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房地產(chǎn)財務(wù)管理論文范文參考

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  財務(wù)管理工作能夠規(guī)范房地產(chǎn)企業(yè)的各項活動,能夠使房地產(chǎn)企業(yè)合理的調(diào)配資金。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于房地產(chǎn)財務(wù)管理論文范文參考的內(nèi)容,歡迎大家閱讀參考!

  房地產(chǎn)財務(wù)管理論文范文參考篇1

  淺析房地產(chǎn)財務(wù)成本管理問題

  一、我國房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

  房地產(chǎn)企業(yè)的成本,一般是指開發(fā)一個完整的項目發(fā)生的全部成本,這個成本過程包括項目開發(fā)之前的可行性研究、設(shè)計策劃、項目開發(fā)、完工銷售和售后服務(wù)等過程。每個過程所產(chǎn)生的成本不盡相同,管理控制的方法也不一樣,但是目前我國房地產(chǎn)企業(yè)對項目開發(fā)過程中成本的管理比較粗糙,普遍存在以下兩個方面的問題:一是成本管理思路不清晰,缺乏先進(jìn)、完整的成本管理體系,習(xí)慣于先做完、后結(jié)算的經(jīng)驗型管理,缺乏事前管理、事中控制和事后評估;二是成本管理的內(nèi)容不全面,只關(guān)注某一部分的成本控制,如合同控制進(jìn)度款的支付,而忽略了如規(guī)劃設(shè)計等其他方面,沒有進(jìn)行全面的成本控制。

  二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理

  針對以上問題,筆者以事前、事中、事后三方面控制的管理思路,分析各階段中成本管理存在的問題,為房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理提供合理化建議,以供房地產(chǎn)企業(yè)參考。

  事前控制:全面預(yù)算管理

  前期整體策劃階段是財務(wù)成本管理控制最關(guān)鍵的環(huán)節(jié),如果開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計不合理,開發(fā)產(chǎn)品成本注定會高,要想在施工以后再大幅度地降低成本,相對比較困難,同時在這一階段就要預(yù)算并確定企業(yè)的目標(biāo)成本,才能對今后的成本進(jìn)行很好的管控。因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須從開發(fā)產(chǎn)品的前期整體策劃階段開始,著重考慮設(shè)計、報建、環(huán)境配套、營銷費等,在保證項目質(zhì)量的前提下,力爭企業(yè)利潤最大化,各部門把費用預(yù)算做精作細(xì),預(yù)算作為各部門的工作業(yè)績考核指標(biāo)。

  房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的科學(xué)手段即預(yù)算管理。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點,制定適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理制度。全面預(yù)算管理,就是指在一個房地產(chǎn)項目開發(fā)的整個過程中,以現(xiàn)金流預(yù)算為基礎(chǔ),以直接構(gòu)成項目成本的工程成本預(yù)算為核心,以工程進(jìn)度為節(jié)點,對項目開發(fā)全過程的各個成本進(jìn)行預(yù)算控制,具體包括工程成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、開發(fā)現(xiàn)金流預(yù)算、經(jīng)營成果預(yù)算等等。

  而在目前,大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理由于全員預(yù)算管理意識薄弱,缺乏完整的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)以及合理的預(yù)算數(shù)據(jù),導(dǎo)致預(yù)算實施效果不佳,沒有發(fā)揮全面預(yù)算的事前控制作用。為解決好以上問題,須注意以下方面:

  (1)全面預(yù)算,全員參與。

  編制預(yù)算必須自上而下、自下而上、上下結(jié)合。具體說來,預(yù)算編制必須由企業(yè)的管理層制定出總目標(biāo),然后將目標(biāo)逐一分解到各部門,各部門的人員則在分解后的預(yù)算目標(biāo)的引導(dǎo)下,編制各種預(yù)算草案,再將草案報上級審核。在這個審核的過程中,就涉及到預(yù)算的反饋、修改,上下級之間的相互交流和溝通,直至形成最終預(yù)算,經(jīng)最高決策者審批后,成為正式預(yù)算,下達(dá)各部門執(zhí)行。這樣制定出來的預(yù)算才會盡可能合理,并且具有一定的強制執(zhí)行力。

