企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟論文
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟論文
企業(yè)出于聯(lián)合互補(bǔ)性資源、促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)獲得先動優(yōu)勢、降低經(jīng)營風(fēng)險、減少市場進(jìn)入障礙和限制競爭的目的與其他企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟論文篇1
試談企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟
摘要：并購作為企業(yè)擴(kuò)張的方式之一，需要大量的資金和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，而且隨著規(guī)模的擴(kuò)大極易產(chǎn)生“大企業(yè)病”，其解決的方式是戰(zhàn)略聯(lián)盟。自20世紀(jì)80年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟組織形式在西方企業(yè)界得到了迅速發(fā)展，尤其跨國公司之間在全球市場競爭中紛紛采取這種合作方式。財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟是迄今為止最先進(jìn)的財務(wù)戰(zhàn)略，是一個新的發(fā)展領(lǐng)域。本文分析了企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)容、優(yōu)勢，著重探討了財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立問題。
關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴選擇風(fēng)險控制
一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義
早期戰(zhàn)略聯(lián)盟是銷售價格和采購成本的聯(lián)盟、現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的初級形式是產(chǎn)品聯(lián)盟、現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的中級形式是資本聯(lián)盟、現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的高級形式是知識聯(lián)盟(羅福凱，2003)。財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個或兩個以上保持各自獨(dú)立性的企業(yè)，為了共同的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，建立在資本聯(lián)盟和知識聯(lián)盟的基礎(chǔ)之上的最先進(jìn)的財務(wù)戰(zhàn)略，最終實(shí)現(xiàn)相互合作、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益。
(一)價值鏈重構(gòu)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟
價值鏈理論告訴人們，任何企業(yè)都不可能在生產(chǎn)經(jīng)營的所有環(huán)節(jié)同時保持優(yōu)勢;價值鏈環(huán)節(jié)的每一項(xiàng)活動都會影響到產(chǎn)品的價值，進(jìn)而影響到企業(yè)價值。在知識經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的今天，資源的有限和風(fēng)險的加劇使企業(yè)更是難以成功自行承辦研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等全部活動，戰(zhàn)略聯(lián)盟使其得以揚(yáng)長避短，在分工合作中發(fā)揮自身優(yōu)勢。在戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部實(shí)現(xiàn)最大規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，通過聯(lián)合采購、配送、生產(chǎn)經(jīng)營、聯(lián)合銷售與聯(lián)合分銷等，能夠降低運(yùn)營成本，奠定競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)盈利能力這一財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，可以采取財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟達(dá)到價值鏈的重構(gòu)。在聯(lián)盟內(nèi)部實(shí)施如縱向一體化理財戰(zhàn)略，即將企業(yè)的經(jīng)營范圍向后擴(kuò)大到資源供給者或向前擴(kuò)大到最終產(chǎn)品的直接使用者，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟內(nèi)部的優(yōu)勢整體提升，從而達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的效果。這種上下游產(chǎn)業(yè)分工網(wǎng)絡(luò)顯然可以開拓市場，同時大為提高了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭力和降低投資風(fēng)險，更有利于實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利能力的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。
(二)合作研究與開發(fā)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟
進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的研究與開發(fā)費(fèi)用在收入中所占的比例越來越高，并且研究與開發(fā)費(fèi)用對于企業(yè)的貢獻(xiàn)也在與日俱增。由于研發(fā)費(fèi)用的巨額投入以及較長時間的經(jīng)濟(jì)回收期，單一企業(yè)往往難以勝任某些項(xiàng)目或產(chǎn)品的研究與開發(fā)。如果企業(yè)間通過合作研究與開發(fā)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，既可以解決研發(fā)中涉及到的高額資金，又可以實(shí)現(xiàn)技術(shù)優(yōu)勢的互補(bǔ)與學(xué)習(xí)，從而增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的競爭力，最終保證企業(yè)的可持續(xù)盈利能力。如微軟和聯(lián)想將在我國設(shè)立一個聯(lián)合研發(fā)中心，共同開發(fā)面向我國市場的技術(shù)和產(chǎn)品，并共同分?jǐn)偨ㄔO(shè)成本與共享研發(fā)項(xiàng)目的知識產(chǎn)權(quán)。在這個強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的戰(zhàn)略聯(lián)盟中，雙方共享了財務(wù)資本和人力資本，共同承擔(dān)了投資風(fēng)險，有利地控制了財務(wù)風(fēng)險、擴(kuò)大了財務(wù)收益。
(三)歸核化財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟
目前社會的經(jīng)濟(jì)競爭使越來越多的企業(yè)意識到：如果不專注于自己擅長的部分，企業(yè)將很難在競爭中取勝;只有充分認(rèn)識自己的核心競爭力，在資源配置上向核心環(huán)節(jié)傾斜，發(fā)展并保持本企業(yè)的核心競爭力，才能在越來越激烈的競爭中生存和發(fā)展。一方面配合歸核化趨勢。企業(yè)可以與最杰出的其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務(wù)工作，自己則把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上(核心競爭力)充分發(fā)揮其優(yōu)勢。從財務(wù)角度而言，結(jié)成聯(lián)盟的企業(yè)將各自有限的且優(yōu)質(zhì)的財務(wù)資本和人力資本投入到核心業(yè)務(wù)，通過杠桿效應(yīng)實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟整體價值的放大;另一方面，財務(wù)管理的邊界得到了適當(dāng)調(diào)整，提高了管理的效率，同時提升了單體企業(yè)的財務(wù)業(yè)績。這就是歸核化財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的魅力所在。
二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢
