企業(yè)戰(zhàn)略方面論文優(yōu)秀例文

　　戰(zhàn)略泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略方面論文優(yōu)秀例文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略方面論文優(yōu)秀例文篇1

　　淺談企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略

　　【摘要】 企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的思想演進(jìn),企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略模型的分析。

　　【關(guān)鍵詞】 企業(yè)并購(gòu);多元化戰(zhàn)略;生命周期;市場(chǎng)占有率

　　企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)有風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù),巨大的損失往往產(chǎn)生于戰(zhàn)略決策上的失誤。每個(gè)從事這項(xiàng)業(yè)務(wù)的企業(yè),為了達(dá)到并購(gòu)的目的,都必須為自己制定一個(gè)切實(shí)可行的戰(zhàn)略,以適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境。每個(gè)企業(yè)在并購(gòu)另一個(gè)企業(yè)之前,都必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并在此基礎(chǔ)上對(duì)目標(biāo)企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)、資源狀況進(jìn)行調(diào)查,使得并購(gòu)后的企業(yè)能夠很好地與本企業(yè)的戰(zhàn)略相配合,通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu),增強(qiáng)本企業(yè)的實(shí)力,提高整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率,最終提升自身在市場(chǎng)上的地位。

　　一、企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略理論及其演進(jìn)

　　企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略理論是不斷演進(jìn),從安索夫提出的并購(gòu)協(xié)同理論開(kāi)始,到邁克・波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元理論,以及之后出現(xiàn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論,可以看出并購(gòu)戰(zhàn)略的發(fā)展軌跡與公司戰(zhàn)略的演進(jìn)是同步。協(xié)同理論是在20世紀(jì)60～70年代大量多元化并購(gòu)的背景下出現(xiàn)。它認(rèn)為企業(yè)可以通過(guò)多元化并購(gòu)或一體化并購(gòu),將不同業(yè)務(wù)單位的某些共同職能活動(dòng)集中起來(lái),利用較少的投入資源完成同樣的、甚至更多的業(yè)務(wù)量,獲得“l+1>2”的效應(yīng)。

　　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論首先由邁克・波特提出,建立在傳統(tǒng)的“結(jié)構(gòu)―行為―績(jī)效”的產(chǎn)業(yè)組織學(xué)理論基礎(chǔ)上,認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài),并決定了企業(yè)所能采取的行為和戰(zhàn)略,最終決定了企業(yè)的績(jī)效。波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論的重點(diǎn)在于:對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),關(guān)鍵是選擇正確的產(chǎn)業(yè),并且在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中保持有利的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元理論是企業(yè)大量使用BCG矩陣來(lái)指導(dǎo)并購(gòu)活動(dòng)的模式,這種并購(gòu)方式更多地關(guān)心各個(gè)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī),忽略了各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的相互作用和協(xié)同關(guān)系,造成各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間相互獨(dú)立,出現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制上的問(wèn)題。

　　以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為核心的并購(gòu)理論,注重并購(gòu)對(duì)象與自身企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的融合,并購(gòu)的目的在于構(gòu)筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這個(gè)理論認(rèn)為,每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)特資源與能力的集合體,不同企業(yè)不可能擁有完全相同的戰(zhàn)略相關(guān)資源與能力,企業(yè)資源也未必可以自由流動(dòng)。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的提出,為并購(gòu)戰(zhàn)略提供了一條主線,是對(duì)前期只注重財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的非相關(guān)多元化并購(gòu)的一定程度上的批判。

　　二、企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略模型

　　(一)多元化戰(zhàn)略

　　多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已超出了一個(gè)行業(yè)的范圍,向幾個(gè)行業(yè)的多種產(chǎn)品方向發(fā)展,是企業(yè)的一種向外擴(kuò)張戰(zhàn)略。一般地說(shuō),多元化經(jīng)營(yíng)可以把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)行業(yè)或多種產(chǎn)品,企業(yè)在一個(gè)方面的損失可以在其他方面得以彌補(bǔ),降低單一經(jīng)營(yíng)所面臨的風(fēng)險(xiǎn),增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全性。它的主要理論依據(jù)是投資組合理論和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)理論。