  (2)全周期預(yù)算,年月分解。

  由于房地產(chǎn)項目的開發(fā)周期長,而預(yù)算是以項目為單位編制,因此,全面預(yù)算必須是涵蓋整個項目周期的預(yù)算。首先編制項目整個開發(fā)期的預(yù)算,再將預(yù)算按照對開發(fā)進(jìn)度和付款結(jié)算方式的要求,在開發(fā)周期進(jìn)行年度、月度的分解,將預(yù)算責(zé)任落實到各個部門。

  (3)實際執(zhí)行嚴(yán)格按照預(yù)算進(jìn)行控制。

  編制預(yù)算的直接目的是為了在實際執(zhí)行時有可以參考的控制標(biāo)準(zhǔn),在編制了合理的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)之后,實際執(zhí)行時就得嚴(yán)格按照預(yù)算來進(jìn)行控制,否則預(yù)算的實施效果就必然大打折扣。在實際執(zhí)行時,必須注意兩點:①合同管控。在簽訂合同時,先要與工程預(yù)算的該類費用預(yù)算額度相對比,在預(yù)算范圍內(nèi)的,可以簽訂,超過預(yù)算范圍內(nèi)的,必須向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報,由領(lǐng)導(dǎo)決定簽或不簽或者增加相應(yīng)的預(yù)算;②付款審批。在審批付款合同時,要參考已經(jīng)編制好的項目開發(fā)現(xiàn)金流量預(yù)算計劃,嚴(yán)格按照工程進(jìn)度來支付,避免資金流的中斷。

  (4)建立預(yù)算分析和考核機制。

  事后的預(yù)算分析,也很重要,將預(yù)算數(shù)與實際發(fā)生數(shù)進(jìn)行對比分析,可以為以后的預(yù)算編制提供合理的依據(jù)。將年度預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析,與相應(yīng)責(zé)任人的績效考核相掛鉤,獎懲結(jié)合,可以激起責(zé)任人對預(yù)算的重視,改善預(yù)算的執(zhí)行效果。

  2.事中控制:全過程成本管理、按成本性態(tài)控制

  編制全面預(yù)算后,在實際的項目開發(fā)開始時,就得進(jìn)行全過程成本管理。根據(jù)實際情況,房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)過程包括前期整體策劃、購置土地、工程施工、工程竣工、完工銷售等階段,這些階段所消耗的所有資源就構(gòu)成了開發(fā)項目的全過程成本。全過程成本管理要求房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)過程中的每一個階段,建立全方位的、動態(tài)的成本監(jiān)控。

  全過程成本管理基本原則,就是對開發(fā)的每個階段,根據(jù)不同的成本性態(tài),對成本進(jìn)行分析、管理,找出成本可以控制的空間,實現(xiàn)成本的有效管理和控制。根據(jù)不同項目的開發(fā)階段,全過程成本主要包括以下幾種性態(tài):

  (1)購置土地的成本管理。

  購置土地,是項目開發(fā)的基礎(chǔ)。購置土地只會發(fā)生在項目開發(fā)的前期,時間跨期短,屬于一次性成本,但是購置土地所花費的成本直接構(gòu)成項目開發(fā)的主體,對后期的土地開發(fā)、成本的管理和整個項目的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)也都十分重要。這部分成本的內(nèi)容相對固定,主要包括土地出讓金、土地契稅、拆遷補償費用、中介費、土地登記費等等。其中拆遷費用屬于可控成本,應(yīng)通過項目招標(biāo)方式進(jìn)行控制。土地購置成本主要受當(dāng)?shù)氐牡貎r影響和房價影響,并且主要依靠協(xié)議、招拍掛的方式獲取,沒有太多的控制空間。但在購置土地之前,企業(yè)加大人力進(jìn)行充分的當(dāng)?shù)氐貎r和房價的實地成本調(diào)研,編制合理的可承受土地成本,理性選擇,可以避免過高的成本支出,減少不必要的其它土地獲取費用。

