財務戰(zhàn)略依托并服務與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,對企業(yè)集團來講,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否科學合理決定著企業(yè)集團的存亡與發(fā)展,同時制定與企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略相適應的財務戰(zhàn)略是確保企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略成功實現(xiàn)的保證。下文是學習啦小編為大家搜集整理的企業(yè)戰(zhàn)略論文相關范文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略論文相關范文篇1

　　淺談中小民營企業(yè)戰(zhàn)略財務管理的實施

　　戰(zhàn)略財務管理是指中小民營企業(yè)為實現(xiàn)既定戰(zhàn)略，確保資金有效流動，于是仔細分析企業(yè)財務管理的內(nèi)外部環(huán)境，并有效謀劃企業(yè)財務的過程，主要內(nèi)容有融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及利益分配戰(zhàn)略。而對中小民營企業(yè)而言，戰(zhàn)略財務管理的實施離不開一系列保障措施的支持。

　　一、中小民營企業(yè)戰(zhàn)略財務管理具備的主要特征

　　中小型只是民營企業(yè)的發(fā)展階段之一，它可能會逐漸走向破產(chǎn)，也可以發(fā)展成大型民營企業(yè)，這都取決于中小民營企業(yè)的管理，其中財務管理至關重要。中小民營企業(yè)的財務管理具備幾個主要特征：一是中小民營企業(yè)的各個職能戰(zhàn)略和整體戰(zhàn)略之間的界線劃分不清晰。對中小民營企業(yè)的各個子系統(tǒng)中而言，最重要的是財務系統(tǒng)，而日常經(jīng)營活動中涉及最廣泛的就是籌集資金、投放資金、分配資金和利益等財務管理活動，于是戰(zhàn)略財務管理就成為中小民營企業(yè)戰(zhàn)略中的核心內(nèi)容，導致企業(yè)整體戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略的界線模糊不清。二是中小民營企業(yè)的財務戰(zhàn)略不夠系統(tǒng)。當前，大多數(shù)中小民營企業(yè)的財務系統(tǒng)都不健全，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時缺乏數(shù)據(jù)信息與技能。[1]同時，中小民營企業(yè)并不具備足夠的人、財、物力，財務戰(zhàn)略無法面面俱到，只能把精力集中在一些重要的問題上。三是中心民營企業(yè)戰(zhàn)略財務管理囊括的時期較短。由于企業(yè)能夠支配的資源相對有限，就無法準確判斷出未來戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要哪些信息，于是財務戰(zhàn)略只能是一個中短期的、大致的指導思想，導致財務戰(zhàn)略無法跟中小民營企業(yè)長時間的環(huán)境變化相協(xié)調。

　　二、中小民營企業(yè)實施戰(zhàn)略財務管理的保障措施

　　經(jīng)過多年的發(fā)展，中小民營企業(yè)逐漸培養(yǎng)了戰(zhàn)略財務管理的意識，少數(shù)企業(yè)已經(jīng)在重視財務戰(zhàn)略的制定與實施并取得一定的成效，但仍然需建立一系列保障措施，從而為中小民營企業(yè)進一步實施戰(zhàn)略財務管理奠定基礎。

　　(一)完善財務管理制度，加強財務預算管理

　　中小民營企業(yè)跟大型國有企業(yè)不同，它們在財務會計制度的制定中應嚴格遵循強制性、操作性、針對性等基本原則，立足于企業(yè)實際制定出一套切實可行的財務管理制度。一是及時改造并完善現(xiàn)有的財務管理層級，在企業(yè)內(nèi)部專門設立財務管理機構，統(tǒng)一負責中小民營企業(yè)的融通資金、財會管理、核算工資、編制預算等財務管理工作的實施。二是完善相關財務管理制度，包括現(xiàn)金制度、采購制度、報銷制度等，確保戰(zhàn)略財務管理的實施制度化、規(guī)范化。三是嚴格建立財務核算制度，進一步完善賬實核對、賬證核對、賬賬核對等會計核算程序，促使企業(yè)的會計資料更加完整、可靠，把財務信息的經(jīng)濟價值充分發(fā)揮出來。