(一)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于培養(yǎng)和形成企業(yè)的財務(wù)核心競爭力
從博弈論的角度來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)了從“零和博弈”到“正和博弈”，達(dá)到了雙贏雙勝(甚至是多贏多勝)的效果。赫格特和莫里斯(Hertert&Morris，1998)通過對近4個合作聯(lián)盟的研究發(fā)現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：在行業(yè)方面，主要集中于投資規(guī)模大、進(jìn)入壁壘高、技術(shù)變化速度快等資金密集型行業(yè);在行業(yè)不同發(fā)展階段上，傾向于聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)和聯(lián)合生產(chǎn)，且競爭對手之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟占絕大部份;在地區(qū)方面，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟最多的國家和地區(qū)是美國、歐洲和日本;在結(jié)合方式上，以股權(quán)方式占主導(dǎo)地位。如果某種財務(wù)資本和人力資本是企業(yè)所不具備的：而且也無法通過市場獲得，那么就可能通過建立財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式來獲得。從企業(yè)核心競爭力的角度來說，財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟是通過財務(wù)資本和人力資本的聯(lián)合放大，提高了企業(yè)的財務(wù)活動能力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)核心競爭力。
(二)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于企業(yè)利用聯(lián)盟間的相互學(xué)習(xí)，提高財務(wù)競爭競爭優(yōu)勢
因?yàn)槁?lián)盟的各個成員在財務(wù)管理上都具有自己的特點(diǎn)以及優(yōu)勢，企業(yè)通過締結(jié)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以獲得自己所需的財務(wù)資本和人力資本，更能夠通過聯(lián)盟間的相互學(xué)習(xí)來提高財務(wù)競爭優(yōu)勢。實(shí)踐證明，聯(lián)盟伙伴的相互學(xué)習(xí)有利于促進(jìn)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展。聯(lián)盟成員之間的知識流動以水平式雙向或多向流動為特征，就財務(wù)知識而言，學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括財務(wù)管理技術(shù)的學(xué)習(xí)、財務(wù)管理過程的學(xué)習(xí)、機(jī)會學(xué)習(xí)，以及觀念學(xué)習(xí)等。
(三)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立有利于形成財務(wù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展
規(guī)模經(jīng)濟(jì)的含義是發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)首先使用的概念，是指隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本在逐漸降低，反映了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模引起經(jīng)濟(jì)效益增加的現(xiàn)象。借鑒規(guī)模經(jīng)濟(jì)的含義，財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟同樣可以實(shí)現(xiàn)財務(wù)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了財務(wù)規(guī)模的整合，在財務(wù)活動中可以更大的規(guī)模、更經(jīng)濟(jì)地實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。如通過建立合作研究與開發(fā)財務(wù)戰(zhàn)略，共同出資研發(fā)可以形成資金上的規(guī)模優(yōu)勢，能夠更好地吸引科技人才、更好地利用先進(jìn)技術(shù)，從而為企業(yè)的發(fā)展插上騰飛的翅膀。
(四)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立有利于降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，增強(qiáng)對環(huán)境的適應(yīng)力
企業(yè)擴(kuò)張常用的方式是企業(yè)并購。國內(nèi)外的實(shí)例研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購是一把“雙刃劍”，它既可能因并購成功給企業(yè)帶來高速增長或盈利，又可能因并購失敗使企業(yè)陷入財務(wù)危機(jī)、整合困難等風(fēng)險。特別是企業(yè)并購意味著需要大量的資金，有可能造成并購企業(yè)的過度負(fù)債，且并購后的財務(wù)整合風(fēng)險極大，在經(jīng)營不佳的狀況下極易陷入債務(wù)危機(jī)。財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種創(chuàng)新，不同于企業(yè)并購，主要強(qiáng)調(diào)合作伙伴之間的相容性，通過虛擬的組織，降低經(jīng)營成本，進(jìn)退彈性極強(qiáng)，從而達(dá)到擴(kuò)張的目的。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟而非并購方式進(jìn)行擴(kuò)張，減少了擴(kuò)張對資金的需求，降低了財務(wù)風(fēng)險。
三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建
(一)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的前提――審時度勢
合適的財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇關(guān)系到企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)只有在全面分析了自身與潛在合作伙伴的財務(wù)狀況后，才能確定適合自己的合作伙伴，與其結(jié)成的財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟才有可能達(dá)到成功。一般而言，進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇，需要做以下方面的了解：首先，對自身財務(wù)優(yōu)勢與財務(wù)劣勢的了解。企業(yè)需要明確自 身的優(yōu)勢與劣勢，辯明自身情況后才能揚(yáng)長避短，知道自己需要什么。從財務(wù)的角度看，建立財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟一是要分析企業(yè)各個層次的財務(wù)資源和財務(wù)能力。
財務(wù)資源是指企業(yè)所擁有的資本以及企業(yè)在融通和使用資本的過程中所形成的獨(dú)有的不易被模仿的財務(wù)專用性資產(chǎn);財務(wù)能力是企業(yè)整合財務(wù)資源創(chuàng)造價值的能力。財務(wù)資源和財務(wù)能力是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的立足點(diǎn)。二是企業(yè)在競爭中的地位如何。只有明確了自己所處的位置，才能明確奮斗方向，進(jìn)而選擇正確的戰(zhàn)略。三是企業(yè)的財務(wù)文化。財務(wù)文化是企業(yè)理財哲學(xué)的充分體現(xiàn)、企業(yè)的群體理財意識、企業(yè)文化的重要組成部分。財務(wù)文化具有記錄功能、認(rèn)知功能、傳播功能、教化功能、凝聚功能、變革功能、融合功能和規(guī)范功能。四是企業(yè)的財務(wù)競爭優(yōu)勢在哪里，如何協(xié)調(diào)集團(tuán)各個層次的財務(wù)資源。五是企業(yè)的財務(wù)競爭劣勢在哪里，如何克服。其次，對潛在合作伙伴的了解。對潛在的合作伙伴進(jìn)行深入的了解，主要包括潛在合作伙伴的財務(wù)資源和財務(wù)能力如何;本企業(yè)能否有效協(xié)調(diào)潛在合作伙伴的財務(wù)資源和財務(wù)能力;潛在合作伙伴的財務(wù)規(guī)模和財務(wù)實(shí)力如何;潛在合作伙伴的財務(wù)文化和價值觀的基礎(chǔ)是什么，是否存在財務(wù)文化和價值觀的沖突，如何解決財務(wù)文化沖突;本企業(yè)和潛在合作伙伴對未來的預(yù)期是否相適應(yīng);當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，如何協(xié)調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟;怎樣才能使本企業(yè)和潛在合作伙伴和睦相處從而獲得一個融洽的合作關(guān)系;潛在合作伙伴的聯(lián)盟記錄怎樣，在以前的合作過程中發(fā)生過什么問題。
