管理理論論文的范文錦集
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淺談施工基層企業(yè)員工流失與管理對策
吸引并留住人才，建立杰出的專業(yè)技術隊伍是施工行業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的重要策略之一。人力資源的非正常流失會對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、品牌形象及生產效益帶來重大損失。企業(yè)要做大做強，應更加關注人才流失問題。在當今整體員工流失率持續(xù)上升的困境中，基層企業(yè)人力資源工作將首先面臨著新的挑戰(zhàn)。
1 人力資源流失現(xiàn)狀
人力資源作為最寶貴的資源之一在施工企業(yè)中的現(xiàn)狀卻不容樂觀。基層施工企業(yè)的人力資源工作就更為嚴峻，以十九冶某專業(yè)分公司為例，經(jīng)統(tǒng)計近幾年員工流失情況，員工人數(shù)整體出現(xiàn)下滑趨勢。2008 至 2009 年間因公司整合人數(shù)驟減，后面幾年數(shù)量基本平穩(wěn)，雖然每年都有新招聘人員，但人數(shù)基本上沒有明顯回升。
1.1 從 2008 年至今，公司共招聘 24 名應屆大學畢業(yè)生，截至到現(xiàn)在，僅留下 9 名，(如：圖 1)平均每年留下的人數(shù)不足一半，尤其是分配到各地項目部工作的大學生流失率更高。而公司每年卻為招聘各大院校的人才花費大量經(jīng)費。由此可見，大批新入職員工流失造成的直接成本損失是嚴重的。
1.2 除新招聘人員之外，企業(yè)原有人才也在大量流失。大專以上學歷人數(shù)僅占公司總人數(shù)的 34.5%，中級以上職稱的僅占 14.7%，人員總體素質偏低。也就是說，構成公司員工的大部分人員來自于企業(yè)的基層和普通的施工人員，這些富有經(jīng)驗的施工操作人員也面臨流失的危機。
每年，公司都有一些技師、高級工和中級工以各種理由主動提出解除勞動合同或用強行曠工的辦法離開公司。在施工管理崗位中，技術人才的流失比例最為嚴重，這對我公司專業(yè)技術長期深入發(fā)展帶來災難性的后果。
2 人員流失對企業(yè)的影響
2.1 員工流動過大會給企業(yè)造成很高的運營成本。企業(yè)在招聘員工時會產生一系列的招聘成本，如：前期準備、篩選簡歷和面試、辦理錄用手續(xù)等工作成本等。而企業(yè)在把員工培養(yǎng)成有用人才的過程中，又要花費新崗位適應期成本、培訓成本及管理成本等直接成本。由于人員流失，企業(yè)又需要再次招聘，以填補崗位空缺。如此往復，便會造成經(jīng)常缺人的惡性循環(huán)。
2.2 人員流失容易引起整體在崗員工的士氣低落。“據(jù)有關機構估算，一個員工離職會引起大約 3 個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果企業(yè)員工離職率為10% ，則有 10% ×3=30% 的企業(yè)員工正在找工作;如果員工離職率為 20%，則有 20%×3=60%的企業(yè)員工正在找工作。”根據(jù) 2011 年數(shù)據(jù)，按此計算方式，則公司目前至少存在 21 名隱性離職人員。由此可見高流失率會對企業(yè)人才隊伍造成嚴重的打擊。
2.3 企業(yè)品牌形象會因人員頻繁流失遭受到破壞。外界人士通常會針對此種情況對企業(yè)進行負面評價，從而擾亂許多優(yōu)秀人才和剛走入社會的學生對安心在公司工作的判斷力，造成他們的非正確選擇。嚴重的人員流失會對集團公司打造“西部鐵軍”的品牌形象造成極為不利的影響。