　　企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的途徑有以下兩種:一是在企業(yè)內(nèi)部原有基礎(chǔ)上,增加設(shè)備和技術(shù)力量,逐步向其他行業(yè)擴(kuò)展;二是從企業(yè)外部并購(gòu)其他行業(yè)的企業(yè),這是實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)的一條快捷途徑。多元化戰(zhàn)略有兩種形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又稱相關(guān)多元化,是指雖然企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)具有其新的特征,但它與企業(yè)原有的業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性,它們?cè)诩夹g(shù)、工藝、銷售渠道、市場(chǎng)、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。

　　混合多元化又稱不相關(guān)多元化,即企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒(méi)有任何戰(zhàn)略上的適應(yīng)性。實(shí)行混合多元化戰(zhàn)略主要是因?yàn)槠髽I(yè)想退出原有的衰退產(chǎn)業(yè)或改變企業(yè)對(duì)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)過(guò)分依賴的狀況。20世紀(jì)70年代中期以來(lái),西方國(guó)家的許多企業(yè)開(kāi)始通過(guò)并購(gòu)與自己處于不同行業(yè)的企業(yè)的方式來(lái)使自己的資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)分散化,試圖以此來(lái)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),保證收益的穩(wěn)定。

　　從理論上講,兩個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金流之間的相關(guān)性越小,并購(gòu)的結(jié)果就越能產(chǎn)生較強(qiáng)的穩(wěn)定性。實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中,既存在著在多元化經(jīng)營(yíng)和分散風(fēng)險(xiǎn)上取得成功的例子,也存在著一些與此相反的事實(shí)。有些企業(yè)由于多元化經(jīng)營(yíng)而帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)上的困難,甚至因此而產(chǎn)生重大的損失。如美國(guó)的國(guó)際電話電報(bào)公司多年來(lái)一直經(jīng)營(yíng)得很成功,但當(dāng)它買進(jìn)大陸面包公司和希爾頓飯店后,對(duì)新的業(yè)務(wù)感到束手無(wú)策,結(jié)果不但沒(méi)能經(jīng)營(yíng)好新業(yè)務(wù),反而影響了公司本身電話業(yè)務(wù)的發(fā)展。美國(guó)通用電氣公司根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn),提出了多元化戰(zhàn)略的三條準(zhǔn)則:

　　(1)多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)建立在專業(yè)化的基礎(chǔ)上,能利用專業(yè)化形成的核心專長(zhǎng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)統(tǒng)計(jì),圍繞企業(yè)核心能力進(jìn)行的并購(gòu),成功率可以達(dá)到75%,沒(méi)有核心能力的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu),失敗率高達(dá)70%。企業(yè)在確定是否實(shí)行多元化并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí),首先要明確自己的核心能力,并盡可能使并購(gòu)的業(yè)務(wù)能夠強(qiáng)化企業(yè)的核心能力。

　　(2)為多元化業(yè)務(wù)制定必須實(shí)現(xiàn)的投資回報(bào)率指標(biāo),根據(jù)該指標(biāo)對(duì)多元化投資項(xiàng)目進(jìn)行分析。只有能達(dá)到這一指標(biāo)的多元化投資才能夠接受。一般企業(yè)為多元化投資確定的投資回報(bào)率是12%。

　　(3)多元化業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率應(yīng)能名列前茅。

　　(二)產(chǎn)品生命周期理論

　　產(chǎn)品生命周期假設(shè)認(rèn)為,大多數(shù)產(chǎn)品從投入市場(chǎng)開(kāi)始,到最終被新的產(chǎn)品所代替而退出市場(chǎng)為止,所經(jīng)歷的時(shí)間可以被清楚地劃分為引入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期4個(gè)階段(如圖l所示)。