(二)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的關(guān)鍵――聯(lián)盟伙伴的選擇
企業(yè)運(yùn)用財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)路的一種發(fā)展趨勢。每一個財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟在建立之初，聯(lián)盟成員都對其有一定的價值期望;然而實(shí)踐證明，并不是所有的戰(zhàn)略聯(lián)盟都能實(shí)現(xiàn)初衷。究其原因除了實(shí)施過程中的管理因素外，還在于沒有找到合適的聯(lián)盟對象，致使執(zhí)行過程偏離戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，恰當(dāng)?shù)剡x擇聯(lián)盟伙伴是財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的前提，是決定財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵因素。羅仁基和羅斯(Lorange and Rocs)提出了企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴選擇的“3C”原則，即兼容性(Compatibility)、能力(Capability)、投入(Commitment)。首先，從兼容性方面考察。兼容性是指聯(lián)盟雙方在規(guī)模和能力上彼此相當(dāng)，在經(jīng)營戰(zhàn)略、銷售網(wǎng)絡(luò)、合作思路、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和管理方式等方面的一致性。具體到財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，一是財務(wù)規(guī)模和實(shí)力是否相當(dāng)，根據(jù)“木桶原理”，財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的功效是由最薄弱的環(huán)節(jié)決定的。
因此，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合型的戰(zhàn)略聯(lián)盟效果更佳。二是財務(wù)效應(yīng)能否兼容。企業(yè)建立財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，必然要求聯(lián)盟各方盡可能地提供自己的財務(wù)專長。這樣企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟從各個維度都得到了最佳配置，有力地實(shí)現(xiàn)了“帕累托最優(yōu)”。企業(yè)建立財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟必須考慮到雙方的努力能否形成財務(wù)合力，能否產(chǎn)生財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，能否最終實(shí)現(xiàn)預(yù)期財務(wù)目標(biāo)。三是財務(wù)文化能否兼容。每一個企業(yè)都有自身的財務(wù)文化，合作雙方只有同時具有財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)文化上的一致性，才能取得建立財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的最佳效果，才能最大限度地減少人為因素所造成的內(nèi)耗，才能通過最佳的價值鏈而形成財務(wù)優(yōu)勢。其次，從能力方面考察。能力是指潛在的聯(lián)盟伙伴必須具備一定的實(shí)力，使其能彌補(bǔ)本企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，即資源的互補(bǔ)性，合作者必須有能力與你合作，合作才有價值。財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，一方面能否實(shí)現(xiàn)財務(wù)資源的互補(bǔ)。企業(yè)建立財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的在于能夠?qū)崿F(xiàn)“雙贏”或“多贏”，而這個皆大歡喜的結(jié)果必須有一定的合作基礎(chǔ)，即合作企業(yè)能否幫助自己克服財務(wù)劣勢。只有具備一定財務(wù)優(yōu)勢的企業(yè)才會被吸收進(jìn)入財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，才能通過財務(wù)優(yōu)勢互補(bǔ)真正做到取長補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)化。
另一方面，能否實(shí)現(xiàn)財務(wù)學(xué)習(xí)能力的互補(bǔ)。財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟既是有形資源的聯(lián)盟，也是財務(wù)學(xué)習(xí)能力的聯(lián)盟。通過學(xué)習(xí)合作企業(yè)的先進(jìn)理財觀念、理財手段、理財技術(shù)等，能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生潛移默化的作用，進(jìn)而提高財務(wù)競爭優(yōu)勢。最后，從投入方面考察。投入是指合作雙方必須具有同樣積極向聯(lián)盟投入時間、精力和資源的意愿。因?yàn)榧词购献髌髽I(yè)滿足了兼容性、且很有能力，但只要不愿意向聯(lián)盟投入，聯(lián)盟就很難應(yīng)付多變的市場條件。財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，一方面聯(lián)盟企業(yè)投入的財務(wù)資源是否屬于該企業(yè)的優(yōu)勢資源。如前所述，如果聯(lián)盟企業(yè)投入的不是優(yōu)勢資源，不愿意投入時間和精力，那么該聯(lián)盟對其來說就沒有什么激勵與約束功能，效果如何也就不言而喻。另一方面，確定合作伙伴退出聯(lián)盟的難度。如果合作企業(yè)退出聯(lián)盟的機(jī)會成本比較高，就會產(chǎn)生一種隱性的激勵與約束功能，從而增加了聯(lián)盟成功的機(jī)率。
(三)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的保證――運(yùn)行風(fēng)險的控制
許多專家認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是不穩(wěn)定的，因此實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟有很多困難及很大的風(fēng)險。在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)行期間，存在以下風(fēng)險：一是投資風(fēng)險，即財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的投資效果同企業(yè)加盟前所預(yù)期的目標(biāo)偏離的風(fēng)險;二是營運(yùn)風(fēng)險，即由于政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等因素使得結(jié)盟企業(yè)因經(jīng)營收入的不確定性而產(chǎn)生的風(fēng)險;三是協(xié)調(diào)風(fēng)險，即聯(lián)盟內(nèi)成員由于機(jī)會主義行為、財務(wù)文化沖突、缺乏信任、學(xué)習(xí)能力不足等原因造成的財務(wù)調(diào)節(jié)失效的風(fēng)險。為了充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益，必須利用相關(guān)機(jī)制有效地控制運(yùn)行風(fēng)險。
第一，契約和監(jiān)控機(jī)制。Williamson稱其為“法律安排”，眾多學(xué)者認(rèn)為，通過契約和監(jiān)控機(jī)制能夠提高聯(lián)盟的成功率。這是因?yàn)槠跫s是一種根本的交往規(guī)范，一種基于合意產(chǎn)生的關(guān)系，能夠確保社會在所有方向(個人之間、個人與組織之間)上都按一定的規(guī)范行為，是降低社會中交易成本的重要途徑。聯(lián)盟伙伴是不同的利益主體，相互之間進(jìn)行交換時，通過契約方式可以體現(xiàn)出它們的平等關(guān)系，因?yàn)槠降炔粌H僅是契約締結(jié)的前提，而且還被看作是契約實(shí)現(xiàn)的過程和結(jié)果。否則，契約的任何一方都會以不平等為由而終止交易活動。此外，契約還是規(guī)范聯(lián)盟伙伴經(jīng)濟(jì)、保證聯(lián)盟正常運(yùn)行的具體標(biāo)準(zhǔn)，契約使聯(lián)盟伙伴的權(quán)利和義務(wù)更加明確。如果任何一方做出違背契約的行為，就會受到相關(guān)的制裁。在這樣的契約和監(jiān)控機(jī)制下，聯(lián)盟的正常運(yùn)行就有了實(shí)質(zhì)性的保證。
