有效的現代企業(yè)戰(zhàn)略管理模式及戰(zhàn)略的實施路徑,可以使企業(yè)成為具有競爭優(yōu)勢的價值型企業(yè)。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于企業(yè)戰(zhàn)略方面論文參考的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略方面論文參考篇1

　　淺談物流企業(yè)戰(zhàn)略合作關系

　　摘要：第四方物流是一種先進的物流服務提供模式，其運作中各方形成的關系是戰(zhàn)略合作關系。文章通過分析這種戰(zhàn)略合作關系以及存在的問題并提出相應的對策，對關系的建立和管理的完善做出一些探討。

　　關鍵詞：第四方物流;戰(zhàn)略合作關系;第三方物流

　　近些年來物流的運作模式配合信息化和業(yè)務專業(yè)化的發(fā)展，不斷地發(fā)展至提供系列化、個性化、信息化的專業(yè)物流代理服務的第三方物流(3PL)。隨著實踐的發(fā)展，一種更為先進的物流運作模式，即第四方物流(4PL)開始逐漸進入了人們的視野。根據首先提出第四方物流概念的美國ACCENTURE公司的定義：“第四方物流供應商是一個供應鏈的集成商，它對公司內部和具有互補性的服務提供商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合和管理，提供一整套供應鏈解決方案。”從定義可以看出，第四方物流更注重提供一整套供應鏈解決方案，它通過匯集眾多管理咨詢機構和信息服務機構以及包括第三方物流在內的物流功能性企業(yè)等合作伙伴，對供應鏈的不同資源進行整合和管理，形成具備管理咨詢和物流服務等的綜合能力，為客戶提供最優(yōu)的供應鏈整體解決方案并進一步實現對供應鏈的監(jiān)控。

　　一、第四方物流運作中的戰(zhàn)略合作關系及存在的問題

　　第四方物流通過設定一個能夠提升整體供應鏈價值，強調企業(yè)各自目標與共同目標的可協(xié)調性，從而使合作關系能夠持久并經得起復雜環(huán)境的考驗，通過協(xié)同取得利益放大的效果?？梢钥闯?，第四方物流運作下供應鏈各企業(yè)之間的關系具有典型的戰(zhàn)略合作關系特征。第四方物流運作中各方戰(zhàn)略合作關系的組織形式是網絡狀的(見圖1)。

　　在這種網狀模式中戰(zhàn)略合作關系的核心和發(fā)起者是第四方物流提供商，它既是戰(zhàn)略合作關系主體之一，又承擔了管理者的角色來管理協(xié)調整個戰(zhàn)略合作關系網，實現最終多贏的目的。以第四方物流提供商為核心可將網狀模式按管理對象細分為物流服務供需聯盟和物流業(yè)務協(xié)作聯盟。

　　(一)4PL運作中物流服務供需雙方的戰(zhàn)略合作關系

　　第四方物流已經突破了從事具體運輸管理協(xié)調和簡單供應鏈管理的層次限制，無疑更能滿足物流需求方個性化的要求。但供需聯盟關系的建立和管理中也面臨著一些問題。

　　1、第四方物流提供商的能力與獨立性問題。

　　供需聯盟關系的建立既要求從事4PL的企業(yè)具備先進和完善的4PL運作能力，又要求4PL在眾多客戶中保證自己的獨立性。作為目前最為先進的物流服務模式，要求從事4PL的企業(yè)具備極強的物流經營管理能力。目前，多數企業(yè)并不能立刻實現，這無疑為供需聯盟包括整體戰(zhàn)略合作關系的建立設置了障礙。4PL運作過程中另一個障礙就是在眾多客戶中難以保證自己的獨立性。4PL提供商若要獲得較大的發(fā)展空間，就必須利用自己對資源的整合和管理優(yōu)勢為眾多客戶服務。第四方物流服務的客戶類型基本上有兩種，一是以資金為紐帶的股權客戶，即為了實現對特定客戶的內外資源進行整合，而出現的與委托企業(yè)合資的客戶。另一種則是以契約為約束的非股權客戶。股權客戶與4PL的利益聯系比較密切，但如果4PL難以保持相對的獨立性，就會出現組織地位的傾斜從而使原有的優(yōu)勢不復存在。

