企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理論文

　　在風(fēng)險性、競爭性的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下,戰(zhàn)略預(yù)算管理能夠從根本發(fā)揮其重要的作用和價值。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理論文下載的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理論文下載篇1

　　論全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略

　　【摘要】在現(xiàn)代市場競爭機(jī)制中,企業(yè)的運(yùn)營管理更加注重戰(zhàn)略性和決策性。企業(yè)必須以市場需求為導(dǎo)向,以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo),充分分析企業(yè)的資本、業(yè)務(wù)、投資、盈利、周轉(zhuǎn)等情況,對資金進(jìn)行合理統(tǒng)籌分配和使用,這種財(cái)務(wù)規(guī)劃和執(zhí)行的過程就是全面預(yù)算管理的過程?？茖W(xué)、有效的全面預(yù)算管理可以為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略方案提供強(qiáng)有力的保障,是決定企業(yè)成敗的重要因素之一。

　　【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 企業(yè)戰(zhàn)略 發(fā)展

　　全面預(yù)算管理是指對企業(yè)未來一定時期內(nèi)的計(jì)劃和目標(biāo)管理的總稱,其管理內(nèi)容是針對企業(yè)戰(zhàn)略性投資、轉(zhuǎn)型以及重大活動的預(yù)期值進(jìn)行前期的相關(guān)數(shù)據(jù)、資料、市場調(diào)查、生產(chǎn)、銷售、資金和資本分配、統(tǒng)籌的過程。全面預(yù)算管理通過計(jì)劃、實(shí)施和對員工工作的量化考核,融入績效和考評,是一種企業(yè)管理文化的價值反映。良好的企業(yè)全面預(yù)算管理,可以帶動全員積極向上的工作,努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),是推進(jìn)企業(yè)成功和獲取更大效益的動力。

　　一、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算管理體系的制定

　　(一)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

　　企業(yè)若想可持續(xù)發(fā)展,就必須制定出宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo),包括目標(biāo)規(guī)劃和實(shí)施兩個階段。只有制定了戰(zhàn)略目標(biāo),才能根據(jù)目標(biāo)制定全面預(yù)算管理體系,從而為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而服務(wù)。全面預(yù)算管理體系能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)從規(guī)劃到實(shí)施的每一步提供依據(jù)和資金支持。因此,企業(yè)戰(zhàn)略必須盡早制定,并將其納入全面預(yù)算管理體系中進(jìn)行綜合考量,使企業(yè)各項(xiàng)工作逐步向戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)移靠攏,過程中全面預(yù)算要嚴(yán)格按照戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理調(diào)整,保證預(yù)算的嚴(yán)肅性和靈活性。

　　(二)全面預(yù)算管理體系的制定

　　有了明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),下一步就要根據(jù)既定目標(biāo)把預(yù)算進(jìn)行科學(xué)、合理、有效的層次分解。雖然全面預(yù)算管理具有戰(zhàn)略意義,但不是一個含糊不清的籠統(tǒng)概念,運(yùn)用到具體管理過程中時要求把全面預(yù)算進(jìn)行層層分解。根據(jù)企業(yè)整體工作進(jìn)程,戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃和實(shí)施進(jìn)展,按照輕重緩急、逐季逐月甚至逐日的進(jìn)行量化分解,從上層管理者到下層普通工作人員在工作中都要注意戰(zhàn)略目標(biāo)和全面預(yù)算的具體落實(shí),只有這樣,才能更好地遵循全面預(yù)算,也才能靈活處理企業(yè)的各種具體情況和突發(fā)事件。