第二，采取激勵措施。激勵是指在信息不對稱的情況下，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而采取的一系列手段、方法及制度的總和。在財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟中采取激勵的措施，可以從兩個方面進(jìn)行：一方面物質(zhì)激勵，即提高聯(lián)盟成員遵守承諾所帶來的收益。另一方面，聲譽(yù)激勵。Williamson稱聲譽(yù)機(jī)制為“私人安排”。Kreps and Wilson等人都采用了嚴(yán)格的博弈模型對相應(yīng)的結(jié)論給出了證明，認(rèn)為企業(yè)是“一個聲譽(yù)的載體”權(quán)威源于聲譽(yù)，因而可以用聲譽(yù)概念來確定內(nèi)生權(quán)威。
第三，協(xié)調(diào)聯(lián)盟中的利益分配。戰(zhàn)略聯(lián)盟組建和運(yùn)作過程中，利益分配是一個關(guān)鍵而又矛盾多的問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟也常因利益分配問題而破裂。戰(zhàn)略聯(lián)盟其實(shí)是一種“競爭合作”關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟成員企業(yè)之間的利益分配是一種合作博弈關(guān)系。
所以，在實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益分配時，應(yīng)該遵循以下原則：一是互惠互利原則。每個成員企業(yè)的根本利益必須得到保障，這樣才不會影響成員企業(yè)加入聯(lián)盟的積極性。二是利益最大化原則。綜合考慮各種因素，合理確定利益分配的結(jié)構(gòu)，促使聯(lián)盟成員企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)最佳合作和協(xié)同發(fā)展。三是風(fēng)險利益匹配原則。對聯(lián)盟中承擔(dān)風(fēng)險較多的企業(yè)分配較多的利益。四是個體合理原則。每個聯(lián)盟成員企業(yè)的利益不低于不參與聯(lián)盟情況下的利潤，這樣才能保證聯(lián)盟成員不會中途背離。
第四，建立良好的財務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系。首先要建立完整的信息溝通網(wǎng)絡(luò)。結(jié)盟企業(yè)之間必須通過積極有效的溝通，保持結(jié)盟企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)盟目標(biāo)的高度一致，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，迅速做出經(jīng)營策略的調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的總體目標(biāo)。其次，要培育廣泛的合作基礎(chǔ)，戰(zhàn)略聯(lián)盟在從事經(jīng)營活動時需要各方的積極配合，有許多協(xié)調(diào)工作要做，而協(xié)調(diào)工作的效果很大程度上取決于結(jié)盟各方的友善和信任態(tài)度。沒有信任戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關(guān)系無從立足，有效的協(xié)調(diào)問題更無從談起。可以說互相信任是有效管理的最基本要素。除了在結(jié)盟企業(yè)高層財務(wù)主管之間建立密切的互動關(guān)系外，最重要的還是在中下層財務(wù)管理人員中培育互信意識。否則，無法解決財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的固有矛盾。有效的協(xié)同關(guān)系還可賦予戰(zhàn)略聯(lián)盟的財務(wù)決策者應(yīng)有的權(quán)利，以充分施展其理財才能。當(dāng)然，結(jié)盟企業(yè)同時要主要權(quán)力制衡，防止聯(lián)盟的財務(wù)決策者濫用權(quán)利而導(dǎo)致不必要的風(fēng)險。
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟論文篇2
淺論企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟
[摘要] 在當(dāng)今的國際競爭中，一個企業(yè)的競爭地位不再完全取決于公司內(nèi)部所擁有的能力和資源，而在相當(dāng)程度上取決于與世界范圍內(nèi)其他公司或企業(yè)所結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的廣度和深度。本文首先概述了企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟及其形態(tài)演進(jìn);其次，闡述了企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的原因、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式及構(gòu)建;最后，探討了戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的問題及導(dǎo)致聯(lián)盟失敗的因素。
[關(guān)鍵詞] 新型模式 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟
20世紀(jì)80年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化，市場一體化趨勢不斷增強(qiáng)，造成企業(yè)間競爭日趨激烈。為了生存與發(fā)展，培育和提升企業(yè)競爭力，西方企業(yè)開始對企業(yè)競爭關(guān)系進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，即從對立競爭轉(zhuǎn)向大規(guī)模合作競爭，其中，合作競爭最主要的形式之一就是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。即企業(yè)之間建立既競爭又合作、優(yōu)勢互補(bǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，并且日益把經(jīng)營方式的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略聯(lián)盟，由此，戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量激增。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)企業(yè)平均約有60個主要的戰(zhàn)略聯(lián)盟?？鐕驹谑澜绺鞯亟⒌膽?zhàn)略聯(lián)盟超過3萬個。作為一種組織創(chuàng)新，戰(zhàn)略聯(lián)盟旨在創(chuàng)造并分享一個不斷成長的更大的市場目標(biāo)，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)化其競爭優(yōu)勢的重要手段，被稱為“20世紀(jì)末最重要的組織創(chuàng)新”。
一、戰(zhàn)略聯(lián)盟概述
企業(yè)成長有三種基本方式：內(nèi)部擴(kuò)張、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念是由美國DEC公司總裁簡・霍蘭德和管理學(xué)家羅杰・奈杰爾首先提出的。自20世紀(jì)80年代以來成為國際上流行的一種新興的戰(zhàn)略管理思想，在歐美和日本企業(yè)界得到了迅速的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個或兩個以上有共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)(或特定事業(yè)和職能部門)，為達(dá)到擁有市場/共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議/契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補(bǔ)或優(yōu)勢相長、風(fēng)險公擔(dān)、生產(chǎn)要素水平雙向或多向流動的一種松散的合作模式。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟多為長期性聯(lián)合與競合，是自發(fā)的、非強(qiáng)制的，受政府管制的影響較小，聯(lián)盟各方仍舊保持著原有企業(yè)管理的獨(dú)立性和完全自主的經(jīng)營權(quán)，但有利于聯(lián)盟企業(yè)提高資源配置效率。