　　2、商業(yè)秘密安全問題。

　　在4PL運作的供應鏈資源整合過程中，情報對于4PL來講是趨于透明的，那么客戶企業(yè)對于資料外泄的顧慮會一直存在。尤其是4PL作為先進的物流服務模式，其對象企業(yè)一般均為某一個行業(yè)中主要的大客戶企業(yè)，這些企業(yè)之間是主要的市場競爭者，因為擔心企業(yè)內部管理運作的機密泄露給外部或存在著讓外部企業(yè)滲透到企業(yè)內部運作管理的風險，企業(yè)通過引入4PL來實施物流管理的積極性會大大降低。那么供需聯盟關系管理的重點之一就是如何消除客戶對商業(yè)秘密外泄的疑慮，以激發(fā)客戶的積極性。

　　3、企業(yè)經營的振蕩或波動問題。

　　由于4PL重新整合委托企業(yè)內外的管理資源和物流活動，因此必然涉及到業(yè)務流程的再造或重組。企業(yè)不僅要調整原本所具備的物流能力、出售資產或裁員，甚至企業(yè)內部管理結構也將面臨重大調整。這樣就有可能在一段時間內造成委托客戶企業(yè)物流運作的振蕩或波動，導致組織結構出現諸如協(xié)調不力、溝通不暢等問題，影響組織和人員的團結和效率。這會在一定程度上給4PL的運作帶來障礙，而這種振蕩和波動的幅度越大，對4PL企業(yè)也就越不利。

　　(二)4PL運作中物流業(yè)務協(xié)作各方的戰(zhàn)略合作關系

　　第四方物流要想實現成功的運作還必須依靠與服務性企業(yè)各方戰(zhàn)略合作關系的建立與管理。這一層面的戰(zhàn)略合作關系的建立和管理具有重要的意義，但也面臨著一些挑戰(zhàn)。

　　1、4PL與3PL等物流功能企業(yè)之間的相互要求高。

　　4PL運作中，第四方物流服務提供商要求包括第三方物流在內的物流功能企業(yè)足夠成熟與完善，能夠滿足4PL運作中對他們在觀念、設施、功能和管理效率等方面的高標準要求。首先，4PL強調各方達成合作觀念上的一致性，要求3PL等物流功能企業(yè)具備戰(zhàn)略觀念，即要有實施4PL運作是為了獲得各方共同利益的認識，在整體目標和個體目標可能存在沖突的情況下采取互相信任和寬容的合作態(tài)度。

　　其次，要求3PL等功能性物流企業(yè)的設施、服務功能和管理要能充分的發(fā)揮效用。另一個方面，3PL等物流功能企業(yè)對于4PL的要求也較高。4PL運作中，以聯合經營體或契約形式建立的第四方物流提供商與包括3PL在內的物流服務提供商之間的戰(zhàn)略合作關系往往面臨著信用問題，3PL等物流功能企業(yè)要求4PL具備高的誠信度，并且這種高的誠信度必須要在4PL運作中得以貫穿和持續(xù)。如果企業(yè)信用很難衡量，在不能排除經營風險的情況下，原來許多對第四方物流報持樂觀積極態(tài)度的企業(yè)也不會參加到4PL之中來。同時，3PL等物流功能企業(yè)對4PL還有價值提升方面的要求，要求能夠通過4PL的運作實現3PL等的收益和價值的提升，否則很難吸引3PL等企業(yè)加入到4PL中來。

