心理契約在企業(yè)管理中的應(yīng)用論文
心理契約在企業(yè)管理中的應(yīng)用論文
“心理契約”是美國著名管理心理學(xué)家施恩(E. H. Schein)教授提出的一個名詞。他認(rèn)為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。”以下是今天學(xué)習(xí)啦小編為大家精心準(zhǔn)備的：心理契約在企業(yè)管理中的應(yīng)用相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀：
心理契約在企業(yè)管理中的應(yīng)用全文如下：
論文摘要：關(guān)于心理契約在企業(yè)管理中的應(yīng)用(1)，心理學(xué)界和管理學(xué)界已有研究。本文對企業(yè)組織中心理契約的違背和重建過程進行分析，提出心理契約的動態(tài)管理模型，并以“企業(yè)——員工”的心理契約為例，以期對企業(yè)管理者有理念方面的提升。
論文關(guān)鍵詞：心理契約 契約違背 動態(tài)管理 契約演進
心理契約研究是當(dāng)前西方組織行為和人力資源管理領(lǐng)域中興起的一個熱門話題。許多組織行為學(xué)專家普遍認(rèn)為，心理契約對組織內(nèi)部人員的態(tài)度和行為具有重要的影響。因此，為了對組織的本質(zhì)問題進行深入全面的了解，本文認(rèn)為研究組織中的心理契約不失為一條行之有效的途徑。
心理契約的內(nèi)涵
“心理契約”是美國著名管理心理學(xué)家施恩(E•H•Schein)教授提出的一個名詞。他認(rèn)為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。”它雖然不是一種有形的契約，但它確實又發(fā)揮著一種有形契約的作用。具體可以描述為這樣一種狀態(tài)：企業(yè)成長與員工發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，因為動態(tài)變動而不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規(guī)范。即企業(yè)能清楚每個員工的發(fā)展期望，并滿足之;每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展作出全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能實現(xiàn)他們的預(yù)期。
最早使用“心理契約”(psychological contract)這一術(shù)語的是組織心理學(xué)家阿吉里斯(Argyris)，他在《理解組織行為》一書中首次用這一術(shù)語并引入管理領(lǐng)域，強調(diào)在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇傭契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，它們同樣是決定員工態(tài)度和行為的重要因素。而另一位組織行為學(xué)家謝恩(Schein)在其《組織心理學(xué)》(Organizational Psychology)中將心理契約定義為“在任一組織中，每一成員與該組織的各種管理者之間及其他人之間，總是有一套非成文的期望在起作用。”
從組織行為學(xué)角度講，員工是抱著一定的期望加入組織的，希望借助于組織來滿足自己物質(zhì)的和精神的多層次需要;組織對人力資源的招聘、培訓(xùn)也是有特定目的的，力圖最好地利用組織的人力資源來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。個人和組織間的社會交換關(guān)系無法把雙方相互責(zé)任的界定完全體現(xiàn)在書面的雇傭合同中，但在每一個員工的內(nèi)心深處，對自己該為組織付出什么、付出多少，組織應(yīng)該給自己回報什么、回報多少等都有明確的認(rèn)識。概括而言，心理契約就是組織和個人雙方彼此對對方應(yīng)付出什么同時又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的非正式的相互責(zé)任。
心理契約不同于經(jīng)濟契約，后者是指以時間、才智和體力換取工薪、休息和適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件。而心理契約界定了每一個員工對社會系統(tǒng)投入(包括貢獻和期望)的條件。員工同意給予一定的忠誠、創(chuàng)造力等作為交換，他們對社會系統(tǒng)也有經(jīng)濟報酬以外的期望，他們尋求工作安全感、公平合理的待遇以及組織支持他們實現(xiàn)發(fā)展的愿望等等。