2.4 人員的大量流失會給企業(yè)核心技術、發(fā)明創(chuàng)造帶來泄露隱患。大型施工企業(yè)引進大量國內外先進技術和攻關理念來解決技術難題，而拔尖人員的流失更會把在企業(yè)中學到的知識，創(chuàng)新乃至專利成果等帶入其他同行公司，這不僅大大削弱了原來施工企業(yè)的技術優(yōu)勢，還逐漸降低該企業(yè)在市場中的競爭力。
3 員工流失的原因分析
3.1 新入職大學生對企業(yè)缺乏認知度，為人才流失埋下伏筆。我們在招聘大學生時對企業(yè)的宣傳力度不夠，往往將注意力集中在對新員工的深入了解和選拔上面，忽視了大學生對企業(yè)的認識程度。公司近 4 年來大學生入職與流失人數(shù)來說，作為一名新入職員工，由學生向職員的角色突然轉變，使他們對企業(yè)的工作性質、工作環(huán)境、企業(yè)文化等方面都了解得不夠充分，而且將學校課本上的理論知識轉化為工作實踐的復雜性與脫節(jié)事實也讓他們應接不暇。這種單方的信息不對稱現(xiàn)象使員工無法與企業(yè)融為一體，逐漸形成了目前人員的大量引進和日后大批流失并存的局面。
3.2 對管理人員缺乏合理的選聘和淘汰機制。目前，項目部及其他管理崗位的人才得不到合理配置，由于人員缺少，經(jīng)常是一人兼顧多崗，造成專業(yè)技術不精或提高不快。有的高級技術人員由于機制原因，長期得不到系統(tǒng)的鍛煉機會，幾乎不可能單獨負責一個項目。而在機關的一些員工雖有才干，但工作十幾二十年之后，仍然不被重用提拔，這對他們的心理打擊很大，嚴重挫傷了他們的工作積極性。不合理的選聘和淘汰機制使那些有技術、有創(chuàng)造力的骨干遲遲得不到施展的機會，而一些水平一般、能力不強的人員卻長期占據(jù)著重要崗位，讓手中掌握著技術的有發(fā)展?jié)摿Φ娜擞X得得不到重視，逐漸對公司喪失信心，產生離開的念頭。
3.3 工人薪酬模式單一，收入水平較低。除少數(shù)幾個特殊工種采用計件工資和司機采用固定工資外，我公司對其他工人崗位都采用等級薪酬模式———按崗級設定崗位工資。各相同崗級的高級技師與技師之間的崗位系數(shù)差別只在 0.3～0.4 之間，而各同類崗級的高級工與中級工之間的崗位系數(shù)差別只有 0.2。由于大部分工種之間系數(shù)差別較小，無法體現(xiàn)出施工和技術崗位的吸引力，再加上較低的基本崗位工資，拔尖人才很難抵擋住外面的高薪誘惑，均紛紛跳槽。而毫無競爭力的低薪造成了我公司成為其他公司培養(yǎng)人才的基地，只要學到本事后，便相繼離開，難以留住人才。
3.4 培訓機制不完善。就員工自身而言，他們希望企業(yè)能給他們提供培訓學習的機會，不斷獲取新的知識，不論在業(yè)務能力還是綜合素質方面能得到提升與發(fā)展。而公司的多數(shù)培訓，目的并不明確。公司沒有系統(tǒng)地分析培訓需求，不清楚培訓項目對企業(yè)未來發(fā)展的作用，以及培訓項目對企業(yè)人力資源素質和能力的提升程度，經(jīng)常導致培訓不足。存在的問題有：①培訓經(jīng)費投入少。②施工一線人員培訓少。根據(jù)現(xiàn)狀，不難看出，這些培訓大多數(shù)是針對管理崗位的人員而言的，對專業(yè)技術人員的專業(yè)技能培訓相對較少。③應付多，實用性較弱。培訓主要集中在企業(yè)需要的資質、資格的崗位證書新取證和復審上，其他的專業(yè)技術培訓少之又少。④忙而不均，培訓不全。有時因項目工期緊張，有些人則放棄了培訓機會，無法注入新知識和新技術，無形中拖延了人才強企目標實現(xiàn)。
3.5 員工激勵機制不夠科學。國有施工企業(yè)在員工激勵認識上存在誤區(qū)，他們往往注重的是職位的提升，忽視人員專業(yè)技能的發(fā)揮。很多技術型人才為了追求高薪職位，想盡辦法要往管理崗位走，造成了重行政、輕技術的現(xiàn)象，逐漸形成了施工技術人員嚴重缺乏的局面。況且，優(yōu)秀人才的絕對、相對收入不能體現(xiàn)其價值，缺乏優(yōu)秀人才長期工作的激勵機制，使大量的未能享受傾斜政策的人才喪失積極性。