戰(zhàn)略聯(lián)盟改變了傳統(tǒng)的以競爭對手消失為目標(biāo)的對抗性競爭，聯(lián)盟中競爭與合作并行不悖，為合作而競爭，靠合作來競爭以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征表現(xiàn)為:聯(lián)盟企業(yè)各自具有某個方面的比較優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享;聯(lián)盟各方都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略;聯(lián)盟各方的經(jīng)營行為只受所定協(xié)議、契約的管制，而又具有獨(dú)立平等的法人資格;聯(lián)盟的期限以聯(lián)盟各方的發(fā)展需要進(jìn)行協(xié)定;聯(lián)盟各方為追求聯(lián)合的協(xié)同效應(yīng)。
二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài)演進(jìn)
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟最早可追溯到十九世紀(jì)末工業(yè)化初期的卡特爾形式。在其發(fā)展過程中產(chǎn)生出各式各樣的企業(yè)聯(lián)盟形式，比如早期的托拉斯、康采恩，現(xiàn)代的企業(yè)合資、連鎖加盟等等。按照戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài)演進(jìn)的過程，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可劃分為：傳統(tǒng)戰(zhàn)略聯(lián)盟、現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟和新興戰(zhàn)略聯(lián)盟。
1.傳統(tǒng)戰(zhàn)略聯(lián)盟(價格聯(lián)盟)。
在工業(yè)化初期階段，產(chǎn)品之間差異并不明顯且替代性強(qiáng)，從而導(dǎo)致產(chǎn)品的競爭在市場上體現(xiàn)為產(chǎn)品價格之間的競爭?？刂苾r格是企業(yè)取勝的關(guān)鍵。在不完全競爭市場中，尤其是寡頭市場中，寡頭企業(yè)發(fā)現(xiàn)如果相互聯(lián)合控制價格，會給各自帶來超額利潤。十九世紀(jì)末，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟價格聯(lián)盟以卡特爾(Cartel)的形式出現(xiàn)?？ㄌ貭柤捌湟院笾饾u演化出來的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織形式辛迪加(Syndicate)、托拉斯(Trust), 基本上都是以控制銷售價格及采購成本為目標(biāo)的聯(lián)盟形式。價格聯(lián)盟的目標(biāo)單一，合作比較簡單。在產(chǎn)品差異度小，市場集中度相對較高的產(chǎn)業(yè)中價格聯(lián)盟很容易被采用。但這種聯(lián)盟，被認(rèn)為是以共謀來獲取壟斷的手段，違背市場競爭中的公平原則。現(xiàn)在西方市場經(jīng)濟(jì)國家均有有關(guān)立法予以限制。
2.現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟(產(chǎn)品聯(lián)盟)。
現(xiàn)代意義的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟興起于二戰(zhàn)后。隨著競爭的日益加劇和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，市場發(fā)生了重大變化，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟呈現(xiàn)出以下特點(diǎn):(1)市場推進(jìn)到今天，商品極大豐富;(2)激烈的競爭使市場瞬息萬變，不快則死已成為金科玉律;(3)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜多變，使經(jīng)營風(fēng)險無處不在。企業(yè)為了達(dá)到自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，可從外部尋找其最稀缺的資源，選擇具有該種資源的企業(yè)結(jié)為戰(zhàn)略伙伴。在全球競爭的背景下，由于跨國經(jīng)營的風(fēng)險與進(jìn)入壁壘加大，對經(jīng)營提出更高要求。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟更能突出體現(xiàn)合作創(chuàng)新的經(jīng)營思想。
3.新興企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟(知識聯(lián)盟)。
新興企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指伴隨知識經(jīng)濟(jì)到來的知識聯(lián)盟及相似的聯(lián)盟形式。在知識經(jīng)濟(jì)社會中，知識將取代資本成為最重要的資源。企業(yè)經(jīng)營必須掌握的知識是一種組織知識，這類知識包括組織、技術(shù)、管理等方面的知識。因信息不對稱、機(jī)會主義行為和不確定性的存在，使知識難以用市場價格機(jī)制進(jìn)行交易。這種情況下，通過知識聯(lián)盟，使知識的交流在一種半內(nèi)部化狀態(tài)下完成，可以克服知識產(chǎn)品市場失靈問題，解決企業(yè)無法高效的獲得自身所稀缺的知識資源的狀況。并且與其他組織合作也可能創(chuàng)造新的能力。知識聯(lián)盟現(xiàn)在有虛擬企業(yè)聯(lián)盟、動態(tài)聯(lián)盟等形式，但新興的知識聯(lián)盟形式，仍在不斷創(chuàng)新與發(fā)展中。
三、戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的外部條件和內(nèi)在動因
戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為企業(yè)重新組合資源、培育和提升市場競爭能力的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成有其外在條件和內(nèi)在動因。
1.戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的外部條件。當(dāng)今，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的外在條件主要是世界經(jīng)濟(jì)的全球化、區(qū)域經(jīng)濟(jì)的一體化、科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，使社會生產(chǎn)的專業(yè)化協(xié)作范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，有需要、也有可能使一些企業(yè)在國內(nèi)之間以及在國內(nèi)外之間與其它企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟求得共同發(fā)展。全球經(jīng)濟(jì)一體化就是商品、服務(wù)、技術(shù)和資本能跨越國界的流量越來越大，使世界各國之間生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)的依存度越來越高。自20世紀(jì)80年代以來，以電子、生物工程和新材料為代表的信息產(chǎn)業(yè)，以及電子商務(wù)的興起，大大推動了生產(chǎn)力的發(fā)展，擴(kuò)大了國際市場，加強(qiáng)了資本流動，從而加深了國內(nèi)地區(qū)、以及世界各國經(jīng)濟(jì)的相互依存，使地區(qū)分工、國際分工與專業(yè)協(xié)作的程度也越來越高。
2.戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的內(nèi)在動因。不同行業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟具有不同的動機(jī)，歸納起來其內(nèi)在動因主要有以下幾個方面：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo);提升各自核心競爭力;開拓國際市場;獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì);防止過度競爭;降低經(jīng)營風(fēng)險。
四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本形式
根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可被劃分成不同的類型。從建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī)角度，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可劃分為：全球競爭型戰(zhàn)略聯(lián)盟、技術(shù)互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟、多角合作型戰(zhàn)略聯(lián)盟、風(fēng)險共擔(dān)型戰(zhàn)略聯(lián)盟和資源共享型戰(zhàn)略聯(lián)盟。從產(chǎn)權(quán)角度看，可分為合資、股權(quán)參與和契約式合作三種。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，可以劃分為橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟、混合聯(lián)盟三種。從建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)容劃分，常見的類型有：研究開發(fā)型戰(zhàn)略聯(lián)盟、生產(chǎn)制造型戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)合銷售型戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。