　　與此同時，中小民營企業(yè)應嚴格編制并執(zhí)行財務預算，通過預算管理的加強來提高中小民營企業(yè)利用資產(chǎn)的效率。企業(yè)財務部門應對各方面因素進行綜合考慮，并以此為基礎認真編制、嚴格執(zhí)行財務預算，建立健全中小民營企業(yè)財務責任指標體系。[2]企業(yè)各個業(yè)務部門也要盡力協(xié)調各自預算，分別編制出生產(chǎn)預算、銷售預算等，最終由財務管理部門進行匯總和協(xié)調，得出的財務預算要得到董事會的批準之后才能下達到各個部門。在財務預算的執(zhí)行過程中，企業(yè)財務管理部門應嚴格按照既定的預算目標加強管理，落實責任、嚴格考核，基于財務制度對企業(yè)的各項經(jīng)濟行為進行定性約束，最終形成定量約束格局，為中小民營企業(yè)實施戰(zhàn)略財務管理提供保障。

　　(二)健全投資融資體系，建立信用擔保體系

　　首先，中小民營企業(yè)應加強投資管理，給予投資可行性分析高度的重視，注意規(guī)避投資風險。中小民營企業(yè)應仔細分析競爭市場環(huán)境發(fā)生的變化，認真研究企業(yè)內(nèi)部的實際情況，并制定相應的投資管理措施，制定可變的投資政策，以便能按照企業(yè)的變化與市場的變化積極調整投資決策，減少投資損失。當然，市場的發(fā)展并不確定，中小民營企業(yè)要想收獲投資利益，面臨的風險也很大，在制定投資決策時應綜合考慮風險，對投資政策進行嚴格的評議。

　　其次，國家應專門針對中小民營企業(yè)融資難的問題建立金融服務體系。由于金融業(yè)發(fā)展迅速，商業(yè)銀行紛紛成立，銀行之間的競爭越來越激烈、殘酷。為了生存與發(fā)展，商業(yè)銀行堅持利益至上的原則，對風險進行嚴格的控制，大多數(shù)商業(yè)銀行只重視大中型企業(yè)，中小民營企業(yè)很難從商業(yè)銀行融得資金。[3]如果能專門設立為中小民營企業(yè)提供融資服務的小型金融機構，建立金融服務體系，就能幫助解決中小民營企業(yè)財務戰(zhàn)略實施過程中的融資戰(zhàn)略問題，促進中小民營企業(yè)健康發(fā)展。

　　另外，政府應積極建立中小民營企業(yè)的信用擔保體系。為解決貸款難的問題，中小民營企業(yè)的信用保證是有效的方式。政府可針對中小民營企業(yè)設立基金，為其提供財務支持，以彌補企業(yè)因無法償還貸款而遭受的損失。

　　(三)加強會計核算管理，提高內(nèi)部控制水平

　　在大多數(shù)中小民營企業(yè)中，由于受到家族管理的限制，在對資金進行管理和控制時存在混亂的現(xiàn)象，這是企業(yè)財務管理普遍面臨的問題。企業(yè)的經(jīng)營離不開資金，很多經(jīng)濟業(yè)務也都會涉及收付資金的情況，尤其是企業(yè)在投資項目、購買固定資產(chǎn)、買入原材料時都要支付大量的資金，收付頻繁，如果中小民營企業(yè)的會計核算管理不完善，就很容易被鉆空子，資金的安全性也得不到保障。

　　因此，中小民營企業(yè)應加強會計核算管理，不斷提高內(nèi)部控制水平，以促進戰(zhàn)略財務管理的實施。一是不斷完善企業(yè)會計制度，并嚴格實行內(nèi)部牽制。中小民營企業(yè)在設置會計制度時，應確保相關的崗位不兼容，如出于對資金安全性的綜合考慮，企業(yè)的會計崗位與出納崗位就不能由同一個人兼任。同時，企業(yè)應分管錢和賬，針對貨幣資金嚴格建立并執(zhí)行審批制度，適當分管資金的審批、記錄與收付，切忌由同一個人兼任，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一種有效的牽制制度，盡量減少甚至是避免中小民營企業(yè)發(fā)生內(nèi)部資金舞弊的現(xiàn)象。二是定期盤點資金，并定期對賬。通過完善中小民營企業(yè)的管理職能，能避免老板把權力集中在自己身上，把其他部門領導者變得無所適從、形同虛設。一些中小民營企業(yè)的老板對于內(nèi)部貨幣資金的情況可能并不十分了解，只有在發(fā)生問題之后才能意識到嚴重性。因此，企業(yè)財務管理部門應定期盤點庫存現(xiàn)金，保證賬實相符，并定期到銀行索要對賬單，及時了解并糾正在處理資金過程中出現(xiàn)的問題，為中小民營企業(yè)實施戰(zhàn)略財務管理提供可靠的內(nèi)部控制條件。