　　圖1不僅顯示了生命周期中4個(gè)階段的銷售量,顯示了相應(yīng)的利潤(rùn)和現(xiàn)金流。在引入期,利潤(rùn)是負(fù);進(jìn)入成長(zhǎng)期后則很快上升;到成熟期后將逐步下降?，F(xiàn)金流則在引入期和成長(zhǎng)期都是負(fù)的――表示需要投入資金,在成熟期和衰退期先期投入將得到回收?，F(xiàn)將產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)分述如下:

　　(1)引入期。產(chǎn)品剛剛進(jìn)入市場(chǎng),競(jìng)爭(zhēng)者較少,產(chǎn)品只被有限的消費(fèi)者認(rèn)識(shí)和接受,銷售量緩慢增長(zhǎng)。在這一階段,由于將產(chǎn)品引入市場(chǎng)需要支付巨額的費(fèi)用,現(xiàn)金流為負(fù)數(shù),利潤(rùn)幾乎不存在,甚至虧損。

　　(2)成長(zhǎng)期。通過(guò)廣告、宣傳等促銷手段使顧客開(kāi)始接受并爭(zhēng)相購(gòu)買這種產(chǎn)品,銷售額和利潤(rùn)迅速增加。當(dāng)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)越來(lái)越明顯時(shí),新的競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng),業(yè)務(wù)將在更大的市場(chǎng)上得到持續(xù)不斷的拓展。要想在一個(gè)不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)上保持一定的市場(chǎng)占有率仍需要投入大量資金,在這一階段現(xiàn)金流一般是負(fù)。

　　(3)成熟期。產(chǎn)品已被大多數(shù)消費(fèi)者所接受,潛在的客戶越來(lái)越少,銷售額是有所增加,但增長(zhǎng)速度開(kāi)始下降。為了對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者、維持產(chǎn)品的市場(chǎng)地位,營(yíng)銷費(fèi)用日益增加,利潤(rùn)穩(wěn)定或開(kāi)始下降。在這一階段利潤(rùn)足以抵償投入的資金,現(xiàn)金流是正的。

　　(4)衰退期。銷售額和利潤(rùn)已明顯下降,產(chǎn)品在技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上均已老化,市場(chǎng)上已出現(xiàn)新的可以替代的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮及時(shí)將產(chǎn)品占用的資金轉(zhuǎn)投到其他更有利的新產(chǎn)品上去,這可以通過(guò)收購(gòu)企業(yè)來(lái)完成。

　　對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言,大多數(shù)產(chǎn)品都存在一個(gè)有限的市場(chǎng)生命周期,對(duì)那些技術(shù)變革迅速的產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此。一個(gè)企業(yè)要實(shí)施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略,最好能使自己所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品處于生命周期的不同階段,這對(duì)企業(yè)穩(wěn)定現(xiàn)金流而言是非常重要的。企業(yè)的管理人員應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到:企業(yè)如果僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品,當(dāng)這種產(chǎn)品處在其生命周期的衰退期時(shí)企業(yè)的現(xiàn)金流可能會(huì)下降。在并購(gòu)其他企業(yè)的時(shí)候,應(yīng)該清楚地知道,目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品正處在生命周期的哪一階段,以便確定收購(gòu)中所投入的資金是否能夠很快得到回收。

　　(三)經(jīng)驗(yàn)曲線

　　隨著一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或從事某種業(yè)務(wù)數(shù)量的增加,經(jīng)驗(yàn)不斷地積累,其生產(chǎn)成本將不斷下降,并呈現(xiàn)出某種規(guī)律。經(jīng)驗(yàn)曲線描繪的就是這種成本不斷下降的規(guī)律。經(jīng)驗(yàn)曲線又稱學(xué)習(xí)曲線,是評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略地位的一個(gè)重要工具。