3.6 薪酬制度不合理。收入分配不合理，缺乏公平性，主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面內部不公平，員工收入不能體現(xiàn)個人崗位、貢獻和能力的大小，收入不能反映勞動差距、勞動成果大小。另一方面，外部不公平，公司員工與其他兄弟單位或同行業(yè)員工比較，在付出同等努力的情況下，物質待遇偏低。當經(jīng)濟收入無法體現(xiàn)人才價值時，人才流失也將成為一種必然。
4 管理對策
4.1 完善人力資源的選拔與配置。企業(yè)應加強對人力資源管理制度重要性的認識，鼓勵員工競爭上崗，對人員選拔與配置做到真正公平合理。充分利用現(xiàn)代科技信息管理網(wǎng)絡平臺及系統(tǒng)軟件收集企業(yè)人力資源信息，例如：公司每年都要上報人才統(tǒng)計數(shù)據(jù)至“中央企業(yè)信息資源采集”系統(tǒng)，還有現(xiàn)在正大力推進的人力資源 ERP 數(shù)據(jù)庫信息收集與維護，都能為不同人員進行分類提供有力依據(jù)。此外，公司應根據(jù)實際情況確定出優(yōu)秀人才、待開發(fā)人才及急需引進的人才，出臺相應的優(yōu)秀人才管理辦法。要重視那些在本專業(yè)有突出成績、獲得集團公司及以上級別科技進步獎、省級以上工法獎、獲得集團公司及以上級別表彰的項目經(jīng)理、以及省級優(yōu)質工程獎項的主要技術負責人等。人事部門應做好人才“備份”，即在關鍵崗位上，不能只設置一名員工，關鍵技術不能只被一兩人獨占，應從內部和外部著手，合理儲備人才，培養(yǎng)人才的合作精神，降低人才流失造成的損失。同時，公司內部要建立良好的競爭機制，建立暢通的內部選聘渠道，營造良好的內部環(huán)境，有效溝通員工的思想、情感，融合員工的信念、理想，并根據(jù)企業(yè)內部的評價標準體系，提拔和調整人才崗位，使不同技能人員能發(fā)揮自身特長，使企業(yè)人力資源得到有效配置。
4.2 轉變員工離職的消極情緒，減小負面評價，保存企業(yè)品牌形象。要知道：“人的心態(tài)決定著人的命運，企業(yè)管理者的心態(tài)、員工的心態(tài)也決定著企業(yè)的命運”。離職員工若對原單位存有敵對報復心理是對企業(yè)極為不利的，能極大的影響企業(yè)日后的招聘工作進行。因此，人事部門要積極尋求黨群部門和團委的支持與配合，動態(tài)掌握廣大員工的心理動向，必須盡可能減少員工離職后對企業(yè)的負面評價。特別是對于青年員工，在他們離職前，企業(yè)應多聽取員工的意見建議，深入調查員工的離職原因并對調查結果做出反饋，做到好聚好散。
4.3 重視對員工的培養(yǎng)與開發(fā)。要合理規(guī)劃每年的培訓計劃及培訓內容，把培訓重心從對管理崗位逐漸分散到技術崗位上去，提升整體員工的技術含量和綜合素質，減少培訓資源浪費。不斷發(fā)掘新的人才，因材施教，幫助他們規(guī)劃職業(yè)生涯，給其提供成長機會。在員工培養(yǎng)的過程中，不忘加入企業(yè)文化宣傳，增強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，增強團隊凝聚力，減少人員流失。于此同時，要積極推薦表現(xiàn)突出的管理人員，擇優(yōu)參加集團及各個培訓機構舉辦的各類管理人員培訓班，特別是崗位注冊師培訓班和工程碩士培訓班，充實他們的理論知識，提高管理技巧，武裝執(zhí)業(yè)資格證書儲備。除上述舉措，還應注重實用性的提高，要大力開展不同專業(yè)的師帶徒活動，同時鼓勵師徒參加各類與其業(yè)務相關的培訓，為公司人才培養(yǎng)計劃的實現(xiàn)奠定基礎。