　　三、結語

　　戰(zhàn)略不僅集中體現(xiàn)出中小民營企業(yè)的經(jīng)營思想，它同時也是企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃的基礎所在。作為中小民營企業(yè)運作不可或缺的部分，財務是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點內(nèi)容，戰(zhàn)略規(guī)劃財務管理是企業(yè)在任何時候都不能缺乏的，戰(zhàn)略財務管理的有效實施更是中小民營企業(yè)發(fā)展的必要條件之一，將推動企業(yè)持續(xù)增長其優(yōu)勢競爭力。

　　企業(yè)戰(zhàn)略論文相關范文篇2

　　淺析新形勢下石油銷售企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的提高策略

　　近幾年，國際油價持續(xù)走低，國內(nèi)成品油的需求也持續(xù)走弱。另外，國際經(jīng)濟形勢和國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展趨勢也發(fā)生了巨大的變化，成品油市場發(fā)生了翻天覆地的變化。中國石化作為行業(yè)龍頭老大，同樣也需要加強成本管理，改變傳統(tǒng)的戰(zhàn)略成本管理策略，運用新的管理手段，先進的管理方法，提高石油銷售企業(yè)戰(zhàn)略成本管理水平。

　　一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

　　不管是生產(chǎn)成本還是銷售成本，都是企業(yè)發(fā)展的最大競爭因素。石油銷售企業(yè)隨著國際經(jīng)濟格局的變化面臨著重大的挑戰(zhàn)。石油銷售企業(yè)只有認清形勢，轉變戰(zhàn)略發(fā)展方向，深入探析戰(zhàn)略成本管理的意義，加強石油銷售企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。所謂戰(zhàn)略成本是以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展為基礎，以為具體的單項企業(yè)成本為表現(xiàn)形式，通過降低單項企業(yè)成本，實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展。戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略管理是相輔相成的。通過管理企業(yè)的各個階段的成本，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標。實施戰(zhàn)略成本管理可以加快石油銷售企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，提高石油銷售企業(yè)的利益，提升石油銷售企業(yè)的核心競爭力。

　　二、石油銷售企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

　　中國石油銷售企業(yè)盤子大，范圍廣，成本管理難度大。要實現(xiàn)中國石油銷售企業(yè)成本管理根本性的轉變，只有認真分析中國石油銷售企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀。

　　(一)企業(yè)成本管理外部適應能力不強

　　中國石油銷售公司各分公司財務相對比較獨立，處事方法比較簡單。各級財務只是簡單執(zhí)行上一級公司財務下達的預算。部門與部門之間，各司其職，談不上任何的協(xié)作。運輸成本管理，儲備石油管理等等方面都缺乏行之有效的管理方法。企業(yè)成本管理外部適應能力不強，彈性不足，不能適應石油銷售公司的戰(zhàn)略發(fā)展思想。

　　(二)企業(yè)成本管理意識淡薄

　　中國石油銷售公司大多數(shù)員工認為企業(yè)成本管理是財務部門相關領導的事，財務預算是財務部門與領導之間的事。預算的多少與普通員工沒有多大關系。這種成本管理意識非常淡薄，當一項財務制度需要落實時，因為缺乏對這種制定的認識往往會出現(xiàn)阻力大、甚至落空。應該提高領導與普通員控制成本的思維，實現(xiàn)主動節(jié)約，進一步實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展。

　　(三)企業(yè)成本管理范圍模糊

　　中國石油銷售公司管理機構復雜，各分公司與子公司之間往來比較頻繁。經(jīng)濟往來過程中各分公司或子公司只強調自身利益，忽略集團公司利益或戰(zhàn)略意義。企業(yè)成本管理范圍模糊，沒有從石油銷售公司的全產(chǎn)業(yè)鏈出發(fā)，沒有從集團公司的最小化成本角度考慮問題。