　　不同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)是不同的,不同行業(yè)有不同斜率的經(jīng)驗(yàn)曲線。即使在同一行業(yè)的不同企業(yè)也有不同斜率的經(jīng)驗(yàn)曲線,它可以通過(guò)對(duì)歷史資料的回歸求出。導(dǎo)致成本下降的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)的原因,在不同產(chǎn)業(yè)中也是不同,如在勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中,學(xué)習(xí)過(guò)程明顯是一個(gè)關(guān)鍵因素;在石油化工等資本密集型產(chǎn)業(yè)中,工廠規(guī)模和技術(shù)進(jìn)步則可能是非常重要的因素。

　　累積產(chǎn)量的增加導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本的下降,使得市場(chǎng)占有率成為確定一個(gè)企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略地位的一個(gè)重要因素。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言,高的市場(chǎng)占有率能夠帶來(lái)高的累積產(chǎn)量,這意味著企業(yè)能夠從中獲得更大的成本優(yōu)勢(shì),成本優(yōu)勢(shì)的增加必將提高企業(yè)的盈利能力。也就是說(shuō),一個(gè)企業(yè)如果具有高的市場(chǎng)占有率或具有最大斜率的經(jīng)驗(yàn)曲線,那么,它將成為該產(chǎn)業(yè)中的價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者,其他企業(yè)只能是價(jià)格的接受者。相反,一個(gè)不是價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)要想通過(guò)努力來(lái)提高其市場(chǎng)占有率,則要付出很高的代價(jià)。

　　參考文獻(xiàn)

　　[1]張新.《并購(gòu)重組企業(yè)是否創(chuàng)造價(jià)值》.《經(jīng)濟(jì)研究》.2003(6)

　　[2]劉春草,沈風(fēng)武.《企業(yè)并購(gòu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與成本優(yōu)化》.《中國(guó)管理科學(xué)》.2004(8)

　　[3]曹玉貴.《基于信號(hào)博弈的企業(yè)并購(gòu)交易行為分析》. 《南開(kāi)管理評(píng)論》.2005(5)

　　企業(yè)戰(zhàn)略方面論文優(yōu)秀例文篇2

　　淺析企業(yè)組織管理戰(zhàn)略

　　【文章摘要】

　　中小企業(yè)發(fā)展伴隨時(shí)代的發(fā)展，其所處在的外部環(huán)境也越發(fā)地復(fù)雜和多變。鑒于企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和周圍環(huán)境有著緊密的聯(lián)系，兩者之間的變化存在著相伴相生的關(guān)系。因此，中小企業(yè)為了在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取于優(yōu)勢(shì)地位，最終獲得可觀的經(jīng)濟(jì)效益，中小企業(yè)就必須從企業(yè)內(nèi)部入手，并加強(qiáng)對(duì)外部政策環(huán)境的判斷，建立高效合理的企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。

　　【關(guān)鍵詞】

　　中小企業(yè);組織管理;創(chuàng)新;途徑

　　0 引言

　　眾所周知，中小企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體系中擔(dān)當(dāng)著重要角色，然后當(dāng)前，中小企業(yè)所需面臨的外部環(huán)境已越來(lái)越復(fù)雜。企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和周圍環(huán)境之間存在著較強(qiáng)的聯(lián)系以及相互作用，因此隨著周圍環(huán)境的改變，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也會(huì)隨之出現(xiàn)變化。另外，倘若企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了問(wèn)題，那么企業(yè)的整體工作效率就會(huì)降低，信息傳遞工作也會(huì)受到阻礙。在這樣的情況下，企業(yè)管理者和員工之間就無(wú)法進(jìn)行順利有效的交流，企業(yè)也無(wú)法準(zhǔn)確獲得市場(chǎng)上消費(fèi)者的需求信息。另外，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的不完善還會(huì)阻礙企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的變化情況進(jìn)行捕捉，使企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中需面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)。隨著時(shí)代的進(jìn)步以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，中小企業(yè)要想取得穩(wěn)步、健康發(fā)展，就需從企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)入手，由內(nèi)向外進(jìn)行不斷提升，并結(jié)合自身發(fā)展情況對(duì)科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行建立。