  (2)規(guī)劃設(shè)計的成本控制。

  規(guī)劃設(shè)計階段的成本主要包含一些項目整體方案的設(shè)計費、 建筑施工設(shè)計費、地質(zhì)勘察費、報建及其他費用等。在這個階段需要選擇具有市場 經(jīng)濟(jì)性的設(shè)計方案。選擇經(jīng)濟(jì)合理的方案非常重要,因為規(guī)劃方案一經(jīng)選定,整個項目的后續(xù)成本組成也基本上確定,因此這個階段也比較重要,同樣要進(jìn)行成本 管理,并且一定是要在規(guī)劃方案設(shè)計過程中加強成本管理,以優(yōu)化規(guī)劃設(shè)計成本。

  規(guī)劃設(shè)計階段的成本管控要做好以下 工作:①推行設(shè)計招標(biāo),多方案成本對比,選擇盈利性經(jīng)濟(jì)性更好的方案;②加強出圖前的審核工作。在出圖前,由專業(yè)人士結(jié)合實地狀況審核,將工程設(shè)計變更的發(fā)生盡量控制在施工之前,減小變更所花費的代價;③結(jié)合預(yù)算控制, 合同限額設(shè)計。合同設(shè)計成本應(yīng)與事先編制的預(yù)算相對比,對于在此限額內(nèi)滿足投資要求和技術(shù)要求的設(shè)計實行獎勵,對于超出此限額的設(shè)計,則可以通過多方論證、談判,采取調(diào)整設(shè)計預(yù)算或協(xié)商報價來實現(xiàn)。

  (3)工程施工的成本控制。

  隨著工程施工的開始,前期準(zhǔn)備、土建安裝、基礎(chǔ)設(shè)施、配套設(shè)施等大規(guī)模的成本陸續(xù)投入。這個階段的成本成為繼購置土地之后組成項目成本的另一大主體,多數(shù)時候其金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于土地購置,因此該階段的成本管理對整個項目而言顯得尤其重要。

  工程施工成本包括開發(fā)產(chǎn)品建筑安裝,原材料及大項輔料的采購,電梯等重大設(shè)備的采購安裝,水、電、煤氣等基礎(chǔ)設(shè)施安裝工程等發(fā)生的可控成本。在采購環(huán)節(jié),應(yīng)以競標(biāo)的方式控制采購價格,或者利用施工單位集中采購的優(yōu)勢,在保證質(zhì)量的前提下降低價格。

  在施工階段應(yīng)明確成本責(zé)任的分工與落實,由工程質(zhì)量管控部門全面負(fù)責(zé)開發(fā)產(chǎn)品的工程質(zhì)量、工期進(jìn)度和目標(biāo)成本管理,在保質(zhì)保量按期完成開發(fā)生產(chǎn)任務(wù)的前提下,對目標(biāo)成本降低的部分實行提成獎勵。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還應(yīng)加強現(xiàn)場的協(xié)調(diào)、督促和監(jiān)控,提高房產(chǎn)開發(fā)效率和經(jīng)濟(jì)效益,避免減少無效管理和無效勞動;控制并審核工程進(jìn)度款的支付,在辦理工程價款支付過程中如發(fā)現(xiàn)擬支付的價款與合同約定的價款支付方式及金額不符,或與工程實際完工情況不符等異常情況,應(yīng)當(dāng)及時 報告,不予審核支付。按月或按季度分析各項成本費用的執(zhí)行情況,及時發(fā)現(xiàn)并查明成本費用節(jié)約或超支的原因,采取有效的控制措施,跟蹤 總結(jié) 經(jīng)驗教訓(xùn),防止開發(fā)成本超支,降低成本費用,提高經(jīng)濟(jì)效益。