4.4 建立科學的績效考核體系和激勵機制?？冃Э己艘欢ㄒ龅娇陀^公正，把民主打分與目標考核結合起來，不能單憑民主打分來決定一個人的工作好壞與否。也就是說，除了每年常規(guī)的“德、能、勤、績、廉”這幾個重點考核項目外，還要根據(jù)被考核對象的層級適當增加組織能力、溝通能力及決策判斷力等方面的考核，作為加分項。根據(jù)綜合考評結果從企業(yè)內部提拔那些平時表現(xiàn)好且能夠勝任的人員來充實組織中的空缺職位。無疑，這樣會激勵企業(yè)員工的進取心和責任心，努力發(fā)揮自身潛能，提高人力資本的使用。
若能正確運用好激勵方法，把績效考核與績效工資相結合，掌握適度的激勵技巧，建立具有企業(yè)自身特點的激勵機制，相信員工流失情況會有很大改觀。需要注意的是，實施績效工資，首先應針對公司所有崗位開展一次崗位測評，依據(jù)測評結果，確定各崗位的合與分，將工作量少、難度小的崗位進行合并，難度較大、工作量多的崗位，可適當進行分離，并依據(jù)調整后的崗位，分別確定薪酬標準，真正讓員工體會到多勞多得、少勞少得、不勞不得，對于無法安置的員工，應開展轉崗培訓，調整崗位。激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的關鍵之一。若妥善采用，可最大限度的調用員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。[論/文/網(wǎng) LunWenData/Com]
“使用激勵機制必須注意幾個重要原則：公平原則、及時性原則、個性化原則與推陳出新原則。”下面重點探討兩種激勵方式：
一是物質激勵———通過工資、福利、獎金、津貼等物質激勵手段來實現(xiàn)。對于中高層管理人員，特別是科級以上管理人員，要注意適當拉大薪酬收入的差距，采用寬帶式薪酬模式(如：圖 2)，合理調整每種級別與薪酬的重疊交替部分，顯著呈現(xiàn)薪酬水平與職位高低的正相關關系。如圖所示，在傳統(tǒng)模式中，薪酬隨職稱的不同有嚴格的等級差別，且收入差距很小;而在寬帶式模型中，薪酬差距被明顯拉大，但不同等級之間的薪酬有交替部分。也就是說，一些初級職稱的優(yōu)秀人員可獲得相當于中級職稱人員的收入，一些中級職稱的骨干員工能達到部分副高級職稱人員的薪酬水平，以此類推。若根據(jù)公司實際情況，將寬帶式薪酬模式加以應用和調整，可以激勵非一線崗位中層管理人員的工作熱忱度與中高層管理者的晉升激情。對處于技術崗位的干部，特別是企業(yè)中的工程技術專家和中青年技術拔尖人才，激勵手段要把重心放在加大對優(yōu)秀工作者的獎勵和津貼上面，提升公司已有技術津貼、執(zhí)(職)業(yè)資格津貼的發(fā)放水平，以此引導技術骨干們創(chuàng)先爭優(yōu)，激發(fā)他們的技術創(chuàng)新動力。對于技術工人，特別是稀有工種的技師和高級技師，津貼激勵是必不可少的;除此之外，對一些獲得省市級以上表彰的技術工人，要加大獎金額度，鼓勵其周圍的員工向他學習，爭取用技術為自己贏得收益。
二是精神激勵———“精神激勵是指那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素，能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會等。”事業(yè)成就感等深層次的精神激勵會大大增加他們的成就感和忠誠度，最終做到與企業(yè)同呼吸共命運。即使外面有高薪的誘惑，他們也會首先考慮為企業(yè)留下，因為在這里才能讓他們找到自己的價值所在。