　　1 中小型企業(yè)組織管理問(wèn)題所在

　　1.1企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有進(jìn)行明確職能劃分

　　1.1.1未對(duì)工作范圍以及職能進(jìn)行明確劃分

　　具體而言，我國(guó)中小企業(yè)都不具備較大的規(guī)模，生產(chǎn)量也較小，因而企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)分工以及職能劃分往往得不到重視。在許多中小企業(yè)里面，員工的工作范圍以及職能未合理的劃分和明確，因而企業(yè)的生產(chǎn)工作就會(huì)受到嚴(yán)重影響，失去原有的科學(xué)性以及專業(yè)性。與此同時(shí)，員工的工作熱情也無(wú)法得到調(diào)動(dòng)。

　　1.1.2組織管理粗放，效率低，制度管理不到位

　　受文化以及歷史因素的影響，在組織管理方面，我國(guó)諸多中小型企業(yè)的管理者所施行的是“人治”。在我國(guó)許多中小型企業(yè)中，科學(xué)合理的管理制度都是較為缺乏的，即使建立了相關(guān)的管理制度，企業(yè)也并未進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，因此就使得制度失去了可操作性。另外，在中小企業(yè)具有了一定規(guī)模之后，不科學(xué)、不合理的組織管理模式就會(huì)在極大程度上阻礙企業(yè)的有效運(yùn)行。

　　1.1.3企業(yè)組織形式和決策模式過(guò)分集權(quán)，造成巨大的決策風(fēng)險(xiǎn)

　　受各種因素的影響，在我國(guó)，諸多中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期所施行的就是一種個(gè)人決策機(jī)制、家長(zhǎng)制管理模式。在組織形式上，具有高度集權(quán)特點(diǎn)的直線型組織結(jié)構(gòu)往往得到了廣泛采用。當(dāng)企業(yè)處于創(chuàng)建初期或是經(jīng)營(yíng)規(guī)模很小時(shí)，經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中所面臨的問(wèn)題都是較為簡(jiǎn)單的，處理起來(lái)也很容易。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展以及企業(yè)規(guī)模的日益壯大，企業(yè)所需面臨的問(wèn)題也愈加復(fù)雜多變，因此在進(jìn)行決策時(shí)，個(gè)人的能力以及知識(shí)含量是極其有限的，決策結(jié)果容易受到個(gè)人偏見(jiàn)和情緒的影響。在這樣的情況下，企業(yè)的決策模式和組織形式就會(huì)高度集中，為企業(yè)管理者所控制，這必將打破企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的路線。

　　1.2問(wèn)題所在原因分析

　　1.2.1缺乏戰(zhàn)略藍(lán)圖

　　對(duì)于中小企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展而言，科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略處于極其重要的位置，是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的保障。發(fā)展戰(zhàn)略在施行的過(guò)程中則對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出了很高的要求，倘若企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不具科學(xué)合理性，那么企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的相關(guān)要求就很難得到滿足，企業(yè)的長(zhǎng)效穩(wěn)步發(fā)展也會(huì)隨之遭到阻礙。

　　1.2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理

　　對(duì)我國(guó)諸多中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)查和分析可知，其組織結(jié)構(gòu)的職能設(shè)計(jì)是不夠完善和明確的。雖然，一些中小企業(yè)對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及各類業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了設(shè)立，但這些部門卻形同虛設(shè)，沒(méi)有起到實(shí)際效果。另外，在一些中小企業(yè)中，各部門相互獨(dú)立，也未進(jìn)行深入的溝通和交流，因此在工作中就很難了解到對(duì)方的工作流程以及具體工作制度。