　　二、實(shí)施全面預(yù)算管理的程序、原則及考核激勵機(jī)制

　　(一)全面預(yù)算管理的編制和執(zhí)行程序

　　全面預(yù)算編制的流程要絕對符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),預(yù)算的編制是一個非常復(fù)雜的過程,需要從上到下進(jìn)行結(jié)合編制。首先由預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)提出年度整體目標(biāo)和各分支機(jī)構(gòu)的分解目標(biāo),各基層單位根據(jù)上級部門制定年度預(yù)算的整體原則和目標(biāo)制定本單位的預(yù)算方案,上報給上一級所屬部門,該部門再根據(jù)下級單位提供的預(yù)算依據(jù)制定本部門的預(yù)算方案,最后呈報給預(yù)算委員會。預(yù)算委員會通過審查和綜合平衡各個分支機(jī)構(gòu)上報的預(yù)算方案,最終制定整個企業(yè)的整體全面預(yù)算。然后再把預(yù)算方案反饋給各個分支機(jī)構(gòu)征求意見,之后上報給企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo),經(jīng)過審批后成為正式預(yù)算,下發(fā)各分支機(jī)構(gòu)開始貫徹執(zhí)行。

　　(二)全面預(yù)算管理的實(shí)施原則

　　首先,全面預(yù)算管理從制定到實(shí)施每一個過程中,“人”都是主體,既是執(zhí)行者也是被執(zhí)行者,在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中往往會出現(xiàn)松弛的狀態(tài),這時為避免員工松弛狀態(tài)的出現(xiàn),企業(yè)就必須采取“以人為本”的道德管理理念。其次,戰(zhàn)略目標(biāo)在實(shí)施過程中一定會隨著市場的變化發(fā)生一些變化,因此,預(yù)算也必須隨著市場變化進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,以適應(yīng)市場變化,解決實(shí)施部門多、接觸人員繁雜等現(xiàn)象。再次,在操作過程中也可能會出現(xiàn)申報、審批程序繁瑣,不能及時反映市場變化和預(yù)算調(diào)整的需求,讓工作人員覺得全面預(yù)算過于死板,不靈活,因此,在貫徹全面預(yù)算管理時保持剛性的原則是必要的,但也要結(jié)合市場變化隨時作出相應(yīng)調(diào)整,以便實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。最后,在過程中應(yīng)該由預(yù)算管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行審查、監(jiān)督,以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。

　　(三)全面預(yù)算管理的考核、激勵機(jī)制

　　在全面預(yù)算管理的執(zhí)行過程中引入競爭機(jī)制和完善的考核、激勵機(jī)制是非常必要的。在確定了明確的目標(biāo)和指導(dǎo)方針之后,對有突出表現(xiàn)的部門或員工進(jìn)行獎勵,對出現(xiàn)問題的部門或員工進(jìn)行處罰,以調(diào)動員工的工作積極性,獎優(yōu)罰劣,以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。對于全面預(yù)算管理的考核方式和手段可以因人而異,不同部門、不同工作性質(zhì)的員工有不同的考核標(biāo)準(zhǔn),對管理者的考核要針對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施過程中出現(xiàn)問題亟需解決時的反映速度和解決成效;對于大多數(shù)員工來說,考核主要以執(zhí)行工作時的精準(zhǔn)度來衡量,是一種綜合評價。只有引入考核機(jī)制,才能使全面預(yù)算圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)方向執(zhí)行的更加準(zhǔn)確和有效。

　　三、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)系

　　一個企業(yè)的發(fā)展和興衰離不開全面預(yù)算管理系統(tǒng),企業(yè)是否擁有一整套完善的并且基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的全面預(yù)算管理體系,決定了一個企業(yè)的狀態(tài)以及整個企業(yè)的效率、規(guī)模和發(fā)展前景。它由戰(zhàn)略制定框架、戰(zhàn)略責(zé)任單位框架、預(yù)算編制框架、預(yù)算實(shí)施控制框架、預(yù)算反饋分析五大框架構(gòu)成。企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模以后,需要戰(zhàn)略決策能力和把宏偉的規(guī)劃變成可行性計(jì)劃一步步實(shí)施運(yùn)作的能力。全面預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)即涵蓋了以上內(nèi)容。全面預(yù)算管理系統(tǒng)是放在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃這一大環(huán)境運(yùn)行中的。首先必須明確企業(yè)的長期戰(zhàn)略,企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動等應(yīng)在企業(yè)員工中得到灌輸,成為公司員工普遍的價值觀。