1.研究開發(fā)型戰(zhàn)略聯(lián)盟。該聯(lián)盟形式是為了研究開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，成員間簽訂聯(lián)合開發(fā)協(xié)議，各方以自己的優(yōu)勢資源投入，聯(lián)合開發(fā)，共享技術(shù)成果。海爾集團(tuán)與荷蘭飛利浦、日本東芝等12家國際大公司組成技術(shù)聯(lián)盟，在技術(shù)資源組合的基礎(chǔ)上獲取挑戰(zhàn)彩電核心技術(shù)的能力。
2.生產(chǎn)制造型戰(zhàn)略聯(lián)盟。該聯(lián)盟形式是為了進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)制造規(guī)模，成員充分利用各自的優(yōu)勢進(jìn)行的聯(lián)合，以獲得各自的收益。澳柯瑪集團(tuán)與美國通用的合作屬于這類聯(lián)盟。
3.聯(lián)合銷售型戰(zhàn)略聯(lián)盟。該聯(lián)盟形式是聯(lián)盟成員互相將與自己關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)的對方產(chǎn)品，在各自的銷售網(wǎng)絡(luò)與本企業(yè)的產(chǎn)品共同銷售，以達(dá)到相互拓展市場，擴(kuò)大市場份額的目的。如日本三洋公司利用海爾的銷售網(wǎng)絡(luò)在中國市場展開銷售，海爾則進(jìn)入日本市場，也獲得戰(zhàn)略意義上的勝利。
4.合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。該聯(lián)盟多發(fā)生在發(fā)達(dá)國家與發(fā)展中國家的企業(yè)之間。發(fā)達(dá)國家的投資者的目的大多是為了取得進(jìn)入發(fā)展中國家的市場，或利用他們廉價的勞動力。而發(fā)展中國家的企業(yè)多是為了利用發(fā)達(dá)國家企業(yè)的技術(shù)、品牌、管理等資源優(yōu)勢，以提高自身的市場競爭力。如中國石化集團(tuán)于1999年與德國巴斯夫股份公司合作簽訂了揚(yáng)子-巴斯夫一體化大型石油化工項(xiàng)目。
五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建
企業(yè)聯(lián)盟的構(gòu)建必須有一定的程序，并采取相應(yīng)的策略。通過一些企業(yè)成功有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略聯(lián)盟一般會經(jīng)歷三個階段：
1.戰(zhàn)略聯(lián)盟例行對象的選擇階段。聯(lián)盟伙伴的選擇是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，慎重地選擇合適的合作伙伴是聯(lián)盟成功的前提。進(jìn)行選擇是應(yīng)遵循3C原則，即兼容性(Compatibility)、能力(Capability)和投入(Commitment)。在這個階段，企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)尋找或接受能幫助自己實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口的對象。一個合適的戰(zhàn)略對象，應(yīng)該能為本企業(yè)帶來技術(shù)、資金、人才、信息、文化、市場或某個方面的優(yōu)勢。
2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的設(shè)計(jì)、磨合和談判選擇階段。戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了實(shí)現(xiàn)相關(guān)企業(yè)的“雙贏”， 又有各自的利益驅(qū)動點(diǎn)，是在競爭中求聯(lián)合，所以雙方對有關(guān)聯(lián)合的具體內(nèi)容、權(quán)責(zé)范圍、規(guī)程制約、實(shí)施要點(diǎn)和實(shí)施結(jié)果的預(yù)測等。通過溝通與談判，聯(lián)盟伙伴相互產(chǎn)生信任。確定聯(lián)盟合作的方式，設(shè)計(jì)聯(lián)盟的治理結(jié)構(gòu)。公司可根據(jù)其具體的戰(zhàn)略考慮采用不同的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)形式。最常見的形式包括合資企業(yè)、股權(quán)投資、在具體領(lǐng)域(如聯(lián)合生產(chǎn)、或科研項(xiàng)目)協(xié)作。
3.戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施和控制選擇階段。建立并運(yùn)行一個恰當(dāng)?shù)墓芾硐到y(tǒng)來管理聯(lián)盟業(yè)務(wù)，控制可能的聯(lián)盟風(fēng)險。戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施是聯(lián)盟雙方的共同的責(zé)任，也是雙方相互學(xué)習(xí)、互通信息、優(yōu)勢互補(bǔ)、提高競爭力的一個重要階段。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)不只是與一個企業(yè)建立聯(lián)盟，而往往與多個企業(yè)交叉互為聯(lián)盟，如果在聯(lián)盟實(shí)施過程中，不經(jīng)常進(jìn)行信息交流，使協(xié)議內(nèi)容和成果轉(zhuǎn)化為各方的競爭優(yōu)勢，就可能影響聯(lián)盟的成功率。
六、戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的問題及導(dǎo)致敗績的因素
戰(zhàn)略聯(lián)盟與任何的企業(yè)戰(zhàn)略一樣，也有其不可避免的局限性。除了控制權(quán)問題和挑選合適的聯(lián)盟伙伴外，以下幾個方面在構(gòu)建聯(lián)盟時需要全面考慮:競爭;無法克服的風(fēng)險;戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換;經(jīng)營運(yùn)作的有效性。
如果戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠得到有效執(zhí)行，其潛力相當(dāng)巨大。但過于輕率地開展戰(zhàn)略聯(lián)盟，其成功的機(jī)率會減少，有的學(xué)者統(tǒng)計(jì)出失敗的概率達(dá)到了70%。因此，開展戰(zhàn)略聯(lián)盟之前要認(rèn)真評估，特別是預(yù)防那些有可能導(dǎo)致敗績的因素，這些因素有：文化沖突、缺乏信任、貿(mào)然聯(lián)手、獨(dú)斷專行、關(guān)系風(fēng)險、業(yè)績風(fēng)險和在核心競爭領(lǐng)域進(jìn)行合作。
在當(dāng)今的國際競爭中，一個公司的競爭地位不再完全取決于公司內(nèi)部所擁有的能力和資源，而在相當(dāng)程度上取決于與世界范圍內(nèi)其他公司或企業(yè)所結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的廣度和深度。隨著區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略不斷進(jìn)行調(diào)整，以戰(zhàn)略的角度通過各種方式聯(lián)合起來，相互依賴，又相互競爭，體現(xiàn)當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)中大聯(lián)合的時代潮流。從戰(zhàn)略聯(lián)盟這種管理戰(zhàn)略的歷史演進(jìn)角度分析，戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為傳統(tǒng)、現(xiàn)代、新興三種形態(tài)。在未來社會中，最值得關(guān)注和研究的聯(lián)盟方向是伴隨著知識經(jīng)濟(jì)到來的知識聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟與任何的企業(yè)戰(zhàn)略一樣，也有其不可避免的局限性。如果戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠得到有效執(zhí)行，其潛力相當(dāng)巨大。但過于輕率地開展戰(zhàn)略聯(lián)盟，其成功的機(jī)率會減少。因此，開展戰(zhàn)略聯(lián)盟之前要認(rèn)真評估，特別是預(yù)防那些有可能導(dǎo)致敗績的因素。
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企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟論文篇3