　　1.2.3所有權(quán)歸屬不明確

　　受各種因素的影響，我國(guó)大部分中小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成分都是較為復(fù)雜的，資產(chǎn)歸屬不明確、財(cái)產(chǎn)關(guān)系不清等問(wèn)題大量存在。主要體現(xiàn)在一股獨(dú)大以及產(chǎn)權(quán)封閉等問(wèn)題使得企業(yè)形成了個(gè)人決策、家族式管理的機(jī)制，不僅阻礙了企業(yè)管理工作的正常進(jìn)行，還使企業(yè)失去了吸引人才的機(jī)會(huì)。此外，在中小企業(yè)中還存在著個(gè)人決策和家族式管理現(xiàn)象，這必然導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)利高度集中在某個(gè)特定的高級(jí)管理者和家族手中。如此，企業(yè)員工的工作熱情就會(huì)降低，他們的創(chuàng)新意識(shí)以及進(jìn)取精神也會(huì)隨之受到影響。由此可見(jiàn)，所有權(quán)歸屬不明這一問(wèn)題也是阻礙企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)得到完善的一大因素。

　　2 中小型企業(yè)進(jìn)行組織創(chuàng)新的途徑

　　2.1對(duì)學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行創(chuàng)建

　　在著作《第五項(xiàng)修煉》中，來(lái)自麻省理工學(xué)院的彼得圣吉教授提出了這樣的看法：倘若企業(yè)要想獲得深入發(fā)展，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中騰飛，那么就需對(duì)學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行建立。那么，何為學(xué)習(xí)型組織?它是一類涵括了自我學(xué)習(xí)、自我提升、自我發(fā)展以及自我超越為目標(biāo)追求的創(chuàng)新型組織就。自我完善、系統(tǒng)思考、共同愿景、共同學(xué)習(xí)、革新心智模式是學(xué)習(xí)型組織最為核心的五大要素。，即。在管理界看來(lái)，對(duì)學(xué)習(xí)型組織的建立而言，“五項(xiàng)修煉”是極其重要的。筆者結(jié)合我國(guó)中小企業(yè)的現(xiàn)狀，為國(guó)內(nèi)中小企業(yè)搭建學(xué)習(xí)型組織提供以下幾點(diǎn)建議：

　　(1)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化不是企業(yè)乃以生存發(fā)展的靈魂，更是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的支撐。合理正確的企業(yè)文化能在極大程度上影響員工的工作態(tài)度以及言行舉止。所以，企業(yè)就需對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)進(jìn)行高度重視，并采取相關(guān)措施培育出企業(yè)的行為準(zhǔn)則以及核心價(jià)值體系，旨在使企業(yè)的文化凝聚力得到有效增強(qiáng)。學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)文化建設(shè)之間是緊密聯(lián)系的，在對(duì)學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行創(chuàng)建時(shí)，中小企業(yè)同時(shí)也可對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行完善，將兩者的發(fā)展結(jié)合在一起，以企業(yè)文化建設(shè)為支撐，將學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)在核心要素滲透和融入到企業(yè)文化建設(shè)的全過(guò)程中去，使得學(xué)習(xí)型組織成為企業(yè)文化建設(shè)工作中必不可少的一部分。 　　(2)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織要以人為本。超越自我、提升自我是學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)。只有學(xué)習(xí)型組織中的每一位成員都將對(duì)新知識(shí)、新技能渴求轉(zhuǎn)為我要學(xué)習(xí)、我要提升的內(nèi)在追求，才能從真正意義上實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力素質(zhì)的質(zhì)的飛躍，進(jìn)而促進(jìn)整個(gè)組織的提升。因此，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，就需將自我學(xué)習(xí)、自我完善、自我發(fā)展以及自我超越作為出發(fā)點(diǎn)以及最終目標(biāo)，進(jìn)而使企業(yè)的整體學(xué)習(xí)能力、競(jìng)爭(zhēng)能力得到有效提升。

　　(3)從自主學(xué)習(xí)、團(tuán)體學(xué)習(xí)向組織學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換。依靠組織學(xué)習(xí)，企業(yè)能在發(fā)展的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)革新和創(chuàng)新，并建立起一個(gè)具有系統(tǒng)性、完整性、多樣性的新型組織，為員工提供一個(gè)可展示自我、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)，讓員工們都能在工作中找到自己的價(jià)值。