  施工階段成本費用的任何細(xì)微調(diào)整或失控都會影響到較大金額的成本變動。在這個階段中,最容易出現(xiàn)的問題就是設(shè)計變更導(dǎo)致施工變更,工程簽證管控不力導(dǎo)致施工成本超支。為解決設(shè)計變更和工程簽證管控的問題,可以采用以下對策:首先,對設(shè)計變更和簽證進(jìn)行分類,對應(yīng)不同的處理方式。在保證項目投資要求和技術(shù)要求的范圍內(nèi),凡是不合理或者不必需的設(shè)計變更和工程簽證就否定,不予執(zhí)行。

  所以,此過程中的成本控制,應(yīng)在控制投資、保證質(zhì)量、加快進(jìn)度、提高效益的原則基礎(chǔ)上,嚴(yán)格遵守分級審批和互相監(jiān)督的審查原則,加強評審設(shè)計變更的必要性和工程施工變更的可行性。其次,建立工程簽證管理制度。由于工程簽證是工程建設(shè)中具有法律效力的活動,涉及到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,因此工程簽證管理應(yīng)引起企業(yè)足夠的重視,房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該明確工程開發(fā)、造價、工程質(zhì)量管理等部門和人員的職責(zé)分工,謹(jǐn)慎辦理簽證手續(xù),確保簽證質(zhì)量,杜絕不實及虛假簽證的發(fā)生。

  (4)其他間接開發(fā)成本的管理。

  這部分成本主要是工程人員的薪酬及福利、資本化利息等費用。資本化利息除了受項目總成本的影響之外,還受項目融資方式的影響,外部融資與內(nèi)部融資的成本不同,其資本化利息的水平也會不同。間接開發(fā)成本的管理,就是要做到合理規(guī)劃融資、投資,提高資金的使用效率,盡最大的可能降低資金的使用成本。

  (5)市場營銷和售后服務(wù)的費用管理。

  工程完工以后,就是市場營銷和售后服務(wù)階段。這個階段只會產(chǎn)生費用,雖不影響成本,但會影響損益,對它的控制也要一并進(jìn)入成本費用控制過程當(dāng)中。廣告宣傳費用、銷售人員費用等波動較大,存在一定管理控制操作空間。在這個過程中,在做好各種銷售、運營的成本預(yù)算之后,房地產(chǎn)企業(yè)可以充分利用多種營銷 網(wǎng)絡(luò)和平臺,全方位做好產(chǎn)品推廣。其次,完善各種推廣方式和機制使銷售、運營成本得到良好的管理控制。

  3.事后控制:成本分析評估

  由于開發(fā)項目竣工驗收后,不再需要工程建設(shè)成本的投入,企業(yè)應(yīng)進(jìn)行全面的成本管理評估。項目完工以后仍然需要對整個項目開發(fā)的成本進(jìn)行管理,此時的管理重點在于建立成本分析的指標(biāo)體系(根據(jù)企業(yè)實際需要建立,如投資回收期、全成本均價等),分析實際成本與預(yù)算成本之間的偏差,總結(jié)成本管理的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn),積累歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù),供后續(xù)項目的成本管理參考借鑒,同時可以充分調(diào)動員工的積極性,發(fā)揮激勵機制的作用,從而促進(jìn)各個責(zé)任主體在后續(xù)項目中更加積極主動的參與到目標(biāo)成本管理中。

  三、結(jié)語

  綜上所述,房地產(chǎn)企業(yè)項目的成本管理就在一個較為清晰的思路下展開,注重事前、事中和事后的整個過程的所有各類成本的管理。在這種管理思路下,成本管理將貫穿于整個項目周期,由粗放式轉(zhuǎn)為精細(xì)化,分析各階段成本性態(tài),分析在總成本中的作用和可控性,針對各自的特點分別管理、分別控制,最大限度地降低房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)的總成本,提高行業(yè)成本的管理效率,增強房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭力。