心理契約的動態(tài)管理模型
總體來說，根據(jù)個體和組織之間的相互關(guān)系，心理契約可以分為關(guān)系型心理契約(relational psychological contract)和交易型心理契約(transactional psychological contract)。交易型心理契約由具體的、短期的、經(jīng)濟型的責(zé)任構(gòu)成，履約雙方的投入都是有限的;而關(guān)系型心理契約則由廣泛的、長期的、開放性的責(zé)任構(gòu)成，只要契約履行按照雙方要求進行，彼此的投入可能會永續(xù)地進行下去。本文提出的模型是基于對企業(yè)中心理契約的違背和重建過程的探討而提出的。
作為一種信念系統(tǒng)，心理契約是組織中員工行事態(tài)度和行為過程的重要影響因素。一旦察覺到這種契約被違背，員工的態(tài)度和行為將會受到極大的消極影響。而心理契約的違背和契約未履行的感知是不同的兩個概念。前者強調(diào)事實上的違約，員工并不一定能感覺得到，而后者則是員工對于契約履行的主觀心理感受，心理契約事實上可能沒有被違背。這兩者是不同的過程。一般來講，從契約的構(gòu)成要素來看，履約失敗(契約違背)的誘因可以概括如下：有意違約、理解分歧和契約的本身存在不合理性。在心理契約建立的初期因為各種影響因素都不明顯或者沒能顯現(xiàn)出來，但是進入一定時期，履約雙方都會要求知曉契約履行的進展。而契約違背的問題一般都出現(xiàn)在這個時候。這也正是心理契約動態(tài)演進的動因所在。
在圖1中，企業(yè)——員工的心理感知是核心要素。履約人做得再好，如果履約結(jié)果不被對方認(rèn)同，契約違背現(xiàn)象還是會出現(xiàn)。從A到C是一個完整的動態(tài)管理周期，在此過程中，契約的演進有兩條路徑： A→B→C;A→C。當(dāng)出現(xiàn)契約違背現(xiàn)象時，契約就會沿著第一條路徑演進。
不論哪一種情況都導(dǎo)致了契約內(nèi)容和實際結(jié)果的不一致，但這種不一致不一定被組織或員工所察覺，即使被察覺了也未必會被認(rèn)為是違背了契約。但是如果這種不一致性足夠明顯或者有一方對于對方履約結(jié)果與契約內(nèi)容的差異比較敏感，組織或員工就會感到對方違約了，主觀認(rèn)定的契約違背現(xiàn)象就會出現(xiàn)，這種心理契約會迅速失去效用。在這種違背現(xiàn)象出現(xiàn)的同時，會有相當(dāng)?shù)膯T工流失率相伴而生(包括因企業(yè)主動解雇員工造成的、員工因失望而主動離去造成的)。沒有流失掉的員工和企業(yè)之間又會形成新的心理預(yù)期，從而形成新的心理契約。
如果雙方都能很好的履行契約，企業(yè)與員工將會形成良性的互動關(guān)系，契約也會向著內(nèi)容更豐富的互利方向演進，也就是A→C的演進路徑。
在契約演進的過程中，心理感知和流失率與承諾的兌現(xiàn)始終是相互作用的。好的承諾兌現(xiàn)能有限降低流失率，使雙方獲得好的心理感知;高的流失率會促使雙方主動履約，心理感知能在一定程度上對契約履行起到過程監(jiān)督和結(jié)果考核的作用。
值得一提的是，高的員工流失率對新契約的履行是一個有效的約束，如果新契約還是沿著A>B>C路徑演進，企業(yè)將不復(fù)存在。
管理心理契約的策略
以科學(xué)的職業(yè)生涯管理為前提
所謂的職業(yè)生涯管理(Career Management)是美國近幾年從人力資源管理理論與實踐中發(fā)展起來的新學(xué)科。所謂生涯，根據(jù)美國組織行為專家道格拉斯•霍爾(Douglas T•Hall)的觀念，是指一個人一生工作經(jīng)歷中所包括的一系列活動和行為。組織生涯發(fā)展是組織生涯管理和個人生涯計劃活動相結(jié)合所產(chǎn)生的結(jié)果。把個人的生涯計劃和組織的生涯管理兩者結(jié)合起來，通過組織內(nèi)生涯發(fā)展系統(tǒng)以達到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，能創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境。馬克思認(rèn)為，人所奮斗的一切，無不與他的利益有關(guān)。在企業(yè)中，員工追求的利益既是一種經(jīng)濟利益，從長遠來說更是一種良好的職業(yè)發(fā)展。員工選擇一個企業(yè)發(fā)展，往往是以追求良好的職業(yè)發(fā)展為目的。