　　2、對信息通訊系統(tǒng)的設施、技術和管理的要求高。

　　4PL對信息通訊系統(tǒng)的設施、技術以及管理的要求較高，它必須是安全的，包括：對機密信息和公開信息的識別與分向傳送、信息系統(tǒng)對外界侵擾的抵抗能力、信息使用過程中對相關操作人員的約束等;它還必須是高效率的，包括：信息傳輸的高速通暢、4PL與外界系統(tǒng)信息交換的高效率、信息數據分析和管理的科學性等?？梢钥闯?，4PL運作中對提供信息服務的機構要求很高，如果不是專業(yè)從事物流信息流服務的經驗豐富的強競爭力機構很難滿足要求?？梢?，4PL運作中戰(zhàn)略合作關系的建立和管理是相對復雜的，在這一過程中可以通過解決或完善合作關系中存在的問題來實現4PL運作的優(yōu)化。

　　二、4PL運作中戰(zhàn)略合作關系建立和管理的完善策略

　　(一)建立有效的客戶激勵機制，消除客戶隱憂，充分調動客戶的積極性

　　4PL運作中，建立有效的客戶激勵機制是合作關系良性發(fā)展的重要促進因素，其中消除客戶采用4PL的隱憂是非常重要的方面。首先要樹立專業(yè)化、獨立性強和信譽高的形象，增強4PL對客戶的吸引力。其次，建立客戶商業(yè)秘密保護制度，防止商業(yè)秘密泄露。還要基于客戶的實際情況，充分考慮變動帶來的影響來設計供應鏈解決方案，建立有效的協(xié)商與培訓機制，盡可能降低流程再造和資源整合對客戶的震蕩損失。

　　(二)重視與物流功能企業(yè)的合作關系管理，激發(fā)共贏思路，創(chuàng)造價值

　　首先，要把利益分配和風險分擔結合起來，使各方實現共贏。這種收益對于物流功能企業(yè)來說，整體上要高于沒有參加到4PL中時的收益。其次，用適當的方法對物流功能企業(yè)進行管理，例如，通過質量監(jiān)督和業(yè)務指導保證運作的順利實施;通過協(xié)議約束保證各自權利與義務;通過建立考核制度來使各方的合作更加深入等。4PL運作中雖然強調管理，但也要注意賦予3PL等物流功能企業(yè)一定的靈活性。再次，4PL要和3PL等物流功能企業(yè)加強溝通，消除誤會從而增強合作。

　　(三)建立有效的溝通與協(xié)調機制，確保成員間相互信任

　　可以通過完善4PL運作中的信息系統(tǒng)建設，采用先進的、針對性強的設施、技術和管理來實現信息共享，并建立信息反饋和處理機制改進運作中的問題和消除合作過程中的誤解。同時保證表決機制的有效性，表決機制意味著可以通過行使自己的權力對合作關系產生威懾作用，這樣戰(zhàn)略合作關系各方都處于博弈當中，從而不會只考慮自身利益，有助于信任關系的建立。還要建立有效的溝通機制，促進戰(zhàn)略合作伙伴關系各方順利清楚地表達自己的看法和態(tài)度，從而有助于各方統(tǒng)一認識、摒棄偏見，建立長期信任關系。

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　　5、“SupplyChainManagementintheGlobalMarket”[J].NBERWorkingPapers,2004.

　　企業(yè)戰(zhàn)略方面論文參考篇2

　　試談企業(yè)戰(zhàn)略預算管理

　　摘要：預算考評在預算管理循環(huán)中，處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，是預算管理中的重要組成部分。本文主要從兩個方面來探討預算管理考評體系的構建，即考評指標體系和獎懲制度的安排。