　　在明確了企業(yè)戰(zhàn)略、具體戰(zhàn)略責(zé)任單位后,編制年度預(yù)算,即在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工行動指南間架起一座橋梁。通過預(yù)算的各個步驟,把企業(yè)目標(biāo)分解到每一個具體責(zé)任人,使每個員工象股東一樣思考,從而逐步建立企業(yè)價值管理文化。因此,全面預(yù)算管理對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展非常重要,關(guān)系著資源的合理分配和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),是企業(yè)獲得更大效益的必要前提。

　　四、結(jié)論

　　全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工具,并在不斷發(fā)展中走向成熟,它不同于普通的預(yù)算管理體系,兼具了計(jì)劃、協(xié)調(diào)、分配、控制、激勵和評價等多項(xiàng)功能,是一個綜合性管理手段極強(qiáng)的管理體系,在企業(yè)戰(zhàn)略性和決策性的方針落實(shí)中起到積極的推進(jìn)和加速作用,強(qiáng)化了預(yù)算在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的重要地位,明確了科學(xué)的預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中的核心價值,若企業(yè)能夠結(jié)合自身特點(diǎn)把全面預(yù)算管理運(yùn)用的恰到好處,將會給企業(yè)的戰(zhàn)略投資和可持續(xù)發(fā)展提供巨大的保障和支持。

　　主要參考文獻(xiàn):

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　　企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理論文下載篇2

　　淺析構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理考評體系

　　摘要：預(yù)算考評在預(yù)算 管理循環(huán)中，處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是預(yù)算管理中的重要組成部分。本文主要從兩個方面來探討預(yù)算管理考評體系的構(gòu)建，即考評指標(biāo)體系和獎懲制度的安排。

　　關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 戰(zhàn)略預(yù)算管理 考評體系

　　在預(yù)算管理循環(huán)中，預(yù)算考評處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過預(yù)算考評信息的反饋以及相應(yīng)的調(diào)控，可隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績與預(yù)算的偏差，實(shí)現(xiàn)過程控制;另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、考評作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，實(shí)現(xiàn)對整個 企業(yè) 經(jīng)營活動的最終控制。其中，預(yù)算考評既是本次循環(huán)的終結(jié)，又是下一次循環(huán)的開始。一般來說，業(yè)績評價包括兩個方面：一是公司治理結(jié)構(gòu)層面的考評，它是所有者對經(jīng)營者的績效評價;二是公司內(nèi)部經(jīng)營管理層面的考評，它是經(jīng)理層對責(zé)任中心和員工個體的績效評價。員工個體的 工作績效評估屬于人力資源管理領(lǐng)域，所以，預(yù)算控制領(lǐng)域中的業(yè)績評價，就只包括公司經(jīng)營者和責(zé)任中心的績效考評。因此，預(yù)算考評是對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任部門或責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核與評價，是管理者對執(zhí)行者實(shí)行的一種有效的激勵和約束機(jī)制。本文重點(diǎn)探討考評指標(biāo)體系的構(gòu)建和獎懲制度的安排兩方面。

　　預(yù)算考評指標(biāo)體系的確定

　　在預(yù)算考評中，要注重各種評價指標(biāo)的結(jié)合，應(yīng)針對不同的 分析 對象采用不同的 方法 或不同方法的組合。只有這樣才能合理評價經(jīng)營業(yè)績，才能有助于資源的有效配置，提高 經(jīng)濟(jì) 效益。因此，在考慮定量指標(biāo)時要結(jié)合定性指標(biāo)，考核絕對指標(biāo)時需結(jié)合相對指標(biāo)，關(guān)注局部目標(biāo)時不能忽視總體目標(biāo)。此外，筆者認(rèn)為，預(yù)算考評是對不同層級的預(yù)算責(zé)任主體的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和責(zé)任履行情況的考核，預(yù)算考評指標(biāo)當(dāng)然就應(yīng)與預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)相對應(yīng)。

　　(一)相對指標(biāo)和絕對指標(biāo)