  房地產(chǎn)財務(wù)管理論文范文參考篇2

  淺議房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理工作

  摘 要:本文介紹了動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)的概念和原則,分析了目前房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)動態(tài)管理模式中存在的問題,并針對這些問題提出了合理的建議。

  關(guān)鍵詞:房地產(chǎn) 企業(yè) 財務(wù)管理

  財務(wù)管理工作能夠規(guī)范房地產(chǎn)企業(yè)的各項活動,能夠使房地產(chǎn)企業(yè)合理的調(diào)配資金。房地產(chǎn)企業(yè)實行財務(wù)動態(tài)管理是企業(yè)管理的現(xiàn)實選擇,把動態(tài)管理模式應(yīng)用在房地產(chǎn)企業(yè)中具有十分重要的現(xiàn)實意義。房地產(chǎn)企業(yè)實行財務(wù)動態(tài)管理工作,能夠?qū)ζ髽I(yè)的資金進(jìn)行監(jiān)督和控制,保證房地產(chǎn)企業(yè)資金的安全,能夠提高企業(yè)的財務(wù)管理水平,提高企業(yè)的工作效率,進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的健康協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

  1、財務(wù)動態(tài)管理的涵義

  動態(tài)財務(wù)管理是企業(yè)的一種財務(wù)管理方式,它可以模擬企業(yè)未來的財務(wù)成果和經(jīng)營狀況,它可以描述出制約財務(wù)信息工作的因素,動態(tài)財務(wù)管理能幫助企業(yè)改進(jìn)財務(wù)管理措施和管理方法,預(yù)測性是動態(tài)管理的主要特點。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說,財務(wù)動態(tài)管理就是通過設(shè)定企業(yè)的目標(biāo)結(jié)果和經(jīng)營狀況,揭示房地產(chǎn)企業(yè)的項目情況,并通過預(yù)定目標(biāo)與實時動態(tài)的目標(biāo)的對比,做好企業(yè)財務(wù)的動態(tài)管理工作。

  2、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)動態(tài)管理的優(yōu)勢

  2.1、財務(wù)動態(tài)管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的可行性

  房地產(chǎn)企業(yè)樂于在自己的企業(yè)中實行財務(wù)動態(tài)管理模式,我們都知道,房地產(chǎn)企業(yè)項目有很大的運作資金,因此,房地產(chǎn)企業(yè)向提高財務(wù)管理水平,控制生產(chǎn)成本,保證各項運作資金的安全。房地產(chǎn)企業(yè)可以通過財務(wù)動態(tài)管理模式了解各種項目的資金使用狀況。除此之外,房地產(chǎn)企業(yè)必須擁有較強的財務(wù)信息處理系統(tǒng),所以說,房地產(chǎn)企業(yè)有實施財務(wù)動態(tài)管理工作的基礎(chǔ)。我國房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實力較強,雖然房地產(chǎn)企業(yè)良莠不齊,但是每個房地產(chǎn)企業(yè)都很重視自身的財務(wù)管理工作,由此可見,在房地產(chǎn)企業(yè)中實行財務(wù)動態(tài)管理具有很大的可行性。

  2.2、財務(wù)動態(tài)管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的必要性

  從現(xiàn)在來看,我國的房地產(chǎn)財務(wù)管理模式不健全,很多房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理模式在控制環(huán)境、會計系統(tǒng)和控制程序方面不夠完善。只有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略建立財務(wù)動態(tài)管理模式,才能使房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理模式具備很強的可操作性和實用性。我們都知道,房地產(chǎn)企業(yè)有其自身的特殊性,面對復(fù)雜的外部環(huán)境,企業(yè)只能投入大量資金開展各項工作,房地產(chǎn)企業(yè)自身的特殊性決定了房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的復(fù)雜性,房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)房地產(chǎn)項目時需要承擔(dān)很高的風(fēng)險,所以說,房地產(chǎn)企業(yè)中采用財務(wù)動態(tài)管理模式具有很大的必要性。