試談企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展問題及對策
[摘要]：20世紀(jì)90年代以來，我國出現(xiàn)了為數(shù)不少的各種類型的企業(yè)聯(lián)盟。但一些企業(yè)聯(lián)盟在運(yùn)作中存在各種各樣的問題，致使其未能充分發(fā)揮聯(lián)盟的優(yōu)勢。鑒于這種情況，本文從建立戰(zhàn)略聯(lián)盟對于提高中國企業(yè)國際競爭力的意義入手，指出我國企業(yè)開展戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中存在的問題，并提出對策。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟，中國企業(yè)，核心競爭力，建議
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是20世紀(jì)90年代以來國際上流行的一種新興的戰(zhàn)略管理思想。戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德(J•Hopland)和管理學(xué)家羅杰•奈杰爾(R•Nigel)提出。它是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過一定方式組成的優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險共擔(dān)、要素雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟是自發(fā)的，聯(lián)盟各方保持著原有企業(yè)的經(jīng)營獨(dú)立性，具有邊界模糊、運(yùn)做高效、機(jī)動靈活等特點(diǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟改變了傳統(tǒng)的以競爭對手消失為目標(biāo)的對抗性競爭，聯(lián)盟中競爭與合作并行不悖，為合作而競爭，靠合作來競爭以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟的獨(dú)特之處在于：在增強(qiáng)聯(lián)盟企業(yè)總體核心競爭力的同時，并不削弱每個企業(yè)的原有核心競爭力。它可以在保持雙方核心競爭力相對獨(dú)立的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享，最后達(dá)到雙贏的目的。
一、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟對于提高中國企業(yè)競爭力的意義
作為時代的產(chǎn)物，戰(zhàn)略聯(lián)盟對于企業(yè)競爭力的培養(yǎng)發(fā)揮著越來越重要的作用。就中國企業(yè)而言，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟具有如下意義：
1.有利于中國企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。
核心競爭力是企業(yè)擁有的各種資源(包括資本、人才、技術(shù)等)和能力等組成的有機(jī)綜合體。單純就技術(shù)資源而言，在技術(shù)創(chuàng)新速度日益加快的今天，中國企業(yè)已經(jīng)很難完全依靠自己的力量去進(jìn)行先進(jìn)技術(shù)開發(fā)，贏得國際競爭的主動權(quán)。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，特別是跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立與世界先進(jìn)企業(yè)之間的密切聯(lián)系，可以使中國企業(yè)盡快學(xué)習(xí)和掌握先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，提高他們在國際市場上的競爭能力。
2.有利于分散經(jīng)營風(fēng)險。
我國加入WTO后，企業(yè)需要承擔(dān)的經(jīng)營風(fēng)險來自于政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和文化等諸多方面。而通過與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以獲得有力的幫助，還可以彌補(bǔ)自身實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)的不足，降低經(jīng)營風(fēng)險，從而提高海外投資成功的可能性，增強(qiáng)企業(yè)的國際競爭能力。
3.有利于中國企業(yè)開拓國際市場。
通過聯(lián)盟方式，我國企業(yè)完全可以和國外的相關(guān)企業(yè)進(jìn)行市場網(wǎng)絡(luò)置換，借助聯(lián)盟成員迅速熟悉彼此的投資環(huán)境，從而建立全球性營銷網(wǎng)絡(luò)，綜合運(yùn)用雙方的比較優(yōu)勢，滿足不同地區(qū)消費(fèi)者的特殊需求，實(shí)現(xiàn)開拓國際市場的目標(biāo)。
4.有利于中國企業(yè)發(fā)揮相對優(yōu)勢。
企業(yè)的國際競爭是以規(guī)模和實(shí)力為基礎(chǔ)的。中國企業(yè)與世界級跨國公司的差距會在相當(dāng)長的一個時期內(nèi)持續(xù)存在，但是這并不排除中國企業(yè)在某些方面具有較強(qiáng)的相對競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢包括：(1)資源的比較優(yōu)勢。(2)基于對本國市場的熟悉而形成的本土市場比較優(yōu)勢。中國企業(yè)完全可以發(fā)揮自身的相對優(yōu)勢，通過與國外企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)，共同發(fā)展的目標(biāo)。
二、我國企業(yè)開展戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中存在的問題
20世紀(jì)90年代以來，我國出現(xiàn)了為數(shù)不少的各種類型的企業(yè)聯(lián)盟，我國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟雖然處于一種快速發(fā)展階段,但還不是十分成熟，在運(yùn)作中主要存在著以下幾個問題。
(一)對戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義認(rèn)識不清。
我國已經(jīng)加入WTO,企業(yè)不僅迫切需要加速發(fā)展迅速成長，還面臨著如何利用他國企業(yè)的優(yōu)勢把自己的企業(yè)做強(qiáng)、做好的嚴(yán)峻考驗(yàn)。然而，我國企業(yè)由于存在對市場經(jīng)濟(jì)的理解問題，對合作與競爭的認(rèn)識有所偏差。要么只知合作;要么一味競爭，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確定位聯(lián)盟的作用，難以作出戰(zhàn)略安排。認(rèn)為企業(yè)之所以結(jié)成聯(lián)盟,就是為了使自己的利益最大化。
(二)聯(lián)盟處于初級階段，聯(lián)盟形式簡單化。
現(xiàn)階段，我國企業(yè)的聯(lián)盟形式總體看層次不高，且多半為國內(nèi)企業(yè)與國外跨國公司間的聯(lián)合，聯(lián)盟形式主要停留在針對產(chǎn)品合作這一低級階段，較高層次的強(qiáng)強(qiáng)技術(shù)聯(lián)盟十分少見。在此低層次的聯(lián)盟中，外國投資者大多是以取得進(jìn)入中國市場的便利為目的，合作雙方的經(jīng)營能力不對等，知識多為單向流動。中方企業(yè)只是技術(shù)、資金的吸納者，往往處于被動和配角地位，分享的利益十分有限。
(三)對結(jié)盟缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃
我國企業(yè)在結(jié)成聯(lián)盟時,往往流于形式。聯(lián)盟的雙方并不了解對方的優(yōu)點(diǎn)與長處，因而在結(jié)盟中只注意一些細(xì)小合作問題，簽訂一些合作范圍較狹窄的協(xié)議，強(qiáng)調(diào)資金到位，人員到位。對雙方應(yīng)該怎樣利用結(jié)盟后優(yōu)勢與力量沒有明確的目標(biāo)。同時，我國企業(yè)高層管理人員變動的頻率比較高，因而管理人員在考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟時只注意其在任期間的合作問題,不考慮長期合作問題，謀求短期收益現(xiàn)象突出，忽略了對無形資產(chǎn)的維護(hù)與培育。
(四)合作管理水平低
中國企業(yè)由于受市場洗禮的時間相對較短，企業(yè)內(nèi)部的改革仍在不斷進(jìn)行，因而聯(lián)盟運(yùn)行的困難更大一些。這其中有些是過去管理體制的弊病造成的，有些是傳統(tǒng)的中國企業(yè)管理文化和作風(fēng)，與國外的管理存在沖突。更為重要的是，我國企業(yè)往往忽視聯(lián)盟中的“戰(zhàn)略學(xué)習(xí)”管理。由于目前我國企業(yè)處于發(fā)展階段，聯(lián)盟的模式是通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)交換專有知識，通俗地稱為“以市場換技術(shù)”。交出市場又不注重技術(shù)學(xué)習(xí)，自身實(shí)力難以壯大。