　　(4)企業(yè)的決策者要轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)角色。在對(duì)學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行創(chuàng)建的過(guò)程中，企業(yè)決策者需積極轉(zhuǎn)變角色，由之前的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織構(gòu)建的設(shè)計(jì)師、企業(yè)資源的整合者、員工熱情的激勵(lì)者等。運(yùn)用轉(zhuǎn)換角色的方法，企業(yè)管理者不僅能使企業(yè)的決策過(guò)程更具科學(xué)性，還可更好地激發(fā)員工工作的積極性。

　　由此可知，對(duì)中小企業(yè)而言，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過(guò)程既是深入發(fā)展的過(guò)程，更是對(duì)自身進(jìn)行全面完善的過(guò)程、積極創(chuàng)新的過(guò)程。因此，在對(duì)學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行創(chuàng)建時(shí)，中小企業(yè)就需認(rèn)真對(duì)待，將其作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的工程來(lái)完成，持之以恒，切不可急功近利。

　　2.2業(yè)務(wù)流程重組

　　所謂業(yè)務(wù)流程重組，是指以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)。它要求組織高管層面有完善的業(yè)務(wù)流程重組管理計(jì)劃與實(shí)施步驟以及對(duì)預(yù)期可能出現(xiàn)的障礙與阻力有清醒認(rèn)識(shí)。

　　通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組，使得企業(yè)在成本、服務(wù)、質(zhì)量以及速度等方面取得革新和完善，使企業(yè)能對(duì)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行適應(yīng)，并獲得可觀的經(jīng)濟(jì)效益就是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的核心目的。另外，業(yè)務(wù)流程的重組包含諸多方面，即人的重組、組織結(jié)構(gòu)的重組、技術(shù)的重組以及企業(yè)文化的重組。從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，筆者對(duì)業(yè)務(wù)流程重組需遵循的基本準(zhǔn)則進(jìn)行了提出：

　　(1)實(shí)現(xiàn)重職能管理向重流程管理的轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)重組理論認(rèn)為，部門間職能的界限并不有利于業(yè)務(wù)流程的重組再造，只有以客戶體驗(yàn)和流程產(chǎn)出為核心，打破部門間職能界限，并對(duì)各部門間的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的工作效率提升。

　　(2)注重員工的評(píng)價(jià)體系。業(yè)務(wù)流程都是需由員工來(lái)進(jìn)行操作的，因而企業(yè)就需對(duì)員工個(gè)人創(chuàng)造性以及能動(dòng)性的發(fā)揮進(jìn)行高度重視。具體而言，就是在考評(píng)體系工作中落實(shí)流程管理，旨在引導(dǎo)員工對(duì)整體流程的效率以及質(zhì)量進(jìn)行高度重視，而不僅僅將自己的能力局限在特定的職能范圍內(nèi)。

　　(3)對(duì)信息技術(shù)進(jìn)行運(yùn)用。對(duì)于流程的運(yùn)作而言，信息傳遞工作是極其重要的。因此，為了使信息的及時(shí)搜集、處理、傳遞得到保障，企業(yè)就需對(duì)先進(jìn)科學(xué)的信息技術(shù)進(jìn)行巧妙運(yùn)用。

　　(4)實(shí)現(xiàn)整體流程高效化。按照傳統(tǒng)的職能管理模式，企業(yè)某一產(chǎn)品的整體業(yè)務(wù)流程通常是被分割為諸多不同的部分，在這樣的情況下，各部門經(jīng)理、職員就會(huì)僅僅關(guān)注本部門的效率，而忽視了整體效率。但整體流程最優(yōu)卻是BPR所強(qiáng)調(diào)的，也是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組所需遵循的重要原則。

　　3 結(jié)語(yǔ)

　　面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及復(fù)雜的外部環(huán)境，中小企業(yè)要想獲得穩(wěn)步發(fā)展、取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，就需從自身的實(shí)際情況出發(fā)，由多方面入手，對(duì)科學(xué)合理的內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行建立，最終提高企業(yè)的應(yīng)變能力。

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