　　在預(yù)算考評中，相對指標(biāo)與絕對指標(biāo)應(yīng)結(jié)合運(yùn)用。不同的責(zé)任中心，其預(yù)算目標(biāo)不同，采用的考核指標(biāo)也不盡相同。通常，對于成本費(fèi)用中心的有關(guān)部門，其主要考核指標(biāo)是成本費(fèi)用控制總額、增減變動額和升降率;對于利潤中心的生產(chǎn)經(jīng)營部門，一般采用邊際貢獻(xiàn)、營業(yè)利潤、營業(yè)利潤率等指標(biāo);對于投資中心的子公司，主要考核指標(biāo)是剩余收益等。

　　(二)定量指標(biāo)和定性指標(biāo)

　　在預(yù)算考評中，一般比較重視定量指標(biāo)，因?yàn)槎恐笜?biāo)數(shù)據(jù)比較容易 計(jì)算 ，是看得見的指標(biāo)。但是，有時定量指標(biāo)受定性指標(biāo)的 影響 ，忽視定性指標(biāo)，可能會降低定量指標(biāo)的效果。比如，某個制造企業(yè)，裝置設(shè)計(jì)時要求采用高品質(zhì)材料，多年來生產(chǎn)部門材料消耗一直處于先進(jìn)水平，近年由于高品質(zhì)材料市場價格居高不下，產(chǎn)品利潤空間大大降低。技術(shù)部門認(rèn)為可以通過改用低品質(zhì)材料來降低成本，這樣，生產(chǎn)部門的材料消耗量預(yù)算指標(biāo)將會被突破，并失去自己消耗率的先進(jìn)地位。此時，考核指標(biāo)的確定就必須考慮企業(yè)的整體 發(fā)展 。

　　(三)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)

　　在構(gòu)建預(yù)算考評指標(biāo)體系時，應(yīng)該注意財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的融合。財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)通常在預(yù)算考評中占主導(dǎo)地位，因?yàn)樗芘c當(dāng)期業(yè)績直接掛鉤，具有數(shù)據(jù)容易取得、較為規(guī)范等優(yōu)點(diǎn)。但是，隨著企業(yè)經(jīng)營 環(huán)境的變化，單純用財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考評，其局限性越來越明顯。如， 會計(jì) 信息失真導(dǎo)致考評的不真實(shí);注重已實(shí)現(xiàn)的業(yè)績而忽視未來的發(fā)展能力，容易導(dǎo)致長、短期利益的失衡;更傾向于內(nèi)部化，而忽視其市場的競爭地位及其變化等。非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)注重企業(yè)的成長與戰(zhàn)略性，注重收益的穩(wěn)定與長期性。它能促使經(jīng)營者更加注重市場的開拓、員工積極性的激勵等，這些都是財(cái)務(wù)指標(biāo)難以做到的。因此，在預(yù)算考評中，應(yīng)納入非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)。常見的非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)指標(biāo)等。在預(yù)算考評中納入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，既強(qiáng)調(diào)對財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，又注重對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價，這是符合 現(xiàn)代 市場發(fā)展需要的。表1是對五國企業(yè)運(yùn)用非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價企業(yè)業(yè)績的一個排列。 　　此外，還有些 企業(yè) 試著引入平衡記分卡等戰(zhàn)略 管理工具。平衡記分卡從財(cái)務(wù)(Financial)、顧客 (Customers)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程(Internal Business Processes)、 學(xué)習(xí) 與成長(Learning and Growth)等方面全面評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。平衡記分卡對于領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注過程，而不僅僅是事后的結(jié)果。它從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，即企業(yè)的長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。它既關(guān)注企業(yè)的長期 發(fā)展 ，又關(guān)注企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度 計(jì)劃很好的結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差等缺點(diǎn)，同時也使企業(yè)的年度計(jì)劃和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展方向一致起來。當(dāng)然，預(yù)算考評指標(biāo)體系的構(gòu)建，除了應(yīng)考慮指標(biāo)的選擇外，還需考慮指標(biāo)權(quán)數(shù)的確定。