　　(四)企業(yè)成本管理應用經(jīng)驗缺乏

　　戰(zhàn)略成本法是從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，為企業(yè)降低管理成本的一種財務制度。戰(zhàn)略成本法在石油銷售企業(yè)中的應用有利于企業(yè)的成本管理，有利于企業(yè)的管理創(chuàng)新。但中國石油銷售公司只是單純從理論上來理解和使用戰(zhàn)略成本管理，沒有完全的利用好戰(zhàn)略成本管理的各手段，應用經(jīng)驗缺乏或不成熟。中國石油銷售公司沒有將這種方法真正應用于石油的銷售、儲運和管理過程中，還存在許多這樣那樣的問題，沒有實現(xiàn)石油銷售企業(yè)的戰(zhàn)略意義。

　　(五)企業(yè)成本管理信息不全

　　傳統(tǒng)的財務報表都是基于預算模塊或預算經(jīng)費來制定的。企業(yè)的成本都是從財務報告中總結，這種方法不利于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，無法為企業(yè)領導提供有價值的信息。中國石油銷售公司也只是按照傳統(tǒng)的企業(yè)財務報表方法進行財務數(shù)據(jù)的加工和篩選，沒有真實、完整的反應企業(yè)的銷售情況，沒有提供全面的財務數(shù)據(jù)。這種成本管理信息不全面，不能為企業(yè)決策提供強有力的數(shù)據(jù)支持。

　　三、新形勢下石油銷售企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的提高策略

　　(一)加強企業(yè)成本管理信息分析

　　要建立新型的戰(zhàn)略成本管理策略，就必須充分使用現(xiàn)代化的信息分析工具，諸如計算機、及時通訊軟件，實現(xiàn)更全面，更深入的成本信息收集，同時改進信息收集的方式，實現(xiàn)石油銷售生過程中的成本信息收集。通過產(chǎn)業(yè)全價值鏈的過程監(jiān)督與信息收集，及時挖掘各個環(huán)節(jié)的價格優(yōu)勢。另外，可以收集影響企業(yè)成本的有效動因，通過調整經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營方向，及時優(yōu)化成本管理，實現(xiàn)最佳企業(yè)價值鏈管理。企業(yè)以目標成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。

　　(二)充分發(fā)揮先進科技的增效能力

　　石油的戰(zhàn)略成本價格與石油的勘探開發(fā)和煉油技術成很大的關聯(lián)。石油生產(chǎn)過程中對石油開發(fā)工具和石油生產(chǎn)裝備都提出了非常嚴格的要求。石油銷售企業(yè)應該充分發(fā)揮先進科技的增效能力，將新工藝轉換成生產(chǎn)力，實現(xiàn)企業(yè)的降本增效。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與開發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現(xiàn)以經(jīng)營管理人員控制為主轉化為以生產(chǎn)技術人員和經(jīng)營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。

　　(三)全面實施成本費用控制戰(zhàn)略

　　成本考核是每家企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的行之有效的措施，中國石油銷售公司只有全面實施成本費用控制戰(zhàn)略，加強戰(zhàn)略成本管理，根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。

　　(四)控制庫存、調整儲備成本

　　石油的儲備成本一直是中國石油銷售公司的重頭。石油儲備成本一般包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。為控制采購成本，采購部門應該準確分析國際原油的走勢，盡量做到原油市場低迷時采購，并且通過公司內(nèi)部嚴格的采購程度采購，避免出現(xiàn)盲目采購，以免出現(xiàn)庫存壓力過大。為控制儲存成本，石油倉儲企業(yè)應該及時了解銷售量和銷售規(guī)律，做到及時輪換更新。鼓勵和倡導倉庫與石油市場相結合，實現(xiàn)儲備油與市場真正的完美結合。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。

　　四、結語

　　總之，企業(yè)戰(zhàn)備成本優(yōu)勢是每個企業(yè)所追求的目標，石油銷售企業(yè)理應重視相關問題，加強企業(yè)成本管理信息分析，充分發(fā)揮先進科技的增效能力，全面實施成本費用控制戰(zhàn)略，控制庫存、調整儲備成本。通過提高石油銷售服務意識，改進石油企業(yè)銷售策略，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理，真正實現(xiàn)石油銷售企業(yè)的長遠持久發(fā)展。