  3、房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用財務(wù)動態(tài)管理模式的構(gòu)建

  3.1、系統(tǒng)設(shè)計原理

  系統(tǒng)設(shè)計是實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)動態(tài)管理的關(guān)鍵,構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)動態(tài)管理模式是一個系統(tǒng)性的工程,在構(gòu)建財務(wù)動態(tài)管理模式之前,企業(yè)應(yīng)明確系統(tǒng)設(shè)計的原理,也就是說,在房地產(chǎn)企業(yè)中建成一個可以反映項目資金運作情況的信息平臺,房地產(chǎn)企業(yè)在這個平臺上可以進(jìn)行動態(tài)財務(wù)管理工作,相關(guān)工作人員能夠及時處理企業(yè)中的財務(wù)數(shù)據(jù),企業(yè)可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)做出正確的經(jīng)濟(jì)決策,這樣就提高了企業(yè)防范市場風(fēng)險和投資風(fēng)險的能力。

  3.2、系統(tǒng)功能設(shè)計

  房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)做好財務(wù)動態(tài)管理系統(tǒng)的系統(tǒng)功能設(shè)計工作,保證動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)具有文件管理、設(shè)備管理、存儲管理、作業(yè)管理、進(jìn)程與處理機管理的功能。在動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)中,應(yīng)該包括與房地產(chǎn)相關(guān)的客戶信息和銷售信息。在動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)中,每個板塊都有自己的作用,進(jìn)行系統(tǒng)功能設(shè)計應(yīng)該保證各個子項目之間有信息交流的功能。

  3.3、系統(tǒng)模塊設(shè)計

  要想做好系統(tǒng)功能設(shè)計工作,首先應(yīng)做好對房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)信息修改、查詢、責(zé)任落實、計算以及執(zhí)行結(jié)果的需求分析工作,因為需求分析工作能夠為房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中的系統(tǒng)模塊設(shè)計工作奠定良好地基礎(chǔ)。相關(guān)工作人員完成需求分析工作之后,應(yīng)該開展房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)動態(tài)管理系統(tǒng)的模塊設(shè)計工作,一般情況下,可以把房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)動態(tài)管理系統(tǒng)分為企業(yè)績效評估、企業(yè)成本控制、可行性研究和基礎(chǔ)信息幾個模塊。

  4、財務(wù)動態(tài)管理模式在我國房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用中存在的問題

  4.1、房地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)人沒有很強的財務(wù)動態(tài)管理意識

  在我國,房地產(chǎn)是一個新興的產(chǎn)業(yè),我國相關(guān)的財務(wù)動態(tài)理論研究還不能很好的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要,很多房地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)人還沒有很強的財務(wù)動態(tài)管理的意識。除此之外,房地產(chǎn)管理人員在進(jìn)行財務(wù)管理時,只知道管理房地產(chǎn)的銷售和開發(fā),忽略房地產(chǎn)的財務(wù)動態(tài)管理,這就很難讓房地產(chǎn)的財務(wù)動態(tài)管理在企業(yè)中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

  4.2、房地產(chǎn)企業(yè)對財務(wù)動態(tài)管理的監(jiān)督不到位

  雖然說,我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)都有自己的財務(wù)動態(tài)管理制度,但是,這些財務(wù)動態(tài)管理制度沒有很強的可行性。除此之外,房地產(chǎn)企業(yè)一般不設(shè)立單獨的財務(wù)動態(tài)管理的機構(gòu),這就使房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)動態(tài)管理活動缺乏必要的制度保障,使得企業(yè)的財務(wù)動態(tài)管理活動中出現(xiàn)了一些違法違規(guī)的現(xiàn)象。