　　關鍵詞：預算管理戰(zhàn)略預算管理考評體系

　　在預算管理循環(huán)中，預算考評處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)。一方面，在預算執(zhí)行過程中，通過預算考評信息的反饋以及相應的調控，可隨時發(fā)現和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，實現過程控制;另一方面，預算編制、執(zhí)行、考評作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)，實現對整個企業(yè)經營活動的最終控制。其中，預算考評既是本次循環(huán)的終結，又是下一次循環(huán)的開始。一般來說，業(yè)績評價包括兩個方面：一是公司治理結構層面的考評，它是所有者對經營者的績效評價;二是公司內部經營管理層面的考評，它是經理層對責任中心和員工個體的績效評價。員工個體的工作績效評估屬于人力資源管理領域，所以，預算控制領域中的業(yè)績評價，就只包括公司經營者和責任中心的績效考評。因此，預算考評是對企業(yè)內部各級責任部門或責任中心的預算執(zhí)行結果進行考核與評價，是管理者對執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束機制。本文重點探討考評指標體系的構建和獎懲制度的安排兩方面。

　　預算考評指標體系的確定

　　在預算考評中，要注重各種評價指標的結合，應針對不同的分析對象采用不同的方法或不同方法的組合。只有這樣才能合理評價經營業(yè)績，才能有助于資源的有效配置，提高經濟效益。因此，在考慮定量指標時要結合定性指標，考核絕對指標時需結合相對指標，關注局部目標時不能忽視總體目標。此外，筆者認為，預算考評是對不同層級的預算責任主體的目標實現和責任履行情況的考核，預算考評指標當然就應與預算目標指標相對應。

　　(一)相對指標和絕對指標

　　在預算考評中，相對指標與絕對指標應結合運用。不同的責任中心，其預算目標不同，采用的考核指標也不盡相同。通常，對于成本費用中心的有關部門，其主要考核指標是成本費用控制總額、增減變動額和升降率;對于利潤中心的生產經營部門，一般采用邊際貢獻、營業(yè)利潤、營業(yè)利潤率等指標;對于投資中心的子公司，主要考核指標是剩余收益等。

　　(二)定量指標和定性指標

　　在預算考評中，一般比較重視定量指標，因為定量指標數據比較容易計算，是看得見的指標。但是，有時定量指標受定性指標的影響，忽視定性指標，可能會降低定量指標的效果。比如，某個制造企業(yè)，裝置設計時要求采用高品質材料，多年來生產部門材料消耗一直處于先進水平，近年由于高品質材料市場價格居高不下，產品利潤空間大大降低。技術部門認為可以通過改用低品質材料來降低成本，這樣，生產部門的材料消耗量預算指標將會被突破，并失去自己消耗率的先進地位。此時，考核指標的確定就必須考慮企業(yè)的整體發(fā)展。

　　(三)財務指標和非財務指標

　　在構建預算考評指標體系時，應該注意財務指標與非財務指標的融合。財務業(yè)績指標通常在預算考評中占主導地位，因為它能與當期業(yè)績直接掛鉤，具有數據容易取得、較為規(guī)范等優(yōu)點。但是，隨著企業(yè)經營環(huán)境的變化，單純用財務業(yè)績指標進行考評，其局限性越來越明顯。如，會計信息失真導致考評的不真實;注重已實現的業(yè)績而忽視未來的發(fā)展能力，容易導致長、短期利益的失衡;更傾向于內部化，而忽視其市場的競爭地位及其變化等。非財務業(yè)績指標注重企業(yè)的成長與戰(zhàn)略性，注重收益的穩(wěn)定與長期性。它能促使經營者更加注重市場的開拓、員工積極性的激勵等，這些都是財務指標難以做到的。因此，在預算考評中，應納入非財務業(yè)績指標。常見的非財務指標主要包括市場占有率、產品質量與服務指標等。在預算考評中納入非財務指標，既強調對財務指標的考核，又注重對非財務指標的評價，這是符合現代市場發(fā)展需要的。表1是對五國企業(yè)運用非財務指標評價企業(yè)業(yè)績的一個排列。此外，還有些企業(yè)試著引入平衡記分卡等戰(zhàn)略管理工具。平衡記分卡從財務(Financial)、顧客(Customers)、內部業(yè)務流程(InternalBusinessProcesses)、學習與成長(LearningandGrowth)等方面全面評價企業(yè)的經營業(yè)績。平衡記分卡對于領先指標的關注，使企業(yè)更關注過程，而不僅僅是事后的結果。它從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，即企業(yè)的長期目標開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標。它既關注企業(yè)的長期發(fā)展，又關注企業(yè)近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好的結合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差等缺點，同時也使企業(yè)的年度計劃和公司的長遠發(fā)展方向一致起來。當然，預算考評指標體系的構建，除了應考慮指標的選擇外，還需考慮指標權數的確定。

