、嚴格的實施過程控制、有效的結(jié)果評估以有系統(tǒng)安全設(shè)計、災難防范設(shè)計等，這些都是系統(tǒng)成功實施、取得良好效果的保證。

　　(五)系統(tǒng)測試的認真準備

　　1.系統(tǒng)測試的目的

　　ERP的系統(tǒng)測試也就是軟件功能的模擬運行與評審，有學習和試用的性質(zhì)，其最終目標是對比判斷軟件的功能是否滿足企業(yè)的需求，如果和目標有差距，要找出合理的解決方案，通過系統(tǒng)測試要達到以下目的：

　　(1)深入了解ERP，分析它同現(xiàn)行管理的差異;

　　(2)熟悉軟件，學習使用軟件的各種指令、功能、測試軟件的運算速度;

　　(3)弄清各種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系以及一種數(shù)據(jù)的準確程度對其它數(shù)據(jù)的影響：

　　(4)弄清軟件各種報表的作用，學會運用系統(tǒng)提供的報表來分析問題和決策：

　　(5)發(fā)現(xiàn)容易混淆的觀點，在培訓時重點講解;

　　(6)為全面運行ERP系統(tǒng)提供管理經(jīng)驗;

　　(7)研究軟件功能和企業(yè)目標及原定方案之間的差異，以便制定解決方案;

　　(8)根據(jù)系統(tǒng)的要求，提出管理改革方案;

　　(9)發(fā)現(xiàn)軟件的功能不足，制訂二次開發(fā)和軟件用戶化方案;

　　(10)驗證或測試用戶化和二次開發(fā)(如果有的話)的可執(zhí)行性;

　　(11)檢查數(shù)據(jù)的準確性與合理性，確定系統(tǒng)運行用到的各種參數(shù);

　　(12)編制實施ERP的工作準則與工作規(guī)程并測試其完整性、實用性;

　　(13)測試的最終結(jié)果要使ERP系統(tǒng)真正運行起來，使企業(yè)全體員工親眼目睹ERP模式的做法和實效。

　　2.系統(tǒng)測試的方法與步驟

　　(1)數(shù)據(jù)準備。

　　AL公司在運行ERP集中財務管理系統(tǒng)之前，要準備和錄入一系列基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是在運用系統(tǒng)之前沒有或未明確規(guī)定的，故需要做大量的分析研究工作。包括一些產(chǎn)品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數(shù)的設(shè)置，如系統(tǒng)安裝調(diào)試所需信息、財務信息，需求信息等等。在人員、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)己經(jīng)準備好的基礎(chǔ)上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中來了，并進行一系列的調(diào)試活動。

　　(2)軟件原型測試。

　　這是對軟件功能的原型測試，也稱計算機模擬。原型測試的最終目的是檢查軟件的功能與企業(yè)的需求和目標的匹配情況，如有差距，找出合理的解決方案，確有必要時才進行二次開發(fā)。由于ERP集中財務管理系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測試時，應對全系統(tǒng)進行測試，各個相關(guān)部門的人員都應該同時參與，這樣才能理解各個數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系。

　　(3)模擬運行。

　　在基本掌握軟件功能的基礎(chǔ)上，接下來就是根據(jù)企業(yè)需要對ERP集中財務系統(tǒng)進行用戶化與必要的二次開發(fā)。用戶化與二次開發(fā)以后，必須再進行一次模擬，這是帶有實戰(zhàn)性的模擬運行。選擇代表產(chǎn)品，將各種必要的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，帶著企業(yè)日常工作中經(jīng)常遇到的問題，組織項目小組進行實戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。進行了一段時間的測試和模擬運行之后，針對實施中出現(xiàn)的問題，項目小組會提出一些相應的解決方案，在這個階段就要將ERP集中財務管理系統(tǒng)的工作準則與工作規(guī)程初步制定出來，并在以后的實踐中不斷完蓋

　　(4)模擬運行效果評價。

　　對ERP集中財務管理模擬運行效果評價，要在有關(guān)管理專家參與的情況下進行，結(jié)合ERP集中財務管理模擬運行情況對企業(yè)的管理機制、管理方法、管理基礎(chǔ)、業(yè)務流程、過程控制、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和信息集成等方面的內(nèi)容進行詳細的評審，既要定性的反映ERP模擬運行后在管理水平方面有哪些明顯的改進、提高和創(chuàng)新，又要用相關(guān)經(jīng)濟指標定量的反映出ERP集中財務管理系統(tǒng)模擬運行中存在哪些不足和問題。

　　具體評價內(nèi)容主要包括以下四個方面：

　?、傧到y(tǒng)模擬運行的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否準確、及時;

　?、谙到y(tǒng)是否對整個供應鏈管理中的各相關(guān)環(huán)節(jié)進行有效的計劃和控制;

　　③有無促使企業(yè)在管理模式、業(yè)務流程、信息集成、科學決策和企業(yè)競爭力等方面發(fā)生改進、提高和創(chuàng)新;

　?、芡ㄟ^財務分析，確定ERP集中財務管理系統(tǒng)模擬運行是否在加強財務管理、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、擴大市場銷售和改善客戶服務等方面產(chǎn)生相應的經(jīng)濟效益。