  5、財務(wù)動態(tài)管理模式在我國房地產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用的合理建議

  5.1、房地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該樹立強烈的財務(wù)動態(tài)管理意識

  因為房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)在我國只有幾十年的發(fā)展歷史,所以,房地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該樹立強烈的財務(wù)動態(tài)管理意識。只有這樣,才能使財務(wù)動態(tài)管理模式在我國房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用中發(fā)揮更好的作用,才能做好企業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)工作和銷售工作。

  5.2、建立健全企業(yè)對財務(wù)動態(tài)管理的監(jiān)督機制

  在新的經(jīng)濟(jì)背景下,企業(yè)應(yīng)建立健全自身的財務(wù)動態(tài)管理監(jiān)督機制,這樣,企業(yè)的財務(wù)動態(tài)管理活動就有了一定的制度保障,就能有效地避免財務(wù)管理活動中一些違法違規(guī)現(xiàn)象,就能提高動態(tài)財務(wù)管理模式在企業(yè)中的應(yīng)用水平。

  5.3、規(guī)范我國房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)動態(tài)管理模式

  在我國房地產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用財務(wù)動態(tài)管理模式,應(yīng)該細(xì)化財務(wù)動態(tài)管理的目標(biāo),規(guī)范財務(wù)動態(tài)管理的程序,只有這樣,才能使財務(wù)動態(tài)管理模式在我國房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用中發(fā)揮更好的作用,才能讓房地產(chǎn)企業(yè)更好的處理生產(chǎn)經(jīng)營中存在的風(fēng)險,提高企業(yè)的綜合競爭力,才能使企業(yè)不斷的提高自身的財務(wù)管理水平,使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不敗之地。

  5.4、提高我國房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)

  房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該招一些熟悉先進(jìn)動態(tài)財務(wù)管理理念的人員從事企業(yè)的財務(wù)管理工作,與此同時,做好對財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作,鼓勵企業(yè)的財務(wù)管理人員掌握新技術(shù)、新知識,提高財務(wù)人員的管理水平,除此之外,企業(yè)應(yīng)鼓勵財務(wù)管理人員掌握動態(tài)財務(wù)管理方法,激發(fā)財務(wù)管理人員的工作熱情,充分調(diào)動他們在企業(yè)管理工作中的積極性和主動性,充分發(fā)揮財務(wù)管理人員在房地產(chǎn)企業(yè)動態(tài)財務(wù)管理中的作用,這樣,就提高了我國房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì),間接的提高了企業(yè)的綜合競爭能力。

  6、結(jié)束語

  動態(tài)財務(wù)管理模式與其他管理模式相比有著不可逾越的優(yōu)勢,在房地產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用動態(tài)財務(wù)管理模式,能夠提高房地產(chǎn)開發(fā)項目的價值,能夠規(guī)范房地產(chǎn)企業(yè)管理系統(tǒng)的操作流程。市場經(jīng)濟(jì)體制下,我國經(jīng)濟(jì)得到了迅速發(fā)展,我國的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)取得了令人矚目的成就,與此同時,我國房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭愈演愈烈,企業(yè)要想獲得更高的利益,提升自己的整體實力,就得建立健全企業(yè)的財務(wù)管理制度,發(fā)揮好企業(yè)財務(wù)人員的管理職能和監(jiān)督職能,做好自己的財務(wù)管理工作。

  參考文獻(xiàn):

  [1]汪建紅.緊縮政策環(huán)境下房地產(chǎn)上市公司經(jīng)營狀況評析――基于滬深房地產(chǎn)上市公司財務(wù)數(shù)據(jù)的分析[J].商業(yè)會計,2011,(05).

  [2]馮文強,彭鋼,楊波.房地產(chǎn)貸款項目審計中值得關(guān)注的重點和難點現(xiàn)象[J].現(xiàn)代商業(yè)銀行導(dǎo)刊,2013,(01).

 
 
 
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