4.5 重視細節(jié)，加強對員工的關愛，開展以人為本的“人本管理”。商業(yè)教皇布魯諾·蒂茨說得對“：一個企業(yè)家要有明確的經(jīng)營理念和對細節(jié)無限的愛。”企業(yè)對員工的理解關懷，要深入到員工的自尊、價值等精神層面的深層次需要，不僅要為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和工作氛圍，還要做到及時掌握員工的工作狀態(tài)、工作情緒及個人問題等。可以嘗試建立員工的生日檔案，在每位員工生日到來之際寄去一份賀卡，簡短幾句祝福即可讓他們體會到來自大家庭的關心和溫暖。逢年過節(jié)時，組織員工準備一些演出節(jié)目，盡量讓半數(shù)以上的員工都參與進來，并在經(jīng)濟上給予一定支持。另外，由于施工企業(yè)女性較少，許多新入職大學生在幾年后仍無法解決單身問題，應該適當創(chuàng)辦一些聯(lián)誼活動，真心為青年著想，發(fā)揮企業(yè)服務功能，讓“人本管理”的理念在細節(jié)中落到實處。同時，讓企業(yè)部分人才參與重大問題的討論、公司重大事項的決策，讓員工感覺到自己是企業(yè)的核心員工，是企業(yè)的主人，對企業(yè)的核心價值和經(jīng)營理念，產生認同感、歸屬感，激發(fā)工作的熱情和責任心。只有這樣，員工才能從心底尊重企業(yè)、擁護企業(yè)、熱愛工作。
5 結語
綜上所述，企業(yè)要促進自身的發(fā)展，不僅要提高財力、物力方面的競爭力，更要意識到人才的競爭才是真正的競爭。實踐證明，寶貴人才的流失和更換的成本遠比保留這些人才所花費的成本要高。因此，擇好人、用好人，留住人永遠是企業(yè)的生存與發(fā)展之本。我們相信通過以上原因分析及解決途徑，必定會留住真心為企業(yè)奉獻的員工，也必定會為企業(yè)壯大力量打下堅實的人才保障基礎。
激勵機制是人力資源管理的核心
1 激勵機制的作用
激勵機制是一柄雙刃劍，用不好，就會傷害員工的自尊心，適得其反;用得好，就會調動員工的積極性和創(chuàng)造性。激勵有正激勵和負激勵之分。批評、懲罰是一種“負激勵”，物質獎勵和“賞識”的精神激勵等就是典型的正激勵。對于科學的激勵機制，就是要能夠有效地激發(fā)員工潛能和工作動機，其作用有以下幾個方面：
1.1 吸引和留住優(yōu)秀人才。如果一個成熟的企業(yè)各種激勵機制深入人心，有著公正公平的薪酬機制、適宜的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化那么對于員工來說無疑是具有吸引力的。在配以提升員工素質、展現(xiàn)員工才華、為員工搭建實戰(zhàn)才華的平臺為宗旨的培訓機制，那么，吸引和留住優(yōu)秀人才將會是不爭的事實。
1.2 開發(fā)員工潛能，實現(xiàn)企業(yè)目標。員工的敬業(yè)度是衡量企業(yè)激勵機制優(yōu)劣的標準。在實際工作中，可能聽到這樣的話，“這事不歸我管”;“領導讓怎么干就怎么干”;“干的多，責任就多，拿的卻不多”等等。實際這些都是敬業(yè)度不高的體現(xiàn)。
1.3 出現(xiàn)這種情況與職業(yè)的發(fā)展空間狹窄、薪資待遇沒有體現(xiàn)公平公正的原則、沒有良好培訓條件和學習機會、工作環(huán)境差和企業(yè)文化氛圍不濃等，歸根結底還是激勵機制上存在問題。在全面系統(tǒng)地分析企業(yè)員工敬業(yè)度是否能夠滿足企業(yè)目標，并且要結合員工敬業(yè)度不高的原因采取有效的措施，制定合理的激勵機制，而有效的激勵機制將會進一步開發(fā)員工潛能，提高員工工作水平，進而實現(xiàn)企業(yè)目標。
1.4 造就良性的競爭環(huán)境，引導正確的工作動機。它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，科學的激勵制度包含有一種競爭精神，在具有競爭性的環(huán)境中，員工就會受到環(huán)境的壓力，員工自身就要要求上進，主動做好工作，這種壓力將轉變?yōu)閱T工努力工作的主要動力，達到共同努力、順利實現(xiàn)企業(yè)目標的目的。