　　預(yù)算獎懲制度體系的安排

　　(一)獎懲制度體系的構(gòu)建原則

　　在獎懲制度的設(shè)計(jì)和運(yùn)用中，應(yīng)注意遵循以下原則：獎懲制度必須結(jié)合各責(zé)任中心的預(yù)算責(zé)任目標(biāo)制定，體現(xiàn)公平、合理、有效的原則;獎懲 計(jì)算 要簡明。無論以什么 方法 為基礎(chǔ)，獎懲額的計(jì)算方法必須簡明易懂。否則，除專業(yè)人員外無人能懂，只會徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性;要形成嚴(yán)格的考評機(jī)制。是否獎懲取決于考評的結(jié)果，考評是否正確直接 影響 獎懲制度的效力;要把過程考評和結(jié)果考評相結(jié)合，把即時獎懲與期間獎懲相結(jié)合。一方面，要求在預(yù)算執(zhí)行過程中，隨時考核各責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)和執(zhí)行情況，并根據(jù)考評結(jié)果當(dāng)即獎懲;另一方面，要求一定時期終了，根據(jù)全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，對各責(zé)任中心進(jìn)行全面考評，并進(jìn)行相應(yīng)的獎懲。

　　(二)獎懲方式的設(shè)計(jì)與選擇

　　獎懲方式的設(shè)計(jì)主要包括如下幾方面 內(nèi)容 ：首先，設(shè)定獎懲對象。獎懲對象既可以是全體員工，也可以是部門。它們都是對期初所設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)，在期末進(jìn)行考核，看實(shí)現(xiàn)到什么程度，并與獎懲掛鉤，這樣能起到獎勤罰懶的作用。但是，兩者之間也存在一定的差別。前者的各個對象之間的實(shí)際差異與努力程度較為明顯，考核內(nèi)容也能直接反映在報酬上，而后者則注重各部門間職務(wù)內(nèi)容的不同以及團(tuán)隊(duì)合作方法，因?yàn)槠鋵δ繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)程度有很大影響。筆者認(rèn)為，部門和小組團(tuán)隊(duì)作為獎懲對象較好，因?yàn)樗?現(xiàn)代 企業(yè)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，而且有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。其次，選擇獎金分配方式。 目前 ，獎金分配方式主要有兩種：一是先計(jì)算確定分配的總預(yù)算，再決定個人分配額;二是直接計(jì)算對個人的分配額。后者一般適合于以管理者為獎勵對象的企業(yè)。一般來說，大多數(shù)企業(yè)都采用第一種方式。它能在一定程度上杜絕濫用晉升機(jī)會增加獎勵。當(dāng)然，獎金分配預(yù)算還應(yīng)該與企業(yè)的業(yè)績相掛鉤。

　　還應(yīng)注意，企業(yè)內(nèi)部建立獎懲制度，其目的是將企業(yè)員工的利益與企業(yè)目標(biāo) 聯(lián)系起來。從財(cái)務(wù) 會計(jì) 系統(tǒng)中獲得的指標(biāo)，如利潤中心的利潤等，作為衡量各部門業(yè)績和獎勵部門經(jīng)理的基本依據(jù)。這樣的考評與獎懲制度，有助于刺激各部門為企業(yè)做出更多貢獻(xiàn)。但是，利潤通常反映短期的經(jīng)營成果，部門經(jīng)理極可能為獲得更多的短期利潤而犧牲企業(yè)長期業(yè)績。為了克服這一缺陷，企業(yè)應(yīng)依據(jù)綜合業(yè)績指標(biāo)，對各責(zé)任單位的當(dāng)期業(yè)績進(jìn)行獎勵，或給予部門經(jīng)理期權(quán)獎勵等。

　　總之，預(yù)算考評并不完全是對責(zé)任單位或個人的業(yè)績進(jìn)行評估，它更深層的目的是為了有效地推動責(zé)任單位和個人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工共同朝著企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)邁進(jìn)。因此，在設(shè)計(jì)預(yù)算考評制度的時候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和全面預(yù)算管理體系緊密結(jié)合在一起，將預(yù)算考評與企業(yè)績效管理有機(jī)結(jié)合起來。只有這樣，才能將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　參考 文獻(xiàn) ：

　　1.孔寧寧.靈活資本預(yù)算系統(tǒng)框架的構(gòu)建[J].財(cái)經(jīng) 科學(xué) ，2003

　　2.楊雄勝.高級財(cái)務(wù)管理[M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2004