(五)聯(lián)盟后忽視文化整合。
在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，由于不同企業(yè)有不同的文化，需要進(jìn)行文化整合。而我國企業(yè)大部分只注重物質(zhì)資本的整合，忽視人力資本整合，只考慮組織機(jī)構(gòu)重組，忽視文化整合，忽視行為和觀念的文化沖突，致使戰(zhàn)略聯(lián)盟后的企業(yè)內(nèi)部矛盾不斷，甚至造成聯(lián)盟的解體。三、對我國企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的幾點(diǎn)建議
1.正確認(rèn)識戰(zhàn)略聯(lián)盟中競爭與合作的關(guān)系。
企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，首先是競爭觀念的轉(zhuǎn)變，要從對抗性競
爭轉(zhuǎn)向合作性競爭。我國企業(yè)要放棄大而全、小而全的傳統(tǒng)發(fā)展模式，不斷提高社會化水平，積極參與戰(zhàn)略聯(lián)盟。其次是擴(kuò)張觀念的轉(zhuǎn)變，要從重視積累和重組、忽視戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)為重視聯(lián)盟，但又不排斥積累和并購。第三是戰(zhàn)略聯(lián)盟的范圍要由國內(nèi)轉(zhuǎn)向全球，學(xué)會在更高層次上的合作競爭。
2.逐漸實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟模式的多樣化。
由于我國眾多的行業(yè)都已涉足戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)所屬的行業(yè)不同、發(fā)展目標(biāo)不同，規(guī)模及經(jīng)營實(shí)力有所差異，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)也應(yīng)不同。企業(yè)可采取靈活多樣的聯(lián)盟模式，包括合資、互相持股、合作、R&D合約、合作開發(fā)、聯(lián)合生產(chǎn)和營銷、加強(qiáng)與供應(yīng)商合作、渠道協(xié)議及特許協(xié)議等模式。要逐漸由“硬約束”的實(shí)體聯(lián)盟模式向具有“軟約束”的虛擬聯(lián)盟模式轉(zhuǎn)化。只有選擇適合的聯(lián)盟模式，才能有聯(lián)盟成功的可能性。
3.聯(lián)盟目標(biāo)要逐步演進(jìn)。
我國企業(yè)在戰(zhàn)略聯(lián)盟目標(biāo)方面的演進(jìn)，主要是在聯(lián)盟的功能上，要由低層次向高層次轉(zhuǎn)變，從價格協(xié)議、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、品牌營銷等外圍的功能，向?qū)崒?shí)在在的資源互補(bǔ)、研究開發(fā)、供求合作、市場進(jìn)入、風(fēng)險共擔(dān)等演進(jìn)。在此基礎(chǔ)上，推動聯(lián)盟從傳統(tǒng)的功能型組織向新的學(xué)習(xí)型組織轉(zhuǎn)變，并將其與自身的核心能力融合連接，提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力。
4.在建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的同時，注重扶植和培育國內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟。
世界上企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟大多數(shù)都是在一些跨國公司之間進(jìn)行的，多為強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，有時的強(qiáng)弱聯(lián)合，也是因?yàn)槿跽咂髽I(yè)有某種特殊的資源優(yōu)勢，能為強(qiáng)者企業(yè)所用?，F(xiàn)在我國的海外企業(yè)大多是勢單力薄，單兵獨(dú)進(jìn)，難以在國際市場中處于有利地位，缺乏與國外企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的強(qiáng)大優(yōu)勢。所以，國家應(yīng)有重點(diǎn)地選擇和支持有實(shí)力的企業(yè)，組建大型企業(yè)集團(tuán)，或者先以國內(nèi)聯(lián)合的方式而對外聯(lián)合，增強(qiáng)我國跨國經(jīng)營的實(shí)力，最后形成自己的跨國公司、跨國企業(yè)集團(tuán)。對于國內(nèi)眾多的中小企業(yè)來說，更可以從保持和強(qiáng)化競爭優(yōu)勢出發(fā)，建立國內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)，共同聯(lián)手開拓海外市場，或與國內(nèi)企業(yè)聯(lián)盟，以降低成本，減少經(jīng)營風(fēng)險。同時國家應(yīng)為企業(yè)對外結(jié)盟創(chuàng)造良好的環(huán)境和政策支持。
5.應(yīng)謹(jǐn)慎選擇聯(lián)盟的伙伴。
選擇一個合作者，實(shí)力與目標(biāo)的互補(bǔ)和協(xié)調(diào)非常重要。企業(yè)要對聯(lián)盟方做詳細(xì)的調(diào)查研究，看有無可利用的優(yōu)勢，特別是對企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)的升級換代與結(jié)構(gòu)調(diào)整，以及提高企業(yè)的核心競爭力有無幫助。有時在聯(lián)盟開始時雙方之間的目標(biāo)可能一致，但隨著經(jīng)濟(jì)技術(shù)形勢的變化和發(fā)展，原來一致的目標(biāo)可能發(fā)生沖突，這就需要經(jīng)常進(jìn)行協(xié)商，使聯(lián)盟目標(biāo)在新的基礎(chǔ)上得到平衡，以保證聯(lián)盟的有效運(yùn)行。
6.注重聯(lián)盟伙伴之間企業(yè)文化的一致性和差異協(xié)調(diào)能力。
聯(lián)盟企業(yè)應(yīng)該有著強(qiáng)烈的責(zé)任感，具備一種對文化差異理解的態(tài)度，要有靈活協(xié)調(diào)文化差異的能力，以及向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)的熱情，以自身文化為“基本內(nèi)核”，以消化吸收對方的優(yōu)質(zhì)文化為“合理內(nèi)核”，將之整合提升到一個新的高度。不同企業(yè)具有不同的能力和知識庫，聯(lián)盟提供了一個獨(dú)特的學(xué)習(xí)機(jī)會，企業(yè)要在聯(lián)盟中主動地獲取知識，而不是被動的，依賴合作伙伴提供知識，使自己坐失學(xué)習(xí)良機(jī)。
7.確定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。
首先，要對企業(yè)的每一重要工作內(nèi)容進(jìn)行分析和評估，以決定哪些工作可以與合作伙伴聯(lián)手，哪些可以由自己獨(dú)立完成。其次，要研究如何有效地利用戰(zhàn)略伙伴的優(yōu)勢和資源，不斷提高戰(zhàn)略聯(lián)盟的層次，同時，還要考慮在聯(lián)盟合作時如何使本企業(yè)具有競爭力的核心技術(shù)得以保護(hù)。組建或參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本出發(fā)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是，這個聯(lián)盟必須具有增值性。每個企業(yè)應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)，并審視其發(fā)展戰(zhàn)略，以確定戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的。
8.有效發(fā)揮政府在企業(yè)聯(lián)盟中的作用。
戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)以市場機(jī)制為基礎(chǔ)，由企業(yè)自主選擇聯(lián)盟伙伴，決定自己的聯(lián)盟形式。政府在企業(yè)聯(lián)盟中應(yīng)發(fā)揮其經(jīng)濟(jì)管理職能，引導(dǎo)和服務(wù)于企業(yè)聯(lián)盟，制定科學(xué)的宏觀政策，引導(dǎo)企業(yè)聯(lián)盟。根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化及發(fā)展目標(biāo)，給出企業(yè)聯(lián)盟的有效范圍。使不同產(chǎn)業(yè)、不同項(xiàng)目的企業(yè)聯(lián)盟享有不同的各種優(yōu)惠政策。政府要用完善的法律、法規(guī)規(guī)范企業(yè)聯(lián)盟，用立法形式對企業(yè)聯(lián)盟進(jìn)行控制，使之合法化、規(guī)范化。
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