因此，企業(yè)實行激勵機制目的在于調動員工的積極性和創(chuàng)造性，正確地誘導員工的工作動機，激勵機制運用的好壞在一定程度決定著企業(yè)的興衰，只有利用激勵機制恰當，才能使員工在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，實現(xiàn)兩者雙贏的目的。
2 激勵機制的內容
激勵機制的內容是以提升企業(yè)員工敬業(yè)度的為導向的管理機制，制定良好的規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，以堅持以人為本為出發(fā)點，制定以職業(yè)發(fā)展為導向的培訓計劃，建立公平公正的薪酬體系，營造以人為本、追求卓越的企業(yè)文化，把“愛崗、敬業(yè)、服務、奉獻”從口號轉變成自己的實際行動，提高員工敬業(yè)度的保障制度，使員工變得更加敬業(yè)，使這項口號落實到工作生活的全過程，全心全意為企業(yè)的發(fā)展謀利益。
2.1 設計員工的職業(yè)生涯發(fā)展。制定員工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，是提高員工敬業(yè)度的最佳途徑。其目的是使每一個員工都看到自己的成長方向和成長的空間，為每名員工的發(fā)展提供機遇，為每名員工的發(fā)展提供機遇，建立公平的員工晉升制度，從而提高員工職業(yè)發(fā)展的滿意度。對于實施制度建設上，為促進人才發(fā)展，可以進行輪崗鍛煉制度，采取老帶新、師帶徒的方式，使他們盡快熟悉本專業(yè)，積累經(jīng)驗，為以后的發(fā)展打下堅實基礎。此外，采用直接聘任、公開競聘、招聘、選任和委任等多種方式，積極促進人才流動，適才適用，給員工創(chuàng)造選擇崗位的機會。設計員工的職業(yè)生涯，完善獎勵制度也是不容忽視的，制定完善的考核辦法，定期對員工進行考核，它是增強員工不斷進步的動力?？己私Y果作為職業(yè)生涯階梯晉升的依據(jù)，讓優(yōu)秀員工優(yōu)先晉升。
2.2 開展好以職業(yè)發(fā)展為導向的培訓。企業(yè)通過培訓員工，可以提高工作效率，員工通過培訓，可以挖掘自己的潛力，培訓激勵是激發(fā)員工工作積極性的一種手段，它可以幫助企業(yè)順利實現(xiàn)目標，給員工具有挑戰(zhàn)性和競爭性的工作，能使他們得到更多發(fā)展自身的機會，有利于實現(xiàn)自我價值，提高自身素質和能力。通過有效的培訓機制，倡導樹立終身學習的觀念，依據(jù)員工的培訓需求，本著“缺什么、補什么、學什么”的原則，制定可行的培訓計劃，在培訓中加以提高。培訓以本崗位專業(yè)知識培訓和管理知識培訓為主，形成培訓———提高———再培訓———再提高的良性循環(huán)，結合實施上的薄弱環(huán)節(jié)，采取多種形式，提高員工工作能力和執(zhí)行力。
2.3 建立公平公正的薪酬制度。薪酬制度是一種物質獎勵，是影響員工敬業(yè)度一個重要因素。建立公平公正的薪酬制度是激勵機制的重要內容。制定員工認同的、公正公平的薪酬制度，是提高員工薪酬的公平感和敬業(yè)度的基礎。通過薪酬激勵機制，體現(xiàn)以“公平公正、多勞多得、責權利一致”的原則，從而激勵員工把精力集中在工作上，使員工感覺到只有干好工作才有回報、只有貢獻才會收益大，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。對于業(yè)績好的員工和工作目標完成好的員工，在獎勵他們干好工作的同時，要通過制度給予物質獎勵，以獎勵他們的成就，又具有示范作用。[論\文\網(wǎng) LunWenData\Com]