良好心理契約的維持，就在于企業(yè)對員工權(quán)利的尊重。如日本公司非常注重對職工的培訓(xùn)。一個職工長期在一個公司里工作，不可能從事一種工作或一個工種，往往要經(jīng)過多次工作調(diào)換。為了使職工能夠適應(yīng)多種工作的需要，企業(yè)必須有計劃地進行培訓(xùn)。通過在整個工作中職務(wù)輪換的方法，使職工們得以接觸到各種不同的業(yè)務(wù)，并得以提升，從而擴展職工職業(yè)生涯的發(fā)展道路。職工培訓(xùn)配合生涯設(shè)計是加強職工成就感和工作滿意度以及對企業(yè)忠誠度，阻止人才外流的好辦法。
企業(yè)要首先創(chuàng)造一個舞臺，讓員工能夠施展才華，實現(xiàn)自我價值，同時又要及時發(fā)現(xiàn)與處理員工工作和生活中所產(chǎn)生的實際問題，這些問題如不加以妥善處理，就會產(chǎn)生思想問題，進而影響工作的精神狀態(tài)。企業(yè)的人力資源管理人員及其他管理人員要善于引導(dǎo)，讓員工在企業(yè)中能夠找到一條發(fā)展道路，把自己的全部身心融入到企業(yè)的發(fā)展中。可以說，企業(yè)的成功將取決于能否吸引所有領(lǐng)域里的有效人員，以及把這些人的活動成果整合起來的一種管理方式。
建設(shè)以人的能力為本的企業(yè)文化
文化作為同一環(huán)境中人的“共同的心理程序”，能創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。以人的能力為本的現(xiàn)代企業(yè)文化，指現(xiàn)代企業(yè)的文化價值觀應(yīng)建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上，企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動都以如何正確、有效、最大限度地發(fā)揮人的能力為中心。這里的能力特指有益于企業(yè)人的合理生存發(fā)展、社會職業(yè)活動和社會發(fā)展的能力，其精神實質(zhì)在于倡導(dǎo)企業(yè)員工通過充分發(fā)揮其能力，為企業(yè)多做貢獻，實現(xiàn)個人的社會價值。現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，員工把自己的工作自由與權(quán)利交給企業(yè)安排，是因為他們相信企業(yè)的代理即企業(yè)家能實現(xiàn)他們的預(yù)期，能提供與之工作績效對稱的發(fā)展。否則這種平衡是不能維持的。
建設(shè)以人的能力為本的企業(yè)文化，實現(xiàn)人盡其能、人盡其用，高效開發(fā)員工的能力與潛力，可以為達成與維持心理契約創(chuàng)設(shè)良好的氛圍，增強員工努力工作的熱情與信念，激發(fā)企業(yè)與員工共同信守“契約”。因此，這種企業(yè)文化的建設(shè)要求企業(yè)及其管理者應(yīng)為職工的能力發(fā)揮提供良好的制度保障、有效機制、正確的政策和寬松的企業(yè)氛圍，換言之，它要求建立一個以能力發(fā)展為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)濟體制及其運行機制;還要求員工把能力最大限度地正確發(fā)揮作為自己追求的主導(dǎo)目標(biāo)，并積極為此而努力。在這種文化之下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工上下一致，使經(jīng)營理念得以落實、公司使命得以實踐，從而實現(xiàn)人與事的理想結(jié)合。
開展深度會談
企業(yè)應(yīng)該積極的組織員工進行心與心的深度會談，了解企業(yè)與員工對于彼此的預(yù)期，對各自承諾兌現(xiàn)的情況進行了解，檢查企業(yè)是否真的為員工提供了自由的發(fā)展空間，員工是否按照企業(yè)的要求，積極能動、最大限度的發(fā)揮自己的才智為企業(yè)效力。只有這樣，企業(yè)與員工之間才能達成默契，形成不可分割的整體，從而為實現(xiàn)企業(yè)的遠景和員工的個人發(fā)展前景而努力。
提供適時有效的培訓(xùn)
組織可以適時地為員工提供一些培訓(xùn)，讓他們更容易融入組織，對于新員工這一點很重要。培訓(xùn)可以使員工了解具體的工作要求、團隊工作的特點和組織文化的價值取向等。這種培訓(xùn)有助于幫助員工盡快、主動地打消對于組織的不切實際的想法。
管理心理契約的意義在于它是實現(xiàn)人力資源的自主能動開發(fā)，避免企業(yè)與員工個人之間由于擁有所謂的信息不對稱所帶來的工作效率的缺失。因此，有意識地共建和管理心理契約是企業(yè)減少管理費用、提高管理效率、開發(fā)人力資源潛力、實現(xiàn)企業(yè)不斷創(chuàng)新的重要保證。
參考文獻：
1.Robinson.組織行為學(xué).中國人民大學(xué)出版社，1997
2.波特馬金等著.組織和心理契約.北京大學(xué)出版社，2000