　　預算獎懲制度體系的安排

　　(一)獎懲制度體系的構建原則

　　在獎懲制度的設計和運用中，應注意遵循以下原則：獎懲制度必須結合各責任中心的預算責任目標制定，體現公平、合理、有效的原則;獎懲計算要簡明。無論以什么方法為基礎，獎懲額的計算方法必須簡明易懂。否則，除專業(yè)人員外無人能懂，只會徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性;要形成嚴格的考評機制。是否獎懲取決于考評的結果，考評是否正確直接影響獎懲制度的效力;要把過程考評和結果考評相結合，把即時獎懲與期間獎懲相結合。一方面，要求在預算執(zhí)行過程中，隨時考核各責任中心的責任目標和執(zhí)行情況，并根據考評結果當即獎懲;另一方面，要求一定時期終了，根據全面預算的執(zhí)行結果，對各責任中心進行全面考評，并進行相應的獎懲。

　　(二)獎懲方式的設計與選擇

　　獎懲方式的設計主要包括如下幾方面內容：首先，設定獎懲對象。獎懲對象既可以是全體員工，也可以是部門。它們都是對期初所設定的預算目標，在期末進行考核，看實現到什么程度，并與獎懲掛鉤，這樣能起到獎勤罰懶的作用。但是，兩者之間也存在一定的差別。前者的各個對象之間的實際差異與努力程度較為明顯，考核內容也能直接反映在報酬上，而后者則注重各部門間職務內容的不同以及團隊合作方法，因為其對目標的實現程度有很大影響。筆者認為，部門和小組團隊作為獎懲對象較好，因為它更符合現代企業(yè)團隊作戰(zhàn)的現實狀態(tài)，而且有利于加強團隊合作。其次，選擇獎金分配方式。目前，獎金分配方式主要有兩種：一是先計算確定分配的總預算，再決定個人分配額;二是直接計算對個人的分配額。后者一般適合于以管理者為獎勵對象的企業(yè)。一般來說，大多數企業(yè)都采用第一種方式。它能在一定程度上杜絕濫用晉升機會增加獎勵。當然，獎金分配預算還應該與企業(yè)的業(yè)績相掛鉤。

　　還應注意，企業(yè)內部建立獎懲制度，其目的是將企業(yè)員工的利益與企業(yè)目標聯系起來。從財務會計系統(tǒng)中獲得的指標，如利潤中心的利潤等，作為衡量各部門業(yè)績和獎勵部門經理的基本依據。這樣的考評與獎懲制度，有助于刺激各部門為企業(yè)做出更多貢獻。但是，利潤通常反映短期的經營成果，部門經理極可能為獲得更多的短期利潤而犧牲企業(yè)長期業(yè)績。為了克服這一缺陷，企業(yè)應依據綜合業(yè)績指標，對各責任單位的當期業(yè)績進行獎勵，或給予部門經理期權獎勵等。

　　總之，預算考評并不完全是對責任單位或個人的業(yè)績進行評估，它更深層的目的是為了有效地推動責任單位和個人的行為表現，引導企業(yè)全體員工共同朝著企業(yè)整體預算目標邁進。因此，在設計預算考評制度的時候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標和全面預算管理體系緊密結合在一起，將預算考評與企業(yè)績效管理有機結合起來。只有這樣，才能將個人目標與企業(yè)目標協(xié)調一致，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略的實現。

　　參考文獻：

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　　2.楊雄勝.高級財務管理[M].東北財經大學出版社，2004