2.4 完善員工精神激勵機制。除去物質激勵外，精神激勵也會同樣發(fā)揮著作用。精神激勵包括給予職位晉升。給予榮譽、賞識等。對待有能力的人才，倡導人盡其才的理念，只要是人才，就應該盡快讓他在重要崗位上挑大梁、擔大任，在實踐中長知識、增才干。同時建立完善的考核、考評機制，真正為他們的長遠發(fā)展著想，提供展示才華和潛能的機會，讓其與企業(yè)共同成長，讓他們在為企業(yè)發(fā)展壯大做出貢獻的同時，自己的素養(yǎng)和才能也得到同步的增長。對待對企業(yè)有突出貢獻的人，除去物質獎勵外，要給予適當?shù)臉s譽?？梢酝ㄟ^加強宣傳、立光榮榜等手段增強精神激勵，號召職工信息先進，營造一種正面激勵的氛圍。賞識是一種激勵。“人類本質中最殷切的要求是渴望被肯定。”賞識員工，就是要善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點，充分利用員工的優(yōu)點。而賞識需要管理者善于發(fā)現(xiàn)員工的“閃光點”，當發(fā)現(xiàn)員工的“閃光點”后，要及時給予表揚鼓勵，使員工的自我價值得到滿足，工作激情就會被點燃，讓員工從日常工作中感受到管理者真切的肯定。在賞識的作用下，員工的自信心與責任心被有效激發(fā)出來，同時也能有效地促進員工積極挖掘自身的潛力，不斷進步。
2.5 情感激勵。如果管理者經(jīng)常與員工互動溝通，關注職工的冷暖和疾苦，解決職工的實際困難等，關心職工的工作、學習和生活，無疑會拉近管理者與職工的距離，會使雙方容易溝通，情感激勵使員工始終保持良好的情緒以激發(fā)員工的工作熱情，有助于雙方對待工作目標和重要決策的認同。加強與員工的感情溝通，尊重員工，使職工懷有感激之心，而這份感激，員工更會通過以良好的工作態(tài)度和工作業(yè)績給予回報。
2.6 企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化同樣是一種激勵。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在，良好企業(yè)文化氛圍能對員工的行為產生內在的約束力。“廠興我榮”同樣也適用于企業(yè)文化的范疇。一個有著良好企業(yè)文化的企業(yè)，一定有優(yōu)秀的員工與其相呼應。員工都希望在一個良好的文化氛圍中快樂工作，誰也不愿意自己的企業(yè)，企業(yè)文化水平低下。良好的企業(yè)文化是使員工和企業(yè)共同朝著兩性的態(tài)勢向前發(fā)展壯大的必要條件。
3 激勵機制人力資源管理的核心
通過以上激勵機制的作用和內容的闡述，不難得出“激勵機制是人力資源管理的核心”的結論。在以人為本的前提下，注重人的潛能開發(fā)提高工作水平，離不開科學有效的激勵機制的建立和良性運行。企業(yè)最終的競爭力來自員工，在“以人為本”的時代，只有建立起有效的激勵機制，才能夠保證企業(yè)在發(fā)展中不斷進步并轉化成競爭力，才能使各項工作目標由簡單地完成到優(yōu)秀，再從優(yōu)秀走向卓越。“人”是在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中的主體，人的心態(tài)、狀態(tài)和意識、行動決定了工作水平和工作業(yè)績，建立科學的激勵機制，能夠使“人”這個實現(xiàn)目標的主體激發(fā)出更高的工作熱情和工